Мотивы стратегических альянсов

• Создать эффект масштаба.

Глава 11. Глобальные стратегии

309

• Открыть доступ к стратегически важным рынкам. Японская/УС разрабатывает и производит видеомагнитофоны, но реализует их на разнородном европейском рынке только благодаря совместным усилиям с компанией Thompson. •

Обойти торговые ограничения. Компании Inland Steel и Nippon Steel совместными усилиями построили сталелитейный завод в штате Индиана. Nippon поставила технологию, капитал и обеспечила доступ к находящимся на территории США японским автомобильным заводам. Взамен она обрела знания о местном рынке и, что гораздо важнее, смогла обойти квоты на импорт стали.

Вероятно, самым распространенным мотивом создания альянсов является компенсация отсутствующих или неразвитых активов либо компетенций. В этом смысле стратегический альянс может следующее. •

Заполнить пробелы в товарной линии, что позволяет обслуживать рыночные ниши. Например, Ford, General Motors и Chrysler получают основные составляющие своих товарных линий именно от альянсов с другими компаниями. В процессе долгосрочного сотрудничества с фирмой Mazda компания Ford получила многие свои модели автомобилей, а также доступ на рынки некоторых стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Когда Mazda отказалась от планов строительства минивэна, компания Ford обратилась за помощью к Nissan. В одиночку компания просто не в состоянии обеспечить всю гамму моделей, необходимую для обслуживания такого крупного рынка, как США. •

Открыть доступ к необходимой технологии.

Загрузить избыточные мощности. Совместное предприятие GM/ Toyota использует простаивавший завод General Motors в Калифорнии. •

Открыть доступ к дешевому производству. Микроволновые печи GE производятся в Южной Корее компанией Samsung. •

Использовать известное название или отношения с покупателями. Компания NGK приобрела пакет акций дочерней компании GE с несколько устаревшей товарной линией, чтобы использовать имя и репутацию General Electric для продвижения собственных товаров на американском рынке электрооборудования. Американская линейная компания объединилась с Mitsui, чтобы привлечь к себе работающие в США японские производственные пред- •

310 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

приятия, предпочитающие иметь дело с японскими же поставщиками. • Снизить объем инвестиций. В некоторых случаях фирма вкладывает в совместное предприятие не финансовые ресурсы, а технологию.

Главная идея альянса: сохранение стратегических позиций участников

Наиболее острая проблема стратегических альянсов связана с возникающим с течением времени дисбалансом в относительных вкладах партнеров или с ситуацией, когда активы или навыки одного из участников уже не представляют интереса для другой стороны. Подобная участь ожидала многие партнерства между американскими и японскими фирмами в сфере бытовой электроники, тяжелого машиностроения, энергетического оборудования и офисной техники.12

Итог подобного рода партнерств — утрата навыков американскими компаниями и прекращение участия в совместных предприятиях — в определенной мере связан с мотивацией сторон. Японские фирмы мотивированы на изучение новых компетенций; их смущает отсутствие необходимых технологий, и они стремятся избавиться от этого недостатка. Американцами же движет желание заработать деньги за счет внешних поставок отдельных элементов и, как следствие, экономии затрат. Сначала они передают партнерам сборочные операции, потом производство отдельных компонентов, затем основных элементов конструкции товара, функции по его разработке и, наконец, ключевые технологии.

Г. Хэмел, И. Доз и К. Прахалад изучили 15 стратегических альянсов и высказали предложения по защите активов и компетенций от партнера по совместному предприятию.13

Один из подходов — построение коллаборации так, чтобы обеспечить и обучение, и доступ к недостающим компетенциям и активам. Сравним совместное производство Toyota/ GM, где General Motors участвует в производственном процессе и обновлении модельного ряда, и попытки компании Chrysler продавать разработанные и произведенные в Японии автомобили Mitsubishi. Во втором случае дело закончилось тем, что марке «Mitsubishi» удалось завоевать положительную репутацию в США и создать собственную дилерскую сеть, через которую она

Глава 11. Глобальные стратегии

311

самостоятельно реализует свои модели. Если за альянсом стоит не стремление к развитию активов или компетенций, а желание избежать инвестиций и получить краткосрочную прибыль, он обречен на скорую «смерть».

