<<
>>

Практические ситуации Ситуация 1. Когда тракторам нужен рынок

  О              Владимирском тракторном заводе много говорили и писали. В известной степени это объяснялось плакатной четкостью примера: на завод, приватизировавшийся одним из первых, пришел руководитель новой формации, выпускник Гарвардской школы бизнеса.

Действительно, когда в 1994 году новый генеральный директор пришел на завод, многие считали, что его успех на новом поприще будет лучшим доказательством преимуществ частной собственности по сравнению с государственной и подтверждением того, что нашим менеджерам полезно обучаться на Западе.
Однако реальность оказалась сложнее. Хотя уже в период предвыборной кампании претендент на должность заявлял вполне разумные принципы организации деятельности завода, в момент, когда он стал гендиректором, никто (в том числе, по собственному признанию, и он сам) не представлял себе в полной мере, каким образом следует проводить реорганизацию компании.
Рыночная среда — текущее состояние и перспективы
На графике 1 показана помесячная динамика производства тракторов на ВТЗ. В первой половине 1994 года уровень выпуска был очень низок — всего 15—25% от максимальной загрузки. В августе—сентябре произошел существенный рост производства — почти до 50% от максимальной загрузки. Ясно, что за несколько месяцев невозможно провести кардинальную модернизацию компании. Ее и не было, рост выпуска был достигнут практически только за счет одного фактора — нормализации денежного обращения. Прежде всего, для расшивки узких мест в финансовых потоках удалось открыть кредитную линию в Мосбизнесбанке (в августе — на 6 млн долл., в ноябре кредит был увеличен до 10 млн долл.). Кроме того, началось внедрение оперативного финансового контроля, управления и планирования в диапазоне от недели до года, что позволило ускорить обращение средств, сократить дебиторскую задолженность (ужесточив отношения с потребителями).
alt="" />
1994 год              1995              год





Акцент на совершенствовании управления финансами был совершенно оправдан: только при наличии достаточных средств хотя бы для оборота можно строить планы комплексной реорганизации.
Однако после достижения локального пика уже в первом квартале 1995 года производство стало падать (см. график 1). С поправкой на сезонность результаты января—февраля могли еще не вселять беспокойства. Однако данные за март—апрель уже явно свидетельствовали, что наметилась тенденция к снижению производства.
Это снижение в первую очередь было связано с повышением цен на тракторы. На графике 2 показана динамика цен на трактор Т25Ф в 1994—1995 годах. Если в 1994 году компания поднимала цены существенно медленнее, чем росли цены в среднем в стране (средний темп роста цен на трактор составил примерно 7,5% в месяц при инфляции 10%), то в 1995 году было принято решение о резком подъеме цен (средний темп роста на владимирский трактор за шесть месяцев текущего года составил 16,6% при примерно таком же, как в прошлом году, уровне инфляции)
Отчасти ценовая политика компании была вынужденной. Рост цен на продукцию ВТЗ долго отставал от роста цен на закупаемые им ресурсы. По словам заместителя генерального директора по экономике, в 1994 году отпускные цены на тракторы выросли в 2,4 раза, на двигатели — в 2,13 раза, в то время как цены на закупаемые материалы и комплектующие выросли в среднем в 3,87 раза. Особенно сильное давление на издержки оказывали металлурги.
Улучшение конъюнктуры на мировых рынках металлов позволило металлургам без ущерба для себя переориентироваться на экспорт и соответственно на мировой уровень цен. Таким образом, западные рынки опосредованно ужесточили
млн руб.
Г рафик 2. Динамика цен на тракторы Т25Ф (без НДС)
1994 год              1995 год
Г рафик 2. Динамика цен на тракторы Т25Ф (без НДС)





условия работы отечественных производителей сельхозтехники. Противостоять этому ценовому давлению поставщиков на уровень прибыльности компании можно было, проводя активный поиск других источников ресурсов (что по мере возможности и делал ВТЗ) и повышая цены на свою продукцию. Кроме того, чрезмерные для текущего уровня производства постоянные издержки завода все время толкали цены вверх. И наконец, успехи в повышении уровня производства могли создать иллюзию устойчивого расширения сбыта.
Однако реакция рынка оказалась весьма неприятной — в ответ на быстрый рост иен спрос резко снизился. По мнению руководителя службы маркетинга и сбыта, предельный уровень цен на владимирский трактор для внутреннего рынка составлял летом 1995 года 12 млн руб. Рост цен выше этой отметки существенно снизил объем продаж. По оценкам экспертов, эластичность спроса на тракторы по цене больше единицы — примерно 1,25—1,5. Таким образом, основное производство компании оказалось под влиянием двух неблагоприятных факторов — роста издержек, с одной стороны, и сильно эластичного спроса — с другой.
В условиях высокоэластичного рынка сбыта и высоких постоянных издержек избыточный рост цен мог только ухудшить финансовые показатели деятельности компании. Схематично сложившаяся ситуация отражена на графике 3.
Другим не столь явным и быстродействующим следствием повышения цен на основную продукцию стало ухудшение конкурентного статуса ВТЗ как на внешнем, так и на внутреннем рынке.

Новый              Старый              Количество продукции
объем              объем
производства производства


До сих пор владимирский трактор в конкурентной борьбе за потребителя выигрывал благодаря относительно низкой цене. На внутреннем рынке основную конкуренцию владимирским тракторам составляют минские: они несколько дороже, но по мощности превосходят владимирские и соответственно более универсальны. При сближении цен потребитель отдает предпочтение минским тракторам.
Естественно, еще сильнее конкуренция с западными аналогами. И здесь цена перестала быть преимуществом, а качество осталось прежним. Так, цена трактора зарубежного производства составляет порядка 8—9 тыс. долл., аналогичного владимирского — около 6 тыс. долл. Не говоря о возможности потери части внешних рынков, такая ситуация создает опасность экспансии иностранных компаний на рынке внутреннем, по мере того как наше сельское хозяйство начнет оживать.
Дополнительным и сильным тормозом производства будет происходящее укрепление рубля. Контракты, заключенные зимой, оказались не выполненными в новых условиях. По словам генерального директора, сельхозмашиностроители по крайней мере еще 10 лет будут нуждаться в слабом рубле. Для повышения конкурентоспособности этого сегмента российского хозяйства за счет усовершенствования основной продукции, к которому подталкивает машиностроителей крепкий рубль, требуются деньги, устойчивость и время.
Произошедшие за последний год изменения в динамике производства можно проиллюстрировать условным графиком 4.
Г рафик 4. Ограниченные улучшения в работе компании не дают кардинального изменения тенденции
Г рафик 4. Ограниченные улучшения в работе компании не дают кардинального
изменения тенденции





