РОЛЬ стратегического позиционирования

318

Часть III.

думанной, законченной. Однако у стратегического позиционирования есть и другие, более заметные роли (см. рис. 12.1).

Одной из таких ролей является стимулирование и направление всех стратегических инициатив в организации, от выбора исследовательских проектов до производства и продвижения товара. Позиция определяется исходя из общего стратегического направления, а потому предполагает программы и инициативы определенного характера. Например, если мы хотим быть э-компанией, какие программы и предложения будут ожидать от нас покупатели? Не соответствующие стратегической позиции инициативы и программы должны получать меньший приоритет или ликвидироваться.

Вторая роль стратегического позиционирования заключается в определении коммуникативной программы. Хорошая стратегическая позиция, действительно дифференцирующая товар и релевантная для покупателей, не только служит точкой опоры для внешних коммуникаций, но и, ввиду своей долгосрочности, обеспечивает их постоянство.

Третья роль состоит в демонстрации организационных ценностей и культуры для работников и партнеров компании. Внутренние коммуникации столь же важны для успеха, сколь и контакты с покупателями. Линн Апшоу, консультант по коммуникациям из Сан-Франциско, советует задать работникам и партнерам следующие два вопроса. •

Знаете ли вы, что символизирует собой компания? •

Важно ли это для вас?

Положительные ответы на оба вопроса означают, что работники и партнеры по бизнесу понимают стратегию компании и верят в нее. В противном случае фирме вряд ли удастся полностью раскрыть стратегический потенциал. Очень многие компании пребывают в состоянии бесцельного дрейфа, ничего конкретного собой не символизируя.

Стратегическая позиция компании — аналог индивидуальности (и связанных с нею аспирационных ассоциаций) торговой марки, о чем подробно рассказывается в книгах «Building Strong Brands» и «Brand Leadership».1

В некоторых случаях эти концепции представляют собой одно и то же, в общем же случае понятие стратегической позиции является более широким.

Глава 12. Стратегическое позиционирование 319

Стратегическая позиция способна оказать самое серьезное влияние на перспективы компании, наглядным подтверждением чему служат такие фирмы, как Virgin Atlantic Airlines, IBM и Charles Schwab.

Virgin Atlantic Airlines

В 1970 г. в Лондоне Ричард Брэнсон с друзьями основали Virgin — небольшую фирму, торговавшую музыкальными пластинками по почтовым заказам. А уже в середине 1980-х гг. компания владела сетью магазинов грампластинок и стала крупнейшим звукозаписывающим лейблом в Великобритании. На Virgin записывали свои альбомы такие звезды, как Фил Коллинз и Бой Джордж, «Sex Pistols» и «Rolling Stones». В 1990-е гг. розничный бизнес компании включал в себя более 100 разбросанных по всему миру «мегамагазинов». Многие из них, например магазин на Таймс-сквер в Нью-Йорке, своими вывесками, размерами и дизайном интерьера служили наглядной демонстрацией индивидуальности торговой марки.

В феврале 1984 г. Р. Брэнсон, находивший авиаперелеты скучным и неинтересным занятием, решил создать авиакомпанию Virgin Atlantic Airlines, на авиалайнерах которой удовольствие от полета должны были получать не только обладатели билетов в салон первого класса, но и все пассажиры. Не обращая внимания на мрачные прогнозы (и яростное противодействие British Airways), в конце 1990-х гг. Virgin Airlines вышла на вторые места на большинстве обслуживаемых рынков и маршрутов. Мало того, ее показатели потребительской осведомленности и репутация находились на уровне крупнейших международных перевозчиков, включая авиакомпании с высоким уровнем сервиса, такие как Singapore Airlines, стабильно получавшие высокие оценки по уровню доверия, качеству обслуживания и новизне идей.

Экстраординарное качество сервиса

В пассажирских авиаперевозках есть тысячи «моментов истины», когда клиент ощущает на себе качество сервиса (или отсутствие такового). В этом смысле позицию Virgin можно назвать экстраординарной — компания не только предложила широкий базовый набор услуг, но и массу новых, оригинальных, заставляющих пассажира воскликнуть: «Класс!» В 1986 г. Virgin первой оборудовала салоны авиалайнеров

320

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

спальными креслами {British Airways отреагировала лишь девять лет спустя); ввела услуги по доставке пассажиров в аэропорт и из аэропорта на автомобиле с водителем (или на мотоцикле — для тех, кто путешествует налегке); массаж во время полета; специальные кресла для детей; индивидуальные телевизоры для пассажиров бизнес-класса; регистрационные стойки на подъезде к автостоянкам в аэропортах; и новые салоны с уровнем сервиса, превышающим традиционно принятый в бизнес-классе. Так, к услугам пассажиров первого класса имеются массажисты и косметологи, душ, джакузи, кровати для сна, а по прибытии в аэропорт назначения такой пассажир может облачиться в сшитый по его мерке костюм.