Другой подход состоит в защите активов посредством контроля над ними. Во многих японских фирмах налажена скоординированная передача информации, что позволяет им избегать несанкционированных, неуместных потоков данных. Другие фирмы четко оговаривают условия доступа к определенной части товарной линии или стадиям процесса разработки. Motorola, например, согласилась предоставить свою технологию производства микрочипов партнеру, компании Toshiba, только после того, как та выполнила свои обещания по расширению присутствия продукции американского партнера на японском рынке. Третьи фирмы продолжают совершенствовать активы так, чтобы партнеры оставались в полузависимом состоянии. Разумеется, проблема защиты активов многократно усиливается, когда для их передачи достаточно одного чертежа. И упрощается, когда дело касается сложных систем — например, когда активом является передовая система производства.

Задача защиты активов существенно облегчается в случаях, когда оба партнера вносят в альянс взаимодополняющие активы, являющиеся стержневыми компетенциями и основой деятельности каждого из них. В этом случае опасность того, что кто-то из партнеров окажется в зависимом состоянии, невелика. Так, созданной в 1989 г. компании Clintee International, совместному предприятию медицинского гиганта Baxter и производителя продуктов питания Nestle, уже через три года удалось добиться объема продаж в $400 млн. Компания Baxter специализировалась на парентеральном питании (продуктах, вводимых внутривенно или через катетер) и имела опыт работы на рынках медицинских препаратов, особенно на территории США. Концерн Nestle, со своей стороны, является специалистом по основным продуктам питания, имеет большой интерес к продуктам для взрослых, а также обладает развитой научно-исследовательской базой и доступом к мировым рынкам. Маловероятно, что, участвуя в совместном предприятии, такие партнеры допустят ослабление своих позиций.

Необходимые составляющие эффективного альянса

Даже в стратегически грамотном альянсе может возникнуть множество операционных проблем. Их изучению посвящено исследование, в котором было рассмотрено 37 совместных предприятий.14

312

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

В одном случае партнеры не смогли прийти к соглашению о приоритетных целях, в другом британская фирма не разделяла одержимость американского «союзника» цифрами и всевозможной аналитикой, в третьем деликатное решение о размещении нового предприятия перешло в политическую плоскость.

В стратегическом альянсе должны согласовываться как минимум две совокупности систем, людей, культур и структур. Кроме того, необходимо учитывать культуру и ситуацию в странах происхождения участников альянса. Японские компании, например, в принятии решений стремятся достигнуть консенсуса и распределяют основную массу работы по небольшим группам людей; о европейских и американских менеджерах этого не скажешь.

Есть несколько способов повышения эффективности коллаборации. Самое главное, пожалуй, — тщательное планирование, чтобы альянс был выгоден партнерам и непосредственно после его образования, и в дальнейшем. Партнеры должны убедиться, что объединение активов и компетенций действительно обеспечивает стратегические преимущества. Эти активы и навыки должны сохранять свою значимость для предприятия и поддерживаться партнерами. Если альянс вызван существенным стратегическим мотивом и к тому же подкрепляется конкурентными результатами, решать проблемы будет проще.

Исследование показало, что, когда совместное предприятие выделяется в отдельную организацию, его шансы на успех возрастают, если: •

в СП развиваются собственная культура и ценности (сосуществование пусть даже совместимых культур партнеров приводит к худшим результатам); •

участие обоих партнеров в управлении и власти сбалансировано; •

в СП есть свои активисты, способные действовать даже в самой трудной ситуации. Если никто особо не заинтересован в работе предприятия, оно обречено на фиаско; •

существуют определенные методы решения возникающих с течением времени проблем и осуществления необходимых изменений. Наивно ожидать, что любая стратегия, организация или осуществление проекта могут существовать, не развиваясь и не меняясь. Партнеры и само СП должны быть достаточно гибкими. •

Глава 11. Глобальные стратегии

313

Альянсы составляют общепринятую часть стратегии бизнеса (каждая из 500 ведущих глобальных компаний имеет в среднем 60 крупных альянсов), но требуют активного управления. Исследование 200 корпораций показало, что в тех из них, которые добились наибольшего успеха с помощью альянсов, были специальные сотрудники, которые координировали всю связанную с альянсами деятельность в рамках организации.15

Подобная работа требует наличия у сотрудника предыдущего опыта, позволяющего руководить теми, кто создает новые альянсы и управляет ими.