Быстро снижающаяся тенденция, вызванная ограничениями внутреннего спроса вследствие совершенствования финансовых потоков, осуществленных в 1994 году, изменилась на более высокую тенденцию, но также снижающуюся. Для того чтобы добиться растущей тенденции выпуска, необходимы более глубокие изменения как в самой компании, так и во внешней среде. Совершенно очевидно, что нельзя увеличить выпуск, одновременно повышая доходы, выпуская ту же продукцию с той же технологией в тех же конкурентных условиях.
Стратегия и тактика выхода из кризиса
Основным фактором, ограничивающим возможности роста производства, являются ограничения по сбыту. Часть этих ограничений (сравнительно небольшая) может быть снята усилиями завода, другие требуют согласованных действий всех производителей сельхозтехники, но без разумной госполитики в этом сегменте рынка обойтись нельзя.
При формировании общей стратегической линии компании руководство ВТЗ оценивйет возможности изменения важнейших управляющих факторов на трех уровнях: компании, рынка продукции сельскохозяйственного машиностроения в целом и на уровне государственной политики.
Ориентация компании на рынок. В самом общем виде принцип новой стратегии ВТЗ как отдельно взятой компании формулируется так: добиваться максимального соприкосновения с рынком всех звеньев производственной цепочки. Люди должны знать, на какой рынок они работают. Линия соприкосновения с рынком должна быть как можно больше.
Выделены четыре основных направления совершенствования работы завода: финансовый менеджмент, реорганизация структуры компании (дивизиональность), производство (снижение издержек и выпуск новой продукции), развитие маркетинга и сбыта. Работа по всем четырем направлениям должна по идее расширять возможности сбыта продукции как внутри СНГ, так и в дальнем зарубежье.
Подход к совершенствованию управления финансами описан выше. Следует принять во внимание тот факт, что компания берет только валютные кредиты, прибегая к рублевым лишь в исключительных случаях, и на короткое время.
Суть модернизации организационной структуры — придание самостоятельности подразделениям, перенос ответственности за принятые решения на как можно более низкий уровень. Генеральный директор считает, что предприятие с численностью занятых 10—12 тыс. человек
неуправляемо, а его структура недостаточно гибка. По его мнению, нормальный размер самостоятельной организационной единицы — 2,5 тыс. человек. Поэтому руководство стремится придать коммерческую самостоятельность всем подразделениям, которые к этому готовы. Хотя степень дивизиональности предполагается разная. Неосновные хозяйства получили практически полную самостоятельность вплоть до собственного расчетного счета в банке. За головной компанией остается только обязательство осуществлять крупные инвестиции, если потребность в них будет признана.
Выделение в самостоятельные единицы основных производственных подразделений оказалось затруднительным. Собственно, скорее всего все и ограничится избавлением от вспомогательных производств, с тем чтобы можно было сосредоточить усилия на основных. Излишняя изолированность подразделений в условиях перехода к реализации стратегии роста (а на это направлены все усилия) и ограниченных ресурсов может оказаться только тормозом. Такого мнения, в частности, придерживается руководитель отдела маркетинга и сбыта. Его аргумент — нельзя разбивать отдел маркетинга (на два направления — тракторы и двигатели), пока кадры еще не готовы к самостоятельной деятельности. Слишком мало людей, которые могут квалифицированно выполнять работу по маркетингу и противостоять нажиму производственников.
Обновление продукции. Руководство ВТЗ считает, что сегодня нет резервов для снижения издержек — все, что лежало на поверхности, уже сделано. Дальнейший прогресс возможен только на пути технологических изменений.
По мнению руководства предприятия, единственная возможность устойчиво улучшить конкурентные позиции завода — это создать новый, более мощный трактор, удовлетворяющий более широкий круг потребителей. Эго позволит без ущерба для сбыта проводить менее сдержанную ценовую политику. Новый образец трактора мощностью 45 л.с. уже есть. Под него разработан бизнес-план, который будет предъявлен потенциальным инвесторам. Однако пока особого энтузиазма как со стороны российских банков, так и со стороны иностранцев не чувствуется.
Все новые разработки на заводе осуществляются в тесном контакте со службой маркетинга, которая взяла на себя функции изучения потребностей рынка (причем с учетом различий отдельных сегментов) и передачи конкретных требований к параметрам моделей по всем звеньям технологической цепочки.
Создание рынка в рамках сегодняшнего представления руководства ВТЗ включает в себя: создание сети сбыта и системы поддержки потре
бителя, лизинговой компании и корпоративного объединения производителей сельхозмашиностроения.
Руководство завода отдает себе отчет в том, что распыленному и бедному рынку потребителей продукции сельскохозяйственного машиностроения надо не только предложить хороший товар, дабы повысить свой конкурентный статус. Этот рынок нужно буквально создать: довести товар до потребителя, создать условия для его постоянного технического обслуживания и, наконец, дать потребителю денег, чтобы он мог этот товар приобрести.
Поэтому первостепенное значение придается развитию эффективной службы маркетинга и сбыта. Владимирскому тракторному в этом смысле повезло. Работа по созданию собственной дилерской сети, которая должна распределять продукцию завода по всей номенклатуре, была начата еще до перестройки. Десять дилеров со своими ремонтными заводами, обслуживающие ВТЗ с 1985 года, работают и сейчас. Кроме того, сеть дилеров значительно расширена отчасти за счет ушедших от Кировского и Минского заводов (которые были не в состоянии их поддерживать). На сегодняшний день у ВТЗ 160 дилеров, продающих тракторы, с которыми компания работает по прямым договорам, а также 5—6 региональных представителей-дистрибьюторов. В идеале руководитель маркетинга видит свою систему так: 60—70 дистрибьюторов и 900 дилеров.
Основной принцип функционирования дилерской сети, по словам руководителя службы маркетинга, следующий: «Если трактор продан, то он всегда должен быть под контролем». Поэтом предполагается создать дилерскую сеть, которая будет оснащена системой пунктов для обмена техники, ремонтных заводов, служб материально-технического обеспечения.
Значимость хорошей распределительной сети настолько велика, что даже в условиях ограниченных финансовых ресурсов ВТЗ готов предоставить своим дилерам финансовую помощь вплоть до прямого выкупа. Хотя последнее не приветствуется: независимый дилер лучше работает.
Работоспособная и закрытая дилерская сеть — серьезное конкурентное преимущество для завода типа ВТЗ, даже в борьбе с внешней экспансией. «Чтобы влезть в рынок, надо иметь сеть, в первую очередь — сеть обслуживания» — лозунг службы маркетинга.
Первая попытка создания лизинговой компании в 1994 году была безуспешной. Для лизингового фонда требовались государственные деньги (использование коммерческого кредита неприемлемо для сельского хозяйства), а государственные структуры, мягко говоря, не проявили