Ценность за деньги

Места в салоне высшего класса в Virgin Atlantic стоят столько же, сколько в бизнес-классе в других авиакомпаниях, а уровень сервиса соответствует первому классу. Места в среднем классе продаются по тарифам туристического салона, а билеты экономичного класса реализуются со скидкой. Пассажиры получают реальную возможность экономии, однако Virgin никак не подчеркивает данную ценовую позицию. Дешевизна как таковая отнюдь не в характере марки «Virgin».

Альтернативная компания

Бизнес-модель Virgin проста. Как правило, компания входит в рынки и отрасли, в которых доминируют крупные, всем известные игроки (такие как British Airways, Coca-Cola, Levi Strauss, British Rail, Smirnoff).

Индивидуальность торговой марки «Virgin»

Марка «Virgin» отличается сильным, возможно, резким характером, отражающим броские инновации в сервисе и ценности самого Ричарда Брэнсона. «Virgin» можно представить как человека, который:

Глава 12. Стратегическое позиционирование

321

• презирает правила; •

обладает чувством юмора (иногда слишком развитым); •

является новичком, готовым сразиться с «истэблишментом»; •

компетентен, умеет работать, придерживается высоких стандартов.

Что интересно, такая индивидуальность обладает несколькими никак не связанными друг с другом характеристиками: марка представляется нарушителем правил и норм, любителем повеселиться, отважным и компетентным. Многие компании, быть может, и хотели бы иметь подобный набор, да чувствуют, что должны выбирать какой-то один из этих полюсов. И дело тут не только в личности самого Р. Брэнсона, но и в том, что все грани его личности находят — действительно находят! — отражение в деятельности Virgin.

Компания Virgin — замечательный пример того, что правильно выбранная стратегическая позиция позволяет организации расширить свою деятельность за все мыслимые и немыслимые рамки. Компания не ограничилась деятельностью на рынке звукозаписей или сферой развлечений, а превратилась из сети музыкальных магазинов в авиакомпанию — производителя прохладительных напитков, презервативов и десятков других товаров.

Вообще говоря, если бы решение о создании авиакомпании под торговой маркой «Virgin», ассоциировавшейся тогда не более чем с рок-музыкой и молодостью, не удалось достойно воплотить в жизнь, его приводили бы как пример одной из грубейших стратегических ошибок в истории. Но поскольку авиакомпания добилась успеха и смогла обеспечить покупателям одновременно и ценность, и качество, и особый стиль, и новизну, у марки «Virgin» появились ассоциации, более не ограничивающие ее каким-то одним типом товара. Элементы ее стратегической позиции — экстраординарное качество сервиса, ценность

21-2998

322

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

за деньги, статус альтернативной компании, уникальность — могут работать на широчайший спектр продуктов. «Virgin» стала маркой стиля жизни, у нее появились наикрепчайшие связи с покупателями, основанные отнюдь не только на функциональных выгодах продуктов из определенной товарной категории.

Успех «Virgin» в известной мере обусловлен исключительной способностью марки постоянно быть на глазах у публики, что стало возможным благодаря активным усилиям самого Р. Брэнсона. Понимая, что по объемам рекламного бюджета Virgin Atlantic не в силах тягаться с British Airways, с тем чтобы создать осведомленность и ассоциации с маркой, Р.

Пропагандистские усилия Р. Брэнсона не ограничивались Virgin Atlantic. На торжественном открытии Virgin Bride — компании, организующей проведение свадебных торжеств, — он появился в платье невесты. В 1996 г. на открытии первого американского мегамагазина на Таймс-сквер Р. Брэнсон (воздухоплаватель, побивший несколько мировых рекордов) спустился к публике на огромном серебряном шаре с высоты 30 метров. Эти и другие трюки вызвали неожиданно много отзывов в прессе, послужили мощным бесплатным пропагандистским оружием и помогли ей во всех отношениях.

