<<
>>

Прошлые и текущие стратегии

Для того чтобы идентифицировать факторы успехов компании в прошлом и выбрать наиболее подходящие стратегические опционы, необходимо аккуратно оценить использовавшиеся и текущие стратегии. Иногда в процессе осуществления стратегия изменяется до неузнаваемости.
Например, одна из позиционировавшихся как инновационные фирм (поначалу ее действия полностью соответствовали заявлениям) выделяла большие средства на И И Р. Однако аккуратный анализ ее деятельности на протяжении последних двадцати лет показал, что успехи компании в значительно большей мере определяются организацией производства и эффектом масштаба. Все более или менее существенные инновации в отрасли были сделаны другими фирмами. Понимание того факта, что ИИР способствовали улучшению технических возможностей продукта, его надежности и снижению цены, но никак не созданию кардинально новых товаров, помогло компании в структурировании новых стратегических опционов.

Стратегические проблемы

Еще одним релевантным и весьма полезным конструктом являются стратегические проблемы (т. е. проблемы, имеющие стратегические последствия). К примеру, недоверие потребителей к компании Ford и, в частности, к ее внедорожникам «Explorer», вызванное частыми разрывами шин «Firestone», потребовало разработки программ исправления ситуации и надлежащего управления задействованными в конфликте торговыми марками. Другой случай: если сборка и отделка автомобилей определенной марки в сравнении с конкурентами оцениваются как

184

Часть II. Стратегический анализ

недостаточно качественные, компания должна предпринять ряд направленных на изменения в дизайне и производстве стратегических шагов. Не следует путать стратегические проблемы со слабыми сторонами или недостатками бизнеса, т. е. отсутствием определенных активов (к примеру, благоприятного расположения) или компетенций (навык вывода на рынок новых товаров). Слабости и недостатки посредством корректировки стратегии должны постепенно устраняться. Стратегические проблемы, напротив, требуют активного решения, даже если его выполнение потребует значительных средств и усилий.

Организационные способности/ограничения

Внутренняя организация компании — ее структура, системы, люди и культура — может быть важным источником как сильных, так и слабых сторон. Гибкая, предпринимательская организационная структура ЗМ, в которой постоянно рождаются новые самостоятельные команды и подразделения, служит главным источником роста компании. У McDonald's и некоторых других сетей ресторанов быстрого обслуживания важнейшими сильными сторонами являются их системы. Среда, в которой начинают карьеру высшие руководители Texas Instruments — как правило, инженерная или производственная, объясняет сильные позиции компании в производстве полупроводников и слабые — в сфере потребительских товаров. Продуктивная, экономичная культура фирмы Dana and White позволяет ей реализовать стратегию снижения издержек.

Внутренняя организация способна повлиять на стоимость и даже на осуществимость некоторых стратегий. Стратегия должна соответствовать организации. Если стратегия изначально в нее не вписывается, получить желаемый результат будет или очень дорого, или вообще невозможно. Например, устоявшаяся централизованная организация, «ветеран» некоей отрасли, в процессе реализации стратегии диверсификации, по определению предполагающей децентрализацию и предпринимательский стиль управления, скорее всего, столкнется с огромными трудностями.

Внутренняя организация будет в деталях рассмотрена в главе 16, посвященной внедрению стратегии и концепции соответствия.

Финансовые ресурсы и ограничения

В конечном итоге необходимо принять решение об инвестициях в СБЕ (или группу бизнес-единиц) либо перенаправлении денежных потоков. Должна ли фирма увеличить чистый объем инвестиций, сократить его,

Глава 7. Внутренний анализ

185

придерживая ликвидные активы, направить денежные ресурсы на нужды акционеров или удовлетворение требований кредиторов? Решение должно приниматься исходя из способностей фирмы к привлечению инвестиционных ресурсов.

Оценка этой способности базируется на результатах финансового анализа, в котором определяются возможные, фактические и потенциальные источники и способы использования денежных средств. В анализе денежных потоков прогнозируются денежные поступления от основного вида деятельности, амортизации и других источников. Особенно сильно потребность в оборотном капитале и других активах проявляется в случае, если компания придерживается стратегии роста, даже если она предполагает всего лишь углубленное проникновение на существующий товарный рынок. Потребность эта может превышать поток денежных средств от основной деятельности фирмы (подробности анализа денежных потоков см. в приложении к главе 7).

В качестве дополнительных источников средств выступают кредиты и финансирование путем выпуска новых акций. Для определения желательности и осуществимости каждого из этих двух вариантов требуется анализ баланса компании (см. также приложение).

Подразделения или дочерние компании заинтересованы в определении суммы материальной поддержки от материнской организации, в том числе в объеме централизованных инвестиций под свои проекты. Чаще всего в компаниях, разделенных на большое число СБЕ, наблюдается такая ситуация: каждое подразделение планирует свои потребности в инвестициях. В сумме планы СБЕ, как правило, намного превосходят финансовые возможности фирмы. Реалистичная оценка корпоративных ресурсов делает разработку стратегии более эффективной.

Сильные и слабые стороны организации

Определение сильных и слабых сторон организации, основывающихся на ее активах и компетенциях, — ключевой этап внутреннего анализа. По существу, именно необходимостью их выявления он и обусловлен. Источников сильных и слабых сторон может быть множество. В главе 4 были представлены методы определения таких источников; в главе 8 мы обсудим, как активы и навыки становятся основами УКП бизнеса.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007

Еще по теме Прошлые и текущие стратегии:

  1. Понятие стратегии и классификация стратегий Подходы к определению стратегий
  2. Проблема 36. Убытки прошлых лет
  3. Проблема 3. Доходы прошлых лет
  4. 63. Прошлое обвиняемого
  5. 5.4.1. формы текущего планирования
  6. ТЕКУЩИЕ СПИСКИ
  7. Персонал по текущему ремонту
  8. Влияние на поведение прошлого, настоящего и будущего
  9. 53. Договор текущего счета
  10. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования
  11. I. Текущие международные платежи