Главные идеи •

Глобальная стратегия заключается в изучении и использовании взаимосвязей между деятельностью компании в разных странах. •

Среди мотивов, подвигающих компании к глобализации, следует выделить создание эффекта масштаба, доступ к дешевой рабочей силе или материалам, использование стимулов для перекрестного субсидирования, обход торговых ограничений, доступ к стратегически важным рынкам и создание глобальных ассоциаций. •

Глобальная торговая марка (марка, обладающая существенным сходством во всех странах) потенциально способна обеспечить эффект масштаба, эффективность за счет использования лучших ресурсов, присутствие на многочисленных рынках и более эффективный бренд-менеджмент. •

Выбор страны для входа должен определяться анализом привлекательности рынка и способности компании добиться на нем успеха. •

Глобальная марка не всегда оптимальна. Эффект масштаба имеет место далеко не всегда, найти глобальную стратегию (даже если она предположительно существует) может быть нелегко, или •

314

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

же глобализация марки не имеет смысла ввиду сложившейся ситуации (например, когда на разных рынках она имеет разные позиции или разный имидж). •

Глобальный бренд-менеджмент должен включать в себя систему марочных коммуникаций, глобальную систему планирования марки, глобальную структуру управления и систему достижения превосходства в развитии торговой марки. Группа торговой марки может осуществлять свою деятельность, используя такие модели работы, как «командно-административное управление», «поставщик услуг», «консультант» или «координатор». •

Стратегические альянсы (долгосрочная коллаборация двух или более организаций для достижения стратегических целей) позволяют компенсировать недостаток ключевых факторов рыночного успеха (системы распределения или производственного опыта). •

Условие долгосрочного успеха стратегического альянса состоит в том, что каждый из партнеров продолжает вкладывать активы и навыки и получает стратегические преимущества.

Темы для обсуждения 1.

Выберите товар или услугу, которые предлагаются в ограниченном количестве стран. Оцените их возможности для расширения в более глобальном масштабе. 2.

Если говорить о конкретном товаре или услуге, то как вам следует оценивать страны, в которых у них есть лучшие перспективы? Будьте конкретны. Какая информация вам понадобится и как ее можно получить? Назовите приоритетные критерии, которые могут помочь при выборе страны для входа. 3.

Каково преимущество команды глобальной торговой марки? Какие проблемы могут возникнуть при использовании такой команды для разработки и реализации глобальной стратегии? Когда команда должна выполнять руководящую роль, а когда вспомогательную? Будут ли ответы на эти вопросы разными для таких компаний, как ВР и P&G? Почему? 4.

С чего вы бы начали разработку дорогостоящих программ строительства торговой марки, например, программ спонсорства, стимулирования продаж или рекламы для таких компаний, как Bank of America, P&G или Ford? Как бы вы использовали эти программы? 5.

Глава 11. Глобальные стратегии

315

5. Выберите какую-либо компанию. Что бы вы могли ей посоветовать в вопросе поиска партнера по альянсу, целью которого является обеспечение дистрибуции в Китае? Какой совет вы могли бы ей дать относительно управления этим альянсом?

Примечания 1.

Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?», Harvard Business Review, July- August 1985, pp. 139-148. 2.

Ibid. 3.

Victoria Griffith, «Welcome to Your Global Superstore», Strategy + Business, Vol. 26, 2002, p. 95. 4.

Ibid. 5.

Pankaj Ghemawat, «Distance Still Matters», Harvard Business Review, Sep-tmeber 2001, pp. 137-147. 6.

Ghemawat, op. cit, p. 144. 7.

В основу данного раздела положена глава 10 книги: Brand Leadership, David A. Aaker and Erich Joachimsthaler (New York: The Free Press). 8.

Левит Т. Глобализация рынков // Классика маркетинга / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. - СПб: Питер, 2001. 9.

David A. Aaker, «The Lure of Global Branding», (with Erich Joachimsthaler), Harvard Business Review, November-December 1999.

10.

Kenichi Ohmae, «The Global Logic of Strategic Alliances», Harvard Business Review, March-April 1989, pp. 143-154. 11.

Ibid. 12.

David Lei and John W. Slocum, Jr., «Global Strategy, Competence-Building and Strategic Alliances», California Management Review, Fall 1992, pp. 81-97. 13.

Gary Hamel, Yves L. Doz, and С. К. Prahalad, «Collaborate with Your Competitors — and Win», Harvard Business Review, January-February 1989, pp. 133-139. 14.

J. Peter Killing, «How to Make a Global Joint Venture Work», Harvard Business Review, March-April 1986, pp. 78-86. 15.

Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale, and Harbir Singh, «How to Make Strategic Alliances Work», MIT Sloan Management Review, Summer 2001, pp. 37-43. 16.