Р. Брэнсон мастерски исполняет свою роль. С помощью своего истинно британского юмора и популярного во все времена презрения к системе он внушил потребителям любовь к себе. Ни разу не отступив от базовых ценностей марки (качество, ценность за деньги, альтернативный статус и характерная личность) он завоевал их доверие и лояльность. Свидетельств этой веры потребителей в Р. Брэнсона и «Virgin» более чем достаточно. Когда радиостанция ВВС опросила 1200 человек на предмет наиболее подходящей личности для составления новых Десяти заповедей, Р. Брэнсон оказался четвертым в списке, уступив матери Терезе, Папе Римскому и Аархиепископу Кентерберийскому. Когда одна британская ежедневная газета провела опрос на тему наиболее подходящего кандидата на пост мэра Лондона, Р. Брэнсон занял первое место со значительным отрывом от остальных «претендентов».

Глава 12. Стратегическое позиционирование

323

Перед компанией, чья история не знает поражений и состоит из перечня побед и функциональных инноваций, такой как Virgin, стоит сложнейшая задача. Каждая следующая «битва» может стать ее «Ватерлоо». У Virgin эту роль может сыграть ее железнодорожное предприятие. Virgin Rail ежегодно перевозит свыше 30 млн пассажиров, постоянно находится на виду у публики, однако качество работы этого подразделения не полностью подконтрольно компании. У привыкших к безукоризненной работе Virgin Atlantic пассажиров вызывают разочарование посредственный сервис, опаздывающие и отменяемые поезда. Оглядываясь назад, мы понимаем, что столь рискованное предприятие следовало бы назвать другим именем, чтобы не ставить под удар марку «Virgin».

Исходя из этого, главнейшей задачей для Virgin видится управление деятельностью компании в свете старения потребителей ее услуг (и самого Р. Брэнсона), а также стремительного расширения во все новые и новые сферы бизнеса. Сможет ли марка «Virgin» удержать свои позиции во всех своих товарных категориях и сохранить энергичность? Четкая стратегическая позиция и способность к ее реализации — вот что должно помочь компании.

IBM

Стратегическое позиционирование (или его отсутствие) много лет является основным достоянием корпорации IBM. В 1950-е гг. из производителя электронных вычислительных машин (программирование с помощью перфокарт) компания превратилась в производителя компьютеров, а в 1960-е гг.— в организацию, предлагающую надежные системные решения. Известное изречение, что за покупку компьютера IBM никогда никого не увольняли, невероятно усилило эту позицию. Однако принятие антитрестовского закона, согласно которому компания была вынуждена разделить свои сервисные и производственные подразделения, нанесло серьезный удар в самое сердце стратегической позиции IBM. В истории компании начался один из самых трудных периодов.

В середине 1980-х гг. IBM окончательно «сбилась с пути». Ее консалтинговый бизнес атрофировался, позиции персональных компьютеров была подорваны многочисленными клонами, а лидерство в разработке программного обеспечения захватила Microsoft (и другие компании). У IBM не было четкой стратегической позиции, и в результате компания оказалась в кризисе.

Создание стратегической позиции стало одной из первых инициатив нового руководителя IBM Лу Герстнера, возглавившего корпорацию весной 1993 г.3

21*

324

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Несколько фокус-групп с участием менеджеров отделов управленческих информационных систем показали, что IBM воспринимается как умная и инновационная компания, технологический лидер, производитель высококачественного оборудования. Однако те же менеджеры признали, что они отказались бы от приобретения продукции IBM. По их словам, корпорация утратила доверие и поддержку, опозорила всю компьютерную отрасль, преувеличив собственные возможности и отвернувшись от покупателей.

Л. Герстнер предпринял ряд шагов по изменению культуры IBM, начав с программы обязательного общения всех высших менеджеров (включая себя самого) с клиентами. Он положил конец ходившим в коллективе слухам о разделении компании, заявив, что торговая марка «IBM» и синергия единой организации являются ее стратегическим преимуществом. Кроме того, Л. Герстнер определил наиболее перспективные инициативы по выпуску новых продуктов и совершенствованию операций и сделал все необходимое, чтобы обеспечить им должную финансовую поддержку. Все это привело к созданию новой стратегической позиции, подтверждающей имидж IBM как глобального технологического лидера, и одновременному устранению признаков отчужденности и равнодушия.

