Культура

набор общих ценностей или доминирующих убеждений, определяющий приоритеты организации; •

набор норм поведения; •

символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм.

Рис. 16.2. Организационная культура

Общие ценности

Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть.

Очагов общих ценностей может быть множество. К ним могут относиться, например: •

ключевые активы или навыки, являющиеся основой стратегического преимущества фирмы (мы — самое творческое рекламное агентство); •

концентрация на практической деятельности (авиакомпания SAS фокусируется на соблюдении расписания полетов); •

результаты деятельности (мы выпускаем бездефектную продукцию, обеспечиваем стопроцентное удовлетворение покупателей); •

458

Часть V. Внедрение

• внимание к функциональной области (компания Black & Decker изменила ориентацию с производственной на рыночную); •

стиль менеджмента (неформальный, плоская организация, одобряющая общение и нешаблонное мышление); •

вера в индивидуальность каждого человека; •

общая цель — например, стать лучшим или встать на одну ступеньку с лучшими (Komatsu хочет победить Caterpillar, Samsung стремится стать ведущим производителем микроволновых печей; Sharp хочет быть самой инновационной компанией во всех сферах своей деятельности).

Нормы

Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы поведения — неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет.

То есть, развитые нормы способны обеспечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем самые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обойти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пытаются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.

По мнению Ч. О'Рейли, нормы поведения имеют две характеристики: интенсивность, или величина согласия/несогласия с ожидаемым результатом, и степень консенсуса, или принятия нормы коллективом.7

Культура может считаться сильной только тогда, когда в ней присутствуют и интенсивность, и консенсус.

Нормы стимулируют соответствующее общим ценностям поведение. Так, в культуре высокого качества обслуживания экстраординарные усилия работников (например, аренда вертолета для срочного ремонта коммуникационной техники, легенда FedEx) не будут восприняты как из ряда вон выходящие и рискованные; напротив, в аналогичной ситуации большинство представителей этой культуры поступило бы так же. Более того, халтурная, отрицательно сказывающаяся на качестве работа будет неформально наказана коллегами, которые не станут дожидаться формального вмешательства. В одной производственной фирме нет ни контролеров качества, ни уборщиков. Каждый сотрудник лично отвечает за качество результатов труда и за уборку рабочего места. В от-

Глава 16. Организационные вопросы

459

сутствие поддержки со стороны мощной культуры подобная политика невозможна.

СИМВОЛЫ И символические действия

Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря последовательным наглядным символам и символическим действиям. Вообще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности казалось бы тривиальным символическим действиям.

Перечень символов и символических действий огромен.

Основатель и оригинальная миссия

Уникальные истоки компании, включая персону и стиль ее основателя, могут быть мощнейшими символами. Сильная культура Shaklee Corporation во многом обусловлена приверженностью ее основателя целостным подходам в медицине, его научными достижениями в области создания и применения витаминов, а также умением вызывать у людей энтузиазм. Концепция развлечений У. Диснея, философия ориентации на покупателя Дж. Пенни (компания/.С. Penney), товарные и рекламные традиции основателей Procter & Gamble продолжают влиять на следующие поколения работников этих компаний.

Современные образцы для подражания

Передаче, персонализации и закреплению ценностей и норм в коллективе способствуют современные герои и образцы для подражания. Лу Герстнер стал символом новой маркетинговой культуры IBM. В качестве других примеров можно привести менеджеров компании ЗМ, которые, несмотря на все неудачи, продолжали преследовать идеи, пока они не превращались в прибыльные направления бизнеса вроде бумаги для записей «Post-it», и работников корпорации Frito-Lay, которые даже в условиях стихийных бедствий поддерживают высокий уровень сервиса.

Действия

То, как руководитель компании тратит свое время, тоже может стать символическим действием и влиять на культуру. Глава авиакомпании, который две недели в месяц посвящает изучению фактического качества обслуживания пассажиров на своих рейсах, посылает организа-

460

Часть V. Внедрение

ции сильный и понятный сигнал. Другим важным символическим действием служит устойчивое подкрепление правильных с точки зрения культуры действий. Например, если руководство фирмы регулярно и явно поощряет достижения в области экономии затрат, то со временем это отразится и на культуре.

Главные вопросы

Главе одного крупного банка удалось переориентировать своих подчиненных с получения дохода на получение прибыли благодаря тому, что он постоянно задавал подчиненным вопросы о прибыльности каждого конкретного решения.

Ритуалы

Ритуалы рабочей жизни, начиная с приема на работу и заканчивая правилами ленча, также участвуют в формировании культуры. К примеру, в компании Tandem новые сотрудники, прежде чем устроиться на работу, проходят через серию многочисленных собеседований и должны дать согласие на занятие должности до начала обсуждения вопроса о размере заработной платы; высшие руководители участвуют в «сессиях ориентирования», а каждую пятницу для работников устраиваются «пивные сборища» — все это ритуалы, находящие свое отражение в корпоративной культуре.

Представление стратегии и культуры:

истории вместо списков :===============^====^====z

Исследования показывают, что истории читаются и запоминаются намного лучше, чем обычные перечисления фактов. В то же время во многих компаниях большинство стратегов доверяют коммуникации в области культуры и стратегии инструкциям и наставлениям. Одной из фирм, в основу культуры которой положены классические истории, является ЗМ. Имеются в виду передающиеся из уст в уста рассказы о том, как после первых неудач с использованием абразивных материалов пришли настоящие открытия; как была изобретена маскирующая липкая лента; как один ученый, уставший поправлять выпадающие из молитвенника закладки, придумал липкую бумагу для записей «Post-it»; как команда разработчиков «Post-it», столкнувшись с низкими объемами продаж, не опустила руки, а сумела заинтересовать покупателей, наводнив город бесплатными образцами. Все эти истории рассказывают о том, как в ЗМ совершаются открытия и как работает ее предпринимательская культура.

Стратегия бизнеса ЗМ тоже заключена в историях, а не в традиционных перечислениях «правильного» и «должного». В большинстве своем это родо-

Глава 16. Организационные вопросы

461

вые истории (цель увеличение доли рынка применяется ко всем видам бизнеса), включающие в себя предположения о том, как работает бизнес (будет ли увеличение доли рынка основой для финансирования новых товаров или же само станет следствием их появления?) и не устанавливающие точный характер причинно-следственных связей (если сделать А, будет эффективно Б). Стратегическая история состоит из нескольких частей: завязки (описание текущей ситуации), основного действия (конфликт в виде проблем и критических аспектов) и развязки (убедительное описание того, как компания может преодолеть трудности и победить). Повествовательная манера мотивирует аудиторию, добавляет содержательность и детали, объясняет логику создателей стратегии.8