Сильные и слабые стороны конкурента

Сильные и слабые стороны конкурента определяются наличием или отсутствием у него определенных активов или компетенций. Такие активы, как известное имя или хорошее местоположение, равно как и такие компетенции, как умение разрабатывать эффективные программы продвижения, являются сильными сторонами соперника.

Глава 4. Анализ конкурентов

109

Чтобы проанализировать сильные и слабые стороны конкурента, необходимо определить релевантные данной отрасли активы и компетенции, что предполагает ответы на ряд вопросов (рис. 4.4). 1.

Почему успешные компании добиваются успеха? Чем объясняются низкие результаты фирм? 2.

Что мотивирует покупателей? 3.

От чего зависит величина основных компонентов издержек? 4.

Какие барьеры мобильности существуют в отрасли? 5.

Какие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить конкурентные преимущества?

Рис. 4.4. Определение релевантных отрасли активов и компетенций компании

1. Какие компании добиваются успеха? Какие активы или компе тенции определяют его? Какие компании являются хронически от стающими? Почему? Каких активов или компетенций им недостает?

Обеспечивающие УКП активы и компетенции по определению должны со временем оказывать значительное влияние на результаты деятельности компаний. Следовательно, релевантные отрасли активы и компетенции идентифицируются в процессе анализа полученных фирмами результатов. Обычно лучшие компании развивают и поддерживают несколько ключевых активов и компетенций, на которых и базируется их деятельность. И наоборот, недостаток некоторых релевантных активов и сфер компетенций должен со временем заметно отразиться на показателях деятельности слабых конкурентов.

Например, лучший производитель компьютерных томографов, компания General Electric, имеет передовые производственные технологии, обладает развитыми исследовательскими способностями, системами, пользуется отличной репутацией у сбытовых и обслуживающих организаций, а также располагает крупным парком установленного оборудования.

2. Что мотивирует покупателей? Что для них действительно важно?

Мотивы покупателей определяют решения о покупках, а следовательно, и потенциально способные создать значимые преимущества активы и навыки. Покупатели тяжелой строительной техники, например, ценят сервисную поддержку и своевременные поставки запасных частей для ремонта. Компания Caterpillar обещает «Доставку запчастей в любую точку мира за 24 часа», что является ключевым активом в силу его значения для покупателей. Разрабатывая новые модели ком-

110

Часть II. Стратегический анализ

пьютеров, компания Apple исходит из желания дизайнеров работать с удобным интерфейсом на удобной платформе.

Анализ мотивации покупателей позволяет также или выявить активы и компетенции, которые компания обязана будет развить, или выработать стратегию, для реализации которой они не имеют значения. Если основным критерием покупки легкой пищи является свежесть, то наличие данного качества у марки имеет решающее значение для успеха на рынке. Компания, которой недостает компетенций в важной для покупателей сфере, может испытывать трудности даже при наличии других значительных УКП.

3. На какой стадии производственного цикла создается наиболь шая добавленная стоимость? От чего зависит величина основных ком понентов издержек?

Анализ отраслевой структуры издержек позволяет определить, какая статья себестоимости вносит наибольший вклад в суммарные издержки. Наличие преимущества в издержках на такой стадии может быть значительным УКП, как бы оно ни использовалось: для снижения цены товара или для его дифференцирования. Преимущества в издержках на менее важных с точки зрения формирования себестоимости стадиях уже не столь значительны. В производстве металлических банок относительно велики транспортные расходы, поэтому конкурент, производства которого расположены вблизи покупателей или прямо на предприятиях покупателя, имеет возможность добиться существенной экономии.

4. Рассмотрим звенья цепочки создания стоимости.

Для определения наиболее важных с точки зрения увеличения издержек компонентов можно воспользоваться предложенной М. Портером концепцией цепочки создания стоимости (ценности).7

Цепочка создания стоимости (рис. 4.5) состоит из двух типов образующих стоимость действий, каждое из которых нужно рассмотреть при оценке конкурента.

Первичные стоимостные виды деятельности: •

Внешняя логистика — транспортировка и складирование материалов. •

Операции — преобразование материалов в готовые товары. •

Внутренняя логистика — обработка заказов и распределение. •

Маркетинг и продажи — коммуникации, ценообразование, управление каналами. •

Сервис — установка, ремонт, поставка запчастей. •

Глава 4. Анализ конкурентов

111

Первичные виды деятельности Рис. 4.5. Цепочка создания стоимости

Вспомогательные стоимостные виды деятельности: •

Материально-техническое снабжение — процедуры и информационные системы. •

Технологическое развитие — совершенствование товара и процессов/систем. •

Управление человеческими ресурсами — наем, обучение, оплата труда. •

Инфраструктура фирмы — общее управление, финансы, бухгалтерский учет, связи с органами власти, управление качеством.