заинтересованности к этому проекту — деньги в конце концов были истрачены на другие цели. По оценке специалистов завода, лизинг может пойти при реальной процентной ставке не более 10—15% годовых. Поэтому скорее всего и в будущем участие государства деньгами или льготами для кредиторов будет необходимо. Однако в ближайшие годы лизинг — единственное средство существенно расширить платежеспособный спрос на отечественном рынке. По-видимому, рано или поздно правительство признает полезность лизинговых схем.
Как только возможности расширения рынка сбыта продукции для сельского хозяйства станут более ощутимыми, смежники, в первую очередь металлурги, смягчат свои ценовые претензии на внутреннем рынке и почувствуют необходимость к наращиванию выпуска, что даст дополнительный толчок к росту широкого круга предприятий.
Следующим пунктом программы по усовершенствованию рынка, на котором работает ВТЗ, является объединение чуть ли не всех производителей сельскохозяйственного машиностроения бывшего СССР в единую корпорацию (как сейчас модно говорить, Финансово-промышленную группу — ФПГ). Это прежде всего позволит ограничить избыточную для сегодняшнего рынка конкуренцию среди отечественных производителей. Несмотря на колоссальную потребность в обновлении парка оборудования для сельского хозяйства, очевидно, что ограниченный деньгами потенциал рынка сбыта не позволит в ближайшем будущем полностью загрузить мощности всех существующих заводов. Более предпочтительной была бы согласованная политика производства, модернизации предприятий и сбыта всей гаммы производимой продукции с использованием общей дилерской сети. Согласованная политика повысила статус этого сегодня экономически и политически слабого сектора производства. Это облегчило бы получение денег для инвестиций, ограничило бы давление на издержки высоких цен на металлы и, наконец, позволило бы эффективно проводить политику поддержки сельского хозяйства и ограничения роста курса рубля.
Тем не менее необходимо сказать, что, сколь бы энергично ни пытались производители сельхозтехники модернизировать свои компании, нынешнее плачевное состояние аграрного комплекса не позволит им работать стабильно и эффективно. Директор убежден, что государство больше не может игнорировать интересы сельского хозяйства. По его мнению, в ближайшие два года аграрии будут серьезно поддержаны. Только тогда, по сути, потенциальный спрос на технику станет реальным[13].



Вопросы и задания
1 На какую управленческую систему ориентировался ВТЗ? Какие стратегии являлись для завода приоритетными в середине 90-х годов? Определите стратегические зоны хозяйствования ВТЗ.
4 Чем определяется привлекательность стратегических зон хозяйствования для ВТЗ и как оценить конкурентный статус завода? Проанализируйте ценовую политику ВТЗ в 1994—1995 годах и оцените стратегические последствия принятых решений.  
<< | >>
Источник: Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Стратегический менеджмент. 2002

Еще по теме Практические ситуации Ситуация 1. Когда тракторам нужен рынок:

  1. Конкретная ситуация 21 Программа «Выход на рынок Испании»
  2. Практические ситуации
  3. § 2. СИСТЕМА НЕОТЛОЖНЫХ СЛЕДСТВЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ В СИТУАЦИЯХ, КОГДА ЛИЦО, СОВЕРШИВШЕЕ КРАЖУ, НЕ УСТАНОВЛЕНО
  4. § 5. СИСТЕМА НЕОТЛОЖНЫХ СЛЕДСТВЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ СИТУАЦИЙ, КОГДА ПРЕСТУПНИК явился с повинной
  5. § 4. СИСТЕМА НЕОТЛОЖНЫХ СЛЕДСТВЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ СИТУАЦИЙ, КОГДА ПОДОЗРЕВАЕМЫЙ С МЕСТА ПРОИСШЕСТВИЯ СКРЫЛСЯ
  6. § I. СИСТЕМА НЕОТЛОЖНЫХ СЛЕДСТВЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ В СИТУАЦИЯХ, КОГДА ЛИЦО ПРИ СОВЕРШЕНИИ КРАЖИ ЗАДЕРЖАНО С ПОЛИЧНЫМ
  7. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ Деловая игра «Принятие управленческих решений на основе метода пошагового разбора ситуаций»
  8. Практическое занятие 8 Деловая игра «Принятие управленческих решений на основе метода пошагового разбора ситуаций»
  9. Представим гипотетическую ситуацию, когда при отсутствии дисциплины мышления сознание начинает творить новую работу «в уме»…
  10. СЛЕДСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ И ЕЁ ТАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ ПОНЯТИЕ СЛЕДСТВЕННОЙ СИТУАЦИИ
  11. ПСИХОТЕХНИЧЕСКОЕПОНИМАНИЕ СИТУАЦИИ.
  12. Тип ситуации
  13. 24.8. УПРАВЛЕНИЕ ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
  14. ВИДЫ СЛЕДСТВЕННЫХ СИТУАЦИЙ
  15. 6.2. Виды следственных ситуаций
  16. 9.2. Моделирование проблемной ситуации
  17. § 7. Конфликтная ситуация
  18. Типы ситуаций купли-продажи
  19. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СИТУАЦИЙ.
  20. 6.1. Понятие следственной ситуации