<<
>>

Глобальный бренд-менеджмент

В проведенном Д. Аакером и Э. Йоахимшталером исследовании 40 глобальных фирм был сделан вывод о том, что эффективный глобальный бренд-менеджмент должен решать четыре задачи: разрабатывать систему коммуникаций для обмена знаниями и опытом, создавать глобальную систему планирования марки, бороться с синдромом «я — другое дело» и находить способы достижения превосходства в брендинге.9

Рис.

11.2. Эффективный глобальный бренд-менеджмент

Глобальная система марочных коммуникаций

Основной и наиболее безопасный элемент глобального бренд-менеджмента — система коммуникаций, охватывающая сразу несколько стран и использующая общие знания, методы и лучшие из существующих разработок. Знания покупателей в одной стране лежат на поверхности, в другой же их идентификация может потребовать длительного анализа. В большинстве компаний в состав глобальной системы коммуникаций входит сотрудник или небольшая группа, отвечающие за сбор и рас-

Глава 11. Глобальные стратегии

303

пространение опыта. Они организуют глобальные совещания, на которых менеджеры могут обменяться опытом (как в формальной, так и в неформальной атмосфере). Поскольку активную роль в этом процессе нередко играет интранет, возникает принципиальная задача стимулирования сотрудников к обмену знаниями и предотвращения информационной перегрузки. Mobil (теперь Exxon) решает эту проблему так: каждой локальной сетью руководят один из старших менеджеров и лидер-помощник, который обеспечивает необходимую энергию, идеи и непрерывность потока информации.

Глобальная система планирования марки

При разработке стратегии отвечающие за развитие марки в каждой стране менеджеры должны использовать одни и те же термины и схему планирования. В отсутствие подобной общности возможности возникновения синергизма между странами минимальны. Схема планирования (наподобие той, что представлена в этой книге в приложении, или иная) должна включать в себя базовые элементы стратегического анализа, самоанализ, стратегию бизнеса, тактические планы, постановку целей и их оценку.

Организационная структура планирования марки

Достижению глобального синергизма обычно препятствует местные предубеждения, которые, как правило, подкрепляются устоявшейся децентрализованной структурой и культурой компании. Местные менеджеры уверены, что их среда уникальна, поэтому знания о потребителях и лучшие методы других рынков к ним не применимы. Кроме того, они считают, что другие сотрудники не обладают опытом, позволяющим понять тонкие отличия той страны, в которой они работают, от других.

Для того чтобы при наличии подобных предубеждений появилась хотя бы малейшая надежда на создание синергизма и использование программ, позволяющих достичь успеха на рынке, необходимо назначение человека или какой-либо группы, которые будут отвечать за глобальную торговую марку. В некоторых компаниях эту функцию выполняет менеджер по глобальной марке. Кроме того, может быть создана отвечающая за глобальный бренд команда, в которой будут работать представители из разных стран и которая будет выполнять руководящую или вспомогательную роль.

Вне зависимости от того, представлен ли глобальный бренд одним человеком или командой, все люди, которые связаны с работой в этой

304

Часть III.

Альтернативные стратегии бизнеса

области, должны обладать тремя ключевыми составляющими, гарантирующими успех, или как минимум доступом к этим составляющим. Прежде всего, речь идет о всестороннем знании местных рынков, включая тенденции, динамику конкурентной борьбы, сегментацию и мотивы покупателей. Во-вторых, необходимо понимание товара или услуги, лежащей в его основе технологии и возможностей расширения предложения. Третьим обязательным условием является наличие реальной власти и ресурсов, а также возможности участвовать в разработке специфических для страны стратегий бизнеса.

Менеджер или команда глобальной торговой марки могут влиять на стратегию для конкретной страны разными способами. В каждом конкретном случае выбор лучшего подхода определяется зрелостью глобального бизнеса и степенью укоренения в компании децентрализованной культуры. Одной крайностью в данном случае можно считать модель централизованного командно-административного управления, когда внешний анализ и стратегия носят централизованный характер, а менеджеры, работающие в определенной стране, являются простыми исполнителями. Другая крайность — это анархическая модель, относящаяся к числу дисфункциональных моделей, которые описаны во врезке. Между этими двумя крайностями существуют такие модели, как «поставщик услуг», «консультант» и «координатор».

Модель «поставщик услуг». Центральная группа торговой марки выполняет роль партнера и поставщика услуг. Например, она выбирает и поддерживает отношения с определенным рекламным агентством, но задачи и цели коммуникации предлагаются группами, работающими в конкретной стране, и определяются совместно. