<<
>>

Стратегическая гибкость

Стратегические намерения — это, как правило, заинтересованность в достижении устойчивого конкурентного преимущества. Однако в некоторых динамично развивающихся отраслях УКП подобны движущейся мишени, в которую трудно попасть: слишком много неопределенностей, чтобы своевременно делать необходимые прогнозы о потребностях покупателей, технологиях, позициях конкурентов и т.
д. В таких условиях есть другой выход — повышение степени стратегической гибкости, позволяющей компании своевременно воспользоваться первой привлекательной возможностью.

К стратегической гибкости (умение корректировать или разрабатывать стратегии в ответ на внешние или внутренние изменения) ведут разные дороги, включая операции на разнообразных товарных рынках с использованием различных технологий, создание резерва ресурсов и организационной структуры и культуры, которые поддерживали бы изменения.

Деятельность на многочисленных товарных рынках или применение разнообразных технологий означает, что компания уже закрепляется в разных сферах бизнеса. Так, если намечается переключение спроса на новый товарный рынок или появление новой технологии, организации не приходится начинать с нуля (со всеми вытекающими отсюда рисками и временными затратами). Ей достаточно направить имеющиеся ресурсы на расширение одного из видов бизнес-деятельности. Организация может намеренно поддерживать некоторые сферы деятельности с невысокими доходами, с тем чтобы обеспечить себе в случае непредвиденных рыночных изменений стратегическую гибкость. Например, инвестиции корпорации General Motors в Saturn приносили весьма скромную прибыль. Однако, если бы по решению ОПЕК или в случае войны наступил бензиновый кризис, наличие этого подразделения обеспечило бы GM неплохие конкурентные возможности.

Повышению степени стратегической гибкости способствуют инвестиции в недоиспользованные активы. В качестве очевидного примера можно привести поддержание ликвидности (как запас в $20 млрд у компании Toyota), чтобы в случае возникновения возможности или проблемы без промедления обеспечить необходимое финансирование. Наличие свободных ресурсов в сфере распределения, исследований

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

237

и разработок или в кадровом составе тоже улучшает способности фирмы к быстрому реагированию.

Еще один фактор стратегической гибкости — поддерживающая изменения организационная культура. Такая культура начинается с умения распознавать возможности и угрозы, возможно с использованием системы сбора и анализа информации о внешней среде (см. главу 6). Для нее также характерен предпринимательский стиль, обеспеченный соответствующей организационной структурой и системами вознаграждения, стимулирующими менеджеров к созданию действенных стратегий и использованию возможностей. Ментальность стратегически гибкой организации должна быть подчинена идее «Заряжай, целься, пли!».

Заключительное предостережение

Стратегическое видение требует умения не поддаваться многочисленным соблазнам, а также дисциплины и готовности выполнить приказ. Слишком динамичное видение перестает быть таковым, и риск опрокинуться при «ловле волны» совершенно реален.

Уроки фатальных ошибок американских компаний =^=

Анализ некоторых грубейших ошибок в бизнесе позволяет выделить четыре смертельно опасных заблуждения:16 1.

У нас слишком большие затраты на оплату труда. На самом деле заработная плата составляет лишь небольшой процент от добавленной стоимости. Более того, на наиболее эффективных производствах доля зарплаты превышает среднеотраслевую; просто они лучше используют и лучше мотивируют своих работников. 2.

На дешевых товарах денег не заработать. На самом деле то, что вчера было дешевым (радиоприемником, полупроводниковым устройством), завтра вполне может стать основой для технологии, производства и маркетинга продукции класса «high-end». 3.

Мы не можем это продать. Американские компании пытались продавать самые разные товары, начиная от микроволновых печей (крупные производители бытовой техники) и заканчивая факсимильными аппаратами {Xerox, первой представившая серийный телефакс), используя свои традиционные маркетинговые методы. В действительности продвижение инновационных товаров требует использования новых решений. 4.

Дешевле приобрести новый бизнес, чем развивать его самостоятельно. Отношение к СБЕ как к автономным фирмам, которые легко покупаются и продаются, препятствует достижению синергизма между ними, переключает внимание на внешние способы вложения капитала (хорошо там, где нас нет) и заставляет относиться к необходимым для выживания инвестициям как к рядовым капиталовложениям. 5.

238

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Главные идеи •

Ориентированная на создание УКП стратегия должна быть ценной для рынка и подкрепляться невоспроизводимыми конкурентами активами и компетенциями. Наиболее распространенными УКП являются репутация производителя высококачественных товаров, поддержка покупателей и узнаваемая торговая марка. •

Устойчивость синергизма объясняется тем, что он базируется на уникальных характеристиках организации. •

Стратегический оппортунизм сфокусирован на настоящем, когда основное внимание уделяется существующим возможностям и стратегическим альтернативам. Стратегическое же видение предполагает долгосрочную перспективу и минимум изменений в стратегии. Оппортунизм нередко ведет к стратегическому дрейфу, видение — к стратегической неуступчивости. •

Стратегические намерения соединяют стратегическое видение и устойчивую одержимость. Использованию организацией стратегических возможностей и устранению стратегических проблем способствует ее стратегическая гибкость.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007

Еще по теме Стратегическая гибкость:

  1. Стратегическая гибкость
  2. Оценка стратегической гибкости и уровня синергии
  3. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния Стратегическая зона хозяйствования
  4. Занятие 36 ГИБКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ
  5. Занятие 36 ГИБКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ
  6. СОХРАНЯЙТЕ ГИБКОСТЬ
  7. 11.3.2. Гибкость производства как экономическая категория
  8. § 6. Гибкость и стабильность на рынке труда. Европейская политика «гибкобильности»
  9. 2. ГИБКОСТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ.
  10. ЗАДАНИЕ 1 Гибкость или жесткость?
  11. Гибкость определенных качественных характеристик
  12. История развития стратегической авиации Создание первых стратегических бомбардировщиков
  13. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
  14. Стратегические направления и стратегические фракции
  15. Глава 3. Модель стратегического состояния организации (стратегический куб)