Идея была внедрена в сознание потребителей при помощи рекламной кампании, разработанной агентством Ogilvy & Mather. В одном из рекламных роликов две шествующие вдоль дороги чешские монахини вели такой разговор (с субтитрами на английском языке): «Жду не дождусь, когда мне установят OS/2». Рекламный слоган «Решения для маленькой планеты» выражал идею глобального лидерства мягко, нарочито приуменьшенно, благодаря чему IBM снова стала тем, чем компания была всегда: фирмой, ориентированной на покупателя и на необходимые ему решения. Считается, что данный шаг вперед помог IBM удержаться на краю пропасти.

Но через несколько лет возникла проблема релевантности решений IBM. Интернет превращался из слухов в реальность, однако в качестве ведущих поставщиков оборудования и опыта для цифрового поколения рассматривались такие компании, как Cisco и Sun. Корпорация IBM вызывала добрые воспоминания, но воспринималась как не соответствующая в силу своего возраста новому деловому климату. Реакция компании выразилась в дополнении стратегической позиции э-ком-мерцией. С момента представления лейбла э-бизнеса в конце 1996 г. IBM потратила на коммуникацию этой концепции в общей сложности $5 млрд. С помощью ряда продуктов и программ (включая несколько

Глава 12. Стратегическое позиционирование

325

э-субмарок ) IBM, к неудовольствию конкурентов, стала специалистом по э-бизнесу.

Как известно из главы 1, в 2003 г. новым руководителем IBM стал Сэм Палмизано, который разработал для компании новую стратегию бизнеса и сопровождающую ее позицию, основанную на концепции э-бизнеса «по требованию». Данная концепция предполагает, что в случае возникновения соответствующей потребности покупатели могут воспользоваться неиспользуемыми возможностями компьютера через управляемую сетевую систему. Как и раньше, для выполнения нового обещания была мобилизована вся организация IBM сверху донизу и использованы различные продукты и услуги.

Большое влияние на стратегическую позицию IBM оказывала ее продукция. В середине 1960-х гг. (когда слово «компьютер» ассоциировалось с UNIVAC, а не с IBM) компания завоевала рынок с помощью «модели 360» — мэйнфрейма, пользовавшегося невероятным успехом и определившего стандарты отрасли на много лет вперед, а также платформой для выпуска многочисленных модернизированных и дополненных версий. «Модель 360» стала основной идеей и субстанцией позиции лидерства IBM в сфере компьютеров.

Свой отпечаток на позиции IBM оставили и три других потребительских продукта (хотя продажи каждого из них составляли лишь небольшую часть от общей выручки компании). Первым из них был оригинальный персональный компьютер (PC, ПК), появившийся на свет в начале 1980-х гг. и заложивший фундамент соответствующего рынка и места IBM на нем. «Персональный» прорыв укрепил позиции IBM как лидера в доминирующей сфере (в мэйнфреймах), ко всему прочему сумевшего «подшустрить», предложив инновационный товар.

Вторым продуктом был «PCjr», «PC Junior» — логичная стратегическая идея, однако ее реализация лишила IBM значительной части тех лучей славы, в которых компания «купалась» после создания PC. Суть идеи состояла в том, чтобы выпустить подобный PC, которым многие покупатели пользовались на работе, домашний компьютер. Однако «PCjr» комплектовался неудобной клавиатурой, в нем отсутствовал жесткий диск и к нему нельзя было подключить принтер. Более того, его первая рекламная кампания (с участием Чарли Чаплина) потерпела неожиданное фиаско. Таким образом, «PCjr» возродил к жизни восприятие IBM как бюрократичной и далекой от пользователя «конторы», душащей все важные и действительно полезные начинания.

Третий продукт IBM, портативный компьютер «ThinkPad», отличался замечательным дизайном, инновационными функциями (взять хотя

326

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

бы новый манипулятор «TrackPoint»), малым весом и высокими рабочими характеристиками. «ThinkPad» стал лидером одного из самых заметных направлений в компьютерной индустрии. Дальнейшие исследования показали, что отношение покупателей к IBM впервые за последние пять лет существенно улучшилось.

Charles Schwab

Компания Charles Schwab появилась на свет в 1975 г. и с тех пор несколько раз полностью модифицировала свою деятельность. Но поскольку в каждом из этих случаев компания не изменяла, а расширяла свою стратегическую позицию, ей ни разу не приходилось заниматься репозиционированием (что предполагает исправление прошлых ошибок или преодоление негативных последствий неудачной программы или политики).