Нередко предполагаемый цепочкой создания стоимости линейный поток не позволяет правильно оценить возможности конкурента, особенно в сфере э-коммерции. Другой вариант — поиск ответа на вопрос о том, какие компоненты цепочки позволяют конкуренту обеспечивать выгоды для покупателей либо снижать издержки.8

У компании eBay, например, такие компоненты можно найти в операциях, поддержке покупателей и услугах по проведению аукционов. Кроме того, дополнительное преимущество приносят некоторые альянсы, например с A OL и iEscrow.

Контрольный перечень сильных и слабых сторон

На рис. 4.6 представлен контрольный список областей, в которых фирма-конкурент может быть сильна или слаба. Первая категория — инно-

112

Часть II.

вации. Одной из сильных сторон Као Corporation является ее способность создавать инновационные продукты в таких товарных категориях, как мыло, стиральные порошки, средства для ухода за кожей и даже дискеты. Все ее новые разработки обычно отличаются высоким техническим уровнем. В наукоемкой отрасли индикаторами инновационно-сти фирмы в целом могут служить расходы на ИИР и внимание к фундаментальным/прикладным исследованиям. Окончательными оценками способности к инновации являются результаты этих процессов в виде характеристик и свойств продуктов, новых товаров, модификаций существующих изделий и патентов.

Второй категорией сильных и слабых сторон конкурента является производство. Пожалуй, именно оно является основной сильной стороной полупроводникового бизнеса компании Texas Instruments. Одной из главных сильных сторон производства следует признать источники значительной экономии затрат. Есть ли в зданиях, сооружениях и оборудовании, в доступе к сырью и материалам, в уровне вертикальной интеграции или в типе рабочей силы что-то такое, что обеспечивало бы весомое преимущество в затратах? Наличие избыточных производственных мощностей может означать увеличение постоянных издержек, с одной стороны, в то время как с другой, в случае роста рынка, оно становится источником силы.

ИННОВАЦИИ •

Техническое превосходство товара или услуги •

Разработки новых товаров •

ИИР •

Технологии •

Патенты

ПРОИЗВОДСТВО •

Структура издержек •

Гибкое автоматизированное производство •

Доступ к сырью и материалам •

Вертикальная интеграция •

Отношение и мотивация рабочих •

Производственные мощности

ФИНАНСЫ - ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА •

От основной деятельности •

От чистых высоколиквидных активов •

Глава 4. Анализ конкурентов

113

Возможности заимствований и финансирования за счет выпуска акций Готовность материнской компании к финансированию дочерней

МЕНЕДЖМЕНТ

Качество менеджмента высшего и среднего звена

Знание бизнеса

Культура

Стратегические цели и планы

Предпринимательский стиль

Система планирования/организации деятельности

Лояльность — текучесть кадров

Качество стратегических решений

МАРКЕТИНГ

Репутация товаров

Характеристики/отличия товаров

Узнаваемость торговой марки

Широта товарного ассортимента — технические возможности систем

Ориентация на покупателя

Сегментирование/фокусирование

Дистрибуция

Отношения с розничными торговцами

Навыки рекламы/стимулирования

Торговый персонал

Обслуживание покупателей/поддержка товара

ПОКУПАТЕЛИ

Число и лояльность

Доля рынка

Рост обслуживаемых сегментов

Рис. 4.6.

Третья сфера — финансы, умение создавать или привлекать денежные средства как для краткосрочных, так и для долгосрочных проектов. Явное преимущество имеют здесь компании с «глубокими карманами» (финансовыми резервами), так как они имеют возможность осуществлять непозволительные для других фирм стратегии. Сравните, например, возможности General Motors и Chrysler или Miller и Budweiser с небольшими региональными пивоваренными заводами. Одним из главных источников средств является основная деятельность. Какова природа денежных потоков, которые создаются и будут генерироваться при из-

114

Часть II. Стратегический анализ

вестном использовании капитала? Другими источниками являются денежные средства и другие ликвидные активы, а также поддержка со стороны материнской фирмы. Немаловажную роль здесь играет способность компании обосновать потребность в кредите или увеличении основного капитала и готовность к использованию источников средств.

Четвертая категория — менеджмент. Контроль и мотивация порой совершенно несопоставимых видов бизнеса — сильная сторона GE, Sony, Disney и других диверсифицированных компаний. Важным активом многих фирм являются качество, проницательность и лояльность (характеристикой Чему служит текучесть кадров) высшего и среднего менеджмента. Еще один аспект, о котором невозможно не упомянуть, — культура. Ценности и нормы организации могут служить источником энергии одних стратегий и стать непреодолимой преградой на пути осуществления других. В частности, некоторые организации, такие как ЗМ, обладают как предпринимательской культурой, позволяющей им открывать новые направления деятельности, так и необходимыми для их развития организационным навыками. В некоторых случаях на первый план выдвигается умение ставить стратегические цели и разрабатывать планы. В какой мере компания обладает видением и волей и способностями к их воплощению на практике?

