<<
>>

Раздел III АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА


Изучив концепцию стратегического менеджмента, т.е. уяснив для себя сущность этого явления, рассмотрев процесс проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на алгоритмах и механизмах их проведения.

Собираясь в дорогу, мы должны оценить, будет ли наш путь легким, сможем ли мы дойти до финиша, хватит ли сил преодолеть те препятствия, которые нам могут встретиться. Так и для организаций начало стратегических преобразований связано с внутренней диагностикой предприятия. Анализ состояния компании — необходимый элемент стратегических начинаний.
Одним из важных элементов для фирмы в плане укрепления конкурентных преимуществ являются издержки производства. Сравнение своих издержек с издержками конкурентов позволяет четко определить свою конкурентную позицию, ответить на вопрос: «Сможем ли мы устоять в конкурентной борьбе? Хватит ли на это сил и средств?»
Вторым инструментом, позволяющим оценить не только финансовую компоненту деятельности организации, но и весь ходдеятельно- сти компании, является анализ цепочки ценностей. Цепочка ценностей позволяет определить основные виды деятельности или звенья различных процессов в организации, где создается стоимость для потребителя. Кроме того, детальное изучение всех элементов этой цепочки и их взаимосвязей позволяет избежать нецелесообразных затрат и повысить эффективность деятельности компании.
Определив свои затраты и выделив те звенья цепи, которые создают стоимость для потребителя, необходимо четко определить последовательность продвижения к намеченным целям.
Структурирование и упорядочение намеченных целей с использованием таких инструментов, как матрицы инциденций и дерево целей, позволяют нам четко определить последовательность продвижения к достижению генеральной цели и значимость каждой из подцелей.
Внутренняя диагностика состояния компании и четкое видение ориентира, к которому мы идем, еще недостаточно для отправления в путь. Необходимо проложить маршрут, изучив рельеф местности, т.е. оценить внешнюю среду организации.

Наиболее часто на практике используют ПЭСТ (или СТЭП)-ана- лиз, который позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на нашу организацию. Данная методика позволяет определить влияние на фирму политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды. Дополнить наше знание позволяет модель пяти сил конкуренции М. Портера. Действительно, было бы наивно предполагать, что только мы стремимся к намеченной цели. Аналогичные цели ставят перед собой и другие организации. Следовательно, если мы заранее узнаем, где нас будут ждать преграды, преодоление их не будет для нас неожиданным и невозможным, ведь если мы проинформированы, значит — вооружены.
Существуют методы, которые позволяют в комплексе оценивать как макро , так и микросреду организации. К их числу относятся SWOT-ана- лиз и вертикальные цепочки ценностей. Алгоритмы реализации данных методов достаточно просты в использовании и дают хорошие результаты.
Казалось бы, все для начала успешного продвижения к намеченной цели известно. Однако стартовые условия у всех компаний разные, поэтому мы должны четко представлять себе свою позицию в конкуренции, т.е. определить, имеем ли мы фору перед другими или, наоборот, стартуем с запозданием.
К методам конкурентного анализа относятся модель Гарвардской школы бизнеса, модель Бостонской консалтинговой группы, модель «Дженерал Электрик — МакКинзи» и многие другие.
Определив конкурентную позицию, мы должны определить, говоря словами Джерома К. Джерома, какой багаж бере м в дорогу. Сколько людей, плывущих по реке жизни, рискует затопить свои ладьи, перегружая их всяким нелепым скарбом, который, как им думается, сделает путешествие приятным и удобным, а на самом деле оказывается просто-напросто ненужным хламом. Выбросьте этот хлам за борт. Пусть будет легка ладья вашей жизни, возьмите в нее только самое необходимое.
То же можно порекомендовать и любой фирме: определяя, в каких областях работать, она должна выбрать наиболее перспективные. Вопрос этот достаточно сложен: ведь набор стратегических зон хозяйствования должен быть оптимальным. Решить эту задачу помогает механизм балансирования стратегических зон хозяйствования.
Наконец, чтобы быть до конца уверенной, что она (фирма) придет к финишу в числе первых, организация должна оценить свою стратегическую уязвимость, т.е. зависимость от различных факторов, и гибкость, т.е. способность адаптироваться к изменениям в условиях роста степени неопределенности внешней среды.

 
<< | >>
Источник: Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Стратегический менеджмент. 2002

Еще по теме Раздел III АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

  1. Раздел III АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  2. Раздел III. Инструментарий стратегического менеджмента
  3. Раздел II. Процесс стратегического менеджмента
  4. Раздел I КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  5. Раздел II ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  6. РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы
  7. ЧАСТЬ III УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
  8. РАЗДЕЛ III УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Методологические основы стратегического менеджмента Причины возникновения стратегического менеджмента
  10. Раздел 5. Методы и приемы ситуационного менеджмента Глава 12. Управление стратегическими ситуациями
  11. 7.2.4. Инструменты стратегического контроллинга
  12. 7.5.2 Аналитическое сопровождение стратегических решений по развитию бренда
  13. 9.5. Типичные стратегические ошибки в разведывательно-аналитической работе
  14. БЮДЖЕТ — ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА
  15. Часть III. Эмпирические и аналитические иллюстрации
  16. 6.2.6. Семинары (workshops) в качестве инструментов менеджмента проектов
  17. ГЛАВА 4 СТРАТЕГИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА
  18. МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
  19. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