7.7. Краткие выводы

Сопротивление – естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием соответственно положительного или отрицательного отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. При этом существуют тенденции как недооценки угрозы выживанию, так и содействия успеху.

Борьбу с сопротивлением следует начинать с создания «стартовой площадки», чему предшествуют стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

Приступая к внедрению изменений, необходимо предусмотреть силы и средства для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и развернуть до завершения перестройки производства.

Если установлено, что возникшее явление случайно и за ним не последуют другие, изменение планируется как единичное мероприятие. Когда существует вероятность повторения явлений, в организации необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри организации ведет борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.

Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии организации.

Сопротивление будет определяться соотношением наличного и требующегося потенциалов, а также стратегической деятельности и организационной компетентности.

Сопротивлением изменениям служит и последовательность действий в процессе этих изменений. В условиях последовательности «Стратегия => Организационная компетентность => Изменение поведения» сопротивление максимально. В случае обратной последовательности сопротивление минимальное.

В большинстве случаев «стартовая площадка» уменьшает, но не устраняет сопротивления. Комбинированное сопротивление (системы и персонала) будет ощущаться на всем протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточение значительных усилий. При этом длительность процесса должна быть увязана с наличием времени; следует также предусмотреть достаточный потенциал, а руководители должны быть готовы к решению вопросов стратегического анализа.

Существуют три метода реализации спонтанных изменений:

1) принудительный, позволяющий быстро внедрить изменения на организации;

2) адаптивный, растягивающий сроки внедрения изменений;

3) кризисный, представляющий собой реакцию на угрозу существования организации в условиях дефицита времени.

Каждый из названных методов позволяет адекватно реагировать на изменения во внешней среде, соответствуя определенным обстоятельствам.

В условиях нехватки сил или времени используется метод управления в кризисных условиях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Адаптивный метод применим в ситуациях, когда времени для осуществления изменений достаточно, поскольку в этом случае сопротивление снижается до минимума и дополнительных усилий не требуется.

Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование базируется на принятии решений и ориентируется исключительно на оптимальный курс действий, а к внедрению следует приступать лишь после завершения планирования.

Параллельный подход к управлению процессом спонтанных изменений предусматривает следующие этапы.

1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.

2. Модульное планирование изменений, принятие кардинальных решений.

3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.

4. Вовлечение этапов внедрения в процесс планирования путем решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, привлечения высшего руководства в планирование, заблаговременного создания банка стратегических данных.

5. Контроль за планированием и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.

6. Осуществление программ внедрения после завершения каждого модуля.

7. Институционализация изменений путем повышения уровня потенциала и компетентности менеджеров, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.

Важная особенность параллельного метода управления изменениями – сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.

Стратегические проекты могут быть институционализированы в организации с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечений на текущие производственные задачи. К числу этих мер относятся следующие:

• Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.

• Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.

• Вознаграждение за стратегическую деятельность в виде поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

• Разделение организации на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, разрабатывающую новые виды бизнеса.

• Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии организации.

• Вовлечение в стратегическую деятельность всех менеджеров с возложением на них ответственности за внедрение изменений. Информирование всех участников.