Пятая область — маркетинг. Во многих случаях, особенно в сфере высоких технологий, самой сильной стороной маркетинга оказывается товарный ассортимент: его широта, репутация качества и особенности, отличающие товары фирмы от продукции конкурентов.

И последняя сфера — покупатели. Насколько широк их круг, насколько они лояльны к компании? Как покупатели фирмы-конкурента оценивают ее предложения? Какие затраты понесут покупатели, если ре-

Глава 4. Анализ конкурентов

115

шат переключиться на другого поставщика? Каковы размеры и потенциал роста обслуживаемых сегментов?

Схема распределения сил конкурирующих сторон

Вслед за определением наиболее значимых активов и компетенций необходимо произвести оценку собственной фирмы и ее главных конкурентов или стратегических групп конкурентов. То, что будет получено в результате, называется схемой распределения сил конкурирующих сторон и представляет собой резюме активов и компетенций соперников по рынку.

Завоевание УКП практически всегда предполагает, что по релевантным для данной отрасли и стратегии одному или более активам или сферам компетенций компания превосходит целевых конкурентов. Вот почему информация о ситуации с активами и сферами компетенции в фирмах-конкурентах имеет столь большое значение для разработки и оценки стратегии.

Если позицию компании в плане активов и компетенций нельзя назвать наилучшей, необходимо либо усилить внимание к осуществлению стратегии, либо модифицировать ее, либо приниматься за разработку новой. Иногда между конкурирующими фирмами какие-либо видимые точки различия просто отсутствуют. Компетенции, имеющиеся у всех конкурентов, не могут быть основой УКП. Например, для авиапассажиров важна безопасность полетов. Однако в отношении уровня подготовки пилотов и технического состояния самолетов все авиакомпании воспринимаются как равные, поэтому данные компетенции не могут рассматриваться в качестве основы УКП. Конечно, если какая-то авиакомпания сможет убедить пассажиров, что она обеспечивает высокий уровень защиты от возможных террористических актов, тогда у нее действительно может появиться УКП.

Рынок автомобилей повышенной комфортности

На рис. 4.7 представлен образец схемы распределения сил конкурирующих сторон на примере рынка автомобилей повышенной комфортности. Слева указаны важные для этой отрасли активы и навыки, объединенные в две группы: обеспечивающие успех и второстепенные. Основные конкуренты перечислены в заголовках столбцов. Каждая ячейка имеет цветовой код, отражающий позиции марки в отношении каждой категории активов или сфер компетенций: сильная, выше среднего, средняя, ниже среднего или слабая.

Рис. 4.7- Схема сил конкурентов для рынка автомобилей повышенной комфортности (США)

Глава 4. Анализ конкурентов

117

Суммарный показатель служит общей оценкой сильных и слабых сторон представленных десяти марок. Некоторые из них можно назвать несопоставимыми, такие как «Ford Lincoln» и «Lexus» или «BMW» и «Audi». «BMW» же и «Lexus» занимают во многом сходные позиции.

Анализ субрынков

Во многих случаях рекомендуется проводить анализ субрынков или стратегических групп, возможно, для отдельных товаров. Фирма может конкурировать не со всеми компаниями в отрасли, а только с теми, кто выпускает схожие товары или осуществляет аналогичные стратегии. Например, если взять субрынок безопасных автомобилей, то наиболее сильной может оказаться позиция Volvo, а если речь идет о так называемых «автомобилях для водителя», то BMW.

Процесс анализа

Процесс разработки схемы распределения сил конкурирующих сторон может оказаться чрезвычайно информативным и полезным. Один из подходов — предложить нескольким менеджерам самостоятельно составить такие схемы. Различия между ними продемонстрируют отличия используемых ими предположений и информационных ресурсов. На этапе общего обсуждения произойдет обмен необходимыми сведениями, будут определены и структурированы стратегические неопределенности. Например, расхождение мнений о репутации качества товаров фирмы-конкурента может привести к появлению стратегической неопределенности и стать поводом для поведения маркетингового исследования. Другой подход состоит в том, что схема изначально разрабатывается группой менеджеров, возможно, после некоторой подготовительной работы. По возможности должна использоваться объективная информация из лабораторных испытаний или исследований восприятия покупателей. Потребность в такой информации становится очевидна при первом же расхождении мнений об оценках конкурентов по тому или иному показателю.