<<
>>

6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения

Управленческий аппарат организаций большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой: действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т.д.

Самой главной заботой большинства менеджеров на протяжении всей их деятельности были различные изменения; смысл их деятельности в этом направлении заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.

В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности организации. Новые источники неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы. Такие применения, как устаревание используемой организацией технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами, либо создают для организаций серьезные угрозы, либо открывают новые возможности.

Неожиданные изменения – непривычные, но одновременно существенные и быстрые перемены. Скорость их настолько велика, что системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, оказываются неспособными ни воспринимать их, ни реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности организации или какая-либо возможность окажется упущенной.

Если по какой-либо причине организация оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 6.1 кривой «Неучтенные потери». Рано или поздно большинство организаций предпринимают контрмеры. На рис. 6.1 это происходит по истечении времени ТД. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и уменьшение затрат, сделавших производство нерентабельным.

Когда существует возможность выбора, наиболее верное решение – разработка новых изделий, которая позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции – отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт.

Конкретный вид и время реакции различных организаций на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 6.2, организация начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как организация приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих влекут за собой дополнительные расходы – сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 6.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы организация терпит суммарный убыток от основной деятельности S1, измеряемый площадью под верхней кривой, и убыток S2 в размере затрат на предотвращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:

УОБЩ = S1 + S2. (6.1)

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму УОБЩ потери и по возможности обратить их в прибыль.

Когда некоторые неожиданные факторы только начинают влиять на организацию, их воздействие обычно остается скрытом в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности.

Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали организации корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются неэффективными, становится очевидно, что организация столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени ТП на рис. 6.1, моментом начала рационального действия. Это – момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности организации стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.

Некоторые организации, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовем этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 6.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас со стороны управления следуют ответные действия – управление реагирует в момент начала рационального действия ТП, как показано на рис. 6.1.

Во многих других случаях, в особенности в крупных организациях, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные организации игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене.

В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТП на отрезок времени ТЗ (время задержки – ТЗ), как показано на рис.

6.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

1. Запаздывание в системе обычно имеет место в крупных организациях. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она – следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.

2. Запаздывание из-за задержки верификации связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители считают, что, даже несмотря на то, что уровень воздействия угрозы достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в ее реальности, а также в устойчивом характере ее действия. Какой-то период времени они выжидают в надежде, что угроза отпадет сама собой.

3. Запаздывание из-за угрозы статусу обусловлено политическими причинами, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески стремиться избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.

4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, типично для управленческих традиций: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.

Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакции по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат организации. Назовем такой тип реакции реактивным управлением.

Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя.

Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройки.

Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесет организации ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для организаций, располагающих информацией о прошлых событиях. Поскольку значительная доля организаций все еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от организаций, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Однако организации, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своем поведении такую же медлительность, как и реактивные организации. Одна из причин того кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые организациями прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т.е. проекции прошлого характера результатов деятельности организации на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство организации осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей, когда преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут оказаться нереализуемыми.

В настоящее время все большее число организаций применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и так далее, непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера.

Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет организации завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Однако, как показывает практика менеджмента, многие организации оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 6.3, где момент начала рационального действия ТП находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция организации должна начинаться сразу, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы.

Вызванная медлительностью отсрочка ТЗ, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Ее появлению способствуют факторы, которые имеют место и в случае реактивного управления, но по иным причинам.

Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности организации, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой-либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.

Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов.

Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее.

В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чье положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.

С такими руководителями эту точку зрения разделяют и те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказываются принимать всерьез неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.

Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен организации, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования ТП, задержкой вследствие медлительности ТЗ и временем ТР, которое требуется организации, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

1. Ситуация будет оптимальной, если задержка ТЗ находится под контролем и времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие, достаточно. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для организации будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения

ТЗ = ТП - ТР. (6.2)

2. Если реакция наступает прежде, чем проявляется действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы быть завершенной до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:

ТЗ > ТП – ТР. (6.3)

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности ТЗ чрезмерна (ТЗ > ТП), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной:

ТЗ > ТП. (6.4)

4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции ТР выйдет за горизонт прогнозирования ТП:

ТР >ТП. (6.5)

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка, обусловленная медлительностью ТЗ.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители организаций в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТП, продолжительность реакции ТР и задержку вследствие медлительности ТЗ.

Упомянутые три типа поведения (реактивное, активное и плановое) представляют собой типичный спектр разновидностей поведения с точки зрения начала реакции, которые преобразуются друг в друга при изменении исходных определяющих параметров. При составлении описательной модели поведения с точки зрения начала реакции можно выделить следующие понятия.

1. Начало рационального действия ТП, представляющее собой момент, когда в распоряжении организации появляются данные, оправдывающие принятие чрезвычайных мер. ТП может иметь положительное значение после того, как угроза начнет воздействовать на организацию, либо отрицательное значение, основанное на надежном прогнозе приближающейся угрозы.

2. Начало реального действия ТП + ТЗ – момент, когда руководство организации фактически осуществляет чрезвычайные меры, направленные на нейтрализацию угрозы.

3. Временная отсрочка ТЗ, выходящая за предел ТП, может быть разделена на две основные категории:

а) запаздывание системы ТЗC, вызываемое затратами времени на осознание и передачу соответствующим руководителям информации о возможном появлении изменений;

б) поведенческое запаздывание ТЗП, связанное с проверкой правильности информации о наличии проблемы, с противодействием по причинам политического характера и вследствие нежелания иметь дело с угрожающими и непривычными перспективами.

Чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность менеджеров учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Отрезок времени между первым осознанием проблемы и моментом, когда менеджеры организаций приступают к принятию контрмер, может измеряться месяцами или даже годами. Однако неверно представлять себе период, предшествующий началу реакции, как период бездеятельного наблюдения. Повседневная работа руководителей представляет собой постоянное решение проблем, в частности преодоление нежелательных отклонений и планирование мероприятий, обеспечивающих будущий успех организации. В течение периода, предшествующего началу реакции, такое преодоление протекает привычным образом: выявляются, анализируются и исправляются недостатки в рамках установившейся практики и программ обычной деятельности. Значение момента начала действия заключается в том, что он знаменует собой обращение к чрезвычайным, нестандартным, радикальным мерам.

Для наших целей полезно разделить эти чрезвычайные меры на две категории:

1. Меры первой категории направлены на то, чтобы привести деятельность организации в соответствие с дискретными* изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и в ее системе ценностей. К таким мерам, изменяющим лицо организации, относятся проникновение организации в новые сферы бизнеса; отказ от текущей предметно-производственной специализации организации; ее существенная реорганизация; внедрение систем стратегического планирования. Назовем эти действия стратегическими мерами.

* Дискретный [< лат. discretus] – прерывистый, состоящий из отдельных частей; противоположный – непрерывный.

2. Меры второй категории не приводят к изменению привычных отношений, тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Их можно назвать чрезвычайными оперативными мерами.

Оперативные меры, дающие радикальные результаты, будут для большинства организаций привычными и приемлемыми либо потому, что к ним уже прибегали ранее, либо потому, что их результаты можно с достаточной уверенностью предсказать. Стратегические меры будут приемлемыми лишь небольшому числу организаций, для которых радикальные стратегические изменения уже стали способом существования. Большинству организаций, которые в прошлом ограничивались частичными и постепенными стратегическими изменениями, радикальные стратегические меры представляются непривычными, рискованными и пугающими.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе по поведенческим наукам, проиллюстрирована на рис. 6.4. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом.

Если ни одна из этих контрмер не приводит к достаточному улучшению положения, чаще всего делается вывод о том, что в настоящий момент организация неспособна повлиять на сложившуюся ситуацию, но возмущающее воздействие внешней среды имеет временный характер и, если организация сумеет ему противостоять достаточно долго, спад будет преодолен сам собой. При этом организация переходит от контрмер к экономии. План действий теперь заключается уже не в том, чтобы приостановить воздействие угрозы, а в том, чтобы переждать ее. Обычно в таких случаях в первую очередь страдают несущественные виды деятельности, такие, как повышение квалификации руководящих кадров; затем сокращается деятельность, ориентированная на будущее, – научные исследования и опытные разработки, а также капиталовложения; и только в последнюю очередь сокращаются расходы на текущую производственную деятельность.

Организация, управление которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и организация несет чрезвычайные расходы.

По причинам, рассмотренным выше, эта последовательность существенно не изменится, если, как показано в верхнем левом углу на рис. 6.4, организация пользуется экстраполяционным прогнозированием и даже долгосрочным планированием.

Первоначальная реакция на оперативные меры – характерная черта активного управления (рис. 6.5). Организация все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы приступить к реализации последовательных ответных мер, организация анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной, и только после того, как выясняется их безрезультатность, организация решительно переходит к стратегическим мерам.

На рис. 6.6 показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерного для организаций с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация данного типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

Основные отличия между типами организационного поведения, представленными на рис. 6.4, 6.5 и 6.6, заключаются в последовательности принятия управленческих решений. Руководителям организаций приходится принимать решения о последовательности рассмотрения стратегических и оперативных задач и о последовательности принятия конкретных мер в рамках каждой задачи (табл. 6.1).

Реактивное управление является последовательно-последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого опыта процесс проб и ошибок.

Активное управление можно назвать последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; однако когда речь заходит о конкретных мерах, применяется аналитический подход; выявляются и сравниваются альтернативные варианты, и в случае необходимости ряд мер осуществляется паралельно.

Плановое управление представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действия.

На практике встречаются все три типа поведения. Какой тип реакции следует рекомендовать руководителям организаций? Ответ, показанный в двух последних колонках табл. 6.1, заключается в том, что выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1–2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2–3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3–5; в такой ситуации необходимы быстрые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.

<< | >>
Источник: А.Н. ЛЮКШИНОВ. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 375 с.. 2000

Еще по теме 6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения:

  1. 1.1. Сущность стратегического менеджмента
  2. 1.2. Принципы методологии стратегического менеджмента
  3. 1.3. Функции стратегического менеджмента
  4. 1.4. Процесс стратегического менеджмента
  5. 6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения
  6. 6.9. Темы для повторения
  7. 7. Стратегический менеджмент в условиях изменений
  8. 1.1. Сущность стратегического менеджмента
  9. 1.2. Принципы методологии стратегического менеджмента
  10. 1.3. Функции стратегического менеджмента
  11. 1.4. Процесс стратегического менеджмента
  12. 6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения
  13. 6.9. Темы для повторения
  14. 7. Стратегический менеджмент в условиях изменений