<<
>>

Определение конкурентов как стратегических групп

Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры отрасли представляет собой концепция стратегической группы. В качестве стратегической рассматривается группа фирм, которые: •

преследуют схожие конкурентные стратегии (например, используют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуникативные стратегии или занимают сходные позиции по цене/качеству); •

имеют схожие характеристики (например, размер, агрессивность); •

обладают схожими стратегическими активами или компетенциями (такими как ассоциации с торговой маркой, логистические возможности, глобальное присутствие или исследования и разработки).

К примеру, в товарной категории кормов для домашних животных (которую мы детально рассмотрим в качестве примера в приложении в конце книги) исторически сложились три стратегические группы. Одна из них состоит из диверсифицированных компаний — производителей марочных потребительских и пищевых товаров. Все они продают свою продукцию через магазины с широким ассортиментом и супермаркеты, имеют хорошо зарекомендовавшие себя торговые марки, эффективно используют рекламу и стимулирование сбыта и пользуются эффектом масштаба. Основными игроками этой группы являются Nestle Ralston Petcare, Del Monte и Mars.

Вторая стратегическая группа состоит из узкоспециализированных производителей очень дорогих продуктов, таких как компания Hill's с ее маркой «Petfood» (двух видов: «Science Diet» и «Prescription Diet») и фирма lams, реализующая свою продукцию через ветеринарные клиники и специализированные зоомагазины. Они издавна ориентируются на владельцев кошек и собак, заботящихся о здоровье своих питомцев, а в качестве основного способа продвижения используют устные рекомендации. После того как Procter & Gamble приобрела компанию lams и начала продавать продукцию этой марки в супермаркетах, различие между двумя стратегическими группами стало менее заметным, появилась новая конкурентная динамика. lams теперь представляет

Глава 4. Анализ конкурентов

99

собой угрозу для других марок из первой группы, а конкурентная среда Hill's значительно изменилась.

В третьей стратегической группе, состоящей из частных марок, лидирует Doanne Products, которая поставляет свои товары Wal-Mart и другим крупным розничным торговцам.

В каждой стратегической группе существуют барьеры для мобильности, мешающие или не позволяющие компаниям переходить из одной группы в другую. Например, входу в группу дорогих кормов препятствуют хорошая репутация существующих марок, диетические и технологические знания, необходимые для обслуживания внимательных к здоровью животных покупателей, доступ к влиятельным ветеринарам и розничным торговцам, а также сформировавшаяся клиентура. С другой стороны, владельцы частных марок обладают рядом преимуществ перед потенциальными конкурентами. К ним относятся, в частности, низкие производственные затраты и тесные отношения с покупателями. Конечно, такого рода барьеры не являются непреодолимыми. Производители частных марок могут войти на рынок с новыми предложениями, в особенности если на данном рынке принято сводить к минимуму конфликты с существующими покупателями. И все же перечисленные нами барьеры являются реальными препятствиями, так что фирма, конкурирующая сразу в нескольких стратегических группах, обычно оказывается в наименее выгодном положении.

Не следует забывать и о барьерах на выходе из группы. Ими могут стать, к примеру, инвестиции в производственное оборудование или наличие специализированной рабочей силы, а также необходимость защитить репутацию торговой марки.

Значение концепции барьеров мобильности определяется тем, что одним из способов создания У КП как раз и является стратегия защиты от конкурентов при помощи барьерных активов и сфер компетенций. Рассмотрим рынок персональных компьютеров и серверов. Dell, Gateway и несколько других компаний продают компьютеры напрямую: сначала для этого использовались каталоги и телефон, позже к ним добавился Интернет. Функционирование прямых каналов обеспечивается разнообразными активами и компетенциями компаний, включая впечатляющую систему технической поддержки. Для таких участников рынка, как корпорации IBM и HP (использующие непрямые каналы, т. е. продающие свою продукцию розничным торговцам и поставщикам компьютерной техники), изменение стратегии оказалось очень сложной задачей. И проблема здесь не только в том, что разработка

7*

100

Часть II. Стратегический анализ

новых активов и компетенций стоит дорого и дается нелегко, но и в том, что на выходе из текущих каналов распределения желающих покинуть их ожидают высокие барьеры.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007 {original}

Еще по теме Определение конкурентов как стратегических групп:

  1. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния Стратегическая зона хозяйствования
  2. Я КАК ПРЕДСТАВИТЕЛЬ ОПРЕДЕЛЕННОЙ ПРОФЕССИИ, СОЦИАЛЬНОЙ ГРУППЫ, КУЛЬТУРЫ
  3. Определение конкурентов с позиции покупателей
  4. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции
  5. Определение пространства для марки – выбор конкурентов
  6. Применение концепции стратегических групп
  7. Прогнозирование стратегических групп
  8. 11. Социальная группа как одна из общих форм социального взаимодействия. Типы рабочих групп.
  9. Определение границ группы
  10. Проблемы определения группы целевого воздействия
  11. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРА ЧЕЛОВЕКА ПО ГРУППЕ КРОВИ (ЗАРУБЕЖНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ).
  12. ВЫ ИЗУЧАЕТЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОНКУРЕНТОВ, А КОНКУРЕНТЫ ИЗУЧАЮТ ВАС
  13. Методы определения оптимального набора стратегических зон хозяйствования