Вскоре после основания Schwab Комиссия по ценным бумагам США отменила регулирование комиссионных процентов, и фирма стала самым настоящим брокером-дисконтером. Такие компании были альтернативой брокерским конторам с полным циклом услуг для тех клиентов, кто не хотел оплачивать консультации (что в худшем случае приводило к конфликту интересов, поскольку брокеру было выгодно увеличение количества сделок, а в лучшем не стоило своих денег, поскольку рекомендации по приобретению ценных бумаг мало чем отличались от случайного выбора).

По мере слияния и объединения конкурентов Schwab модифицировала свою позицию. Компания презентовала себя как лучшего брокера-дисконтера, использующего самые совершенные компьютерные системы, грамотно оформляющего все сделки, предоставляющего услуги высокого уровня и располагающего прекрасными информационными инструментами. Конкурентам не оставалось иного выбора, как сделать акцент на цены услуг (неэффективная для укрепления долгосрочных позиций стратегия).

В 1992 г. компания начала наращивать активы, используя для этого собственную марку «OneSource» и свободные индивидуальные пенсионные счета, превращаясь из брокера-дисконтера в компанию, предоставляющую клиентам возможность удовлетворить любые финансовые потребности. «OneSource» позволяла клиентам выбирать из множества взаимных фондов (с помощью развитой информационной системы), причем бесплатно, так что покупателю не нужно было искать и анализировать предложения разных фирм. Особая поддержка вкладчиков взаимных фондов (взять, к примеру, бюллетень «Schwab Select List»,

Глава 12. Стратегическое позиционирование

327

в котором перечисляются лучшие фонды) со временем только укрепила стратегические позиции компании.

Первые эксперименты Schwab с компьютерным оформлением сделок с ценными бумагами вызвали непонимание, разочарование и даже негодование у клиентов, которые в силу тех или иных обстоятельств не могли воспользоваться услугой. Несмотря на это, в 1997 г. Schwab начала работу в Интернете (рискуя потерять основную массу комиссионных, приходящихся на заказы по телефону). Будучи одним из первых электронных брокеров, Schwab предложила новую, отличительную услугу, что только утвердило ее позиции лидера в использовании компьютерных систем.

На рубеже веков Schwab добавляет к своей стратегической позиции еще одно направление — финансовый менеджмент. Многие клиенты Schwab теперь относительно богаты и нуждаются в большем объеме консультаций, чем предлагает фирма. Schwab не желает терять выгодных покупателей и в то же время стремится сохранить завоеванные позиции (в соответствии с которыми брокеры с полным циклом услуг берут необоснованно большие комиссионные). Поэтому компания предложила несколько новых фирменных услуг, каждая из которых основана на использовании компьютерных систем.

Мы имеем в виду и 400 независимых советников по инвестициям, за услуги которых клиент платит комиссионный процент (при этом получает развернутые рекомендации), и «портфельных консультантов» в отделениях Schwab, услуги которых оплачиваются по фиксированному тарифу. Кроме того, Schwab предлагает покупателям фирменные программные продукты, такие как «Sell Analyzer», онлайновый инструмент для оценки базовой стоимости портфеля инвестиций, и «Portfolio Tracer», предназначенный для сравнительного анализа эффективности портфеля и различных индексов.

Нельзя сказать, чтобы Schwab изначально планировала расширять свою стратегическую деятельность. Каждый этап является следствием эволюционного процесса: сначала были отдельные взаимные фонды, потом «OneSource», затем компьютерные трансакции, сделки через Интернет, финансовые консультации (и сеть аффилированных компаний-консультантов) и, наконец, полномасштабное управление финансами. Исходные элементы позиции не были ни ликвидированы, ни даже приуменьшены. К ним только добавлялись новые, так что бизнес становился богаче и глубже. Проще говоря, Schwab изменилась, не изменив себе.

328

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Вообще говоря, стратегическая позиция Schwab базируется на трех марках (как у компании The Gap, которая имеет не только магазины своей марки, но также Banana Republic, где продается одежда для состоятельных покупателей, и Old Navy для предпочитающих экономить). Марка-флагман — конечно, «Schwab». Ее дополняют U.S. Trust (фирма, головной офис которой на Парк-авеню украшен панелями ценных пород дерева и позолоченным фарфором) и Cybercorp — фирма, специализирующаяся на дневных сделках. Эти два приобретения помогли Schwab расширить рынок без чрезмерного расширения своей именной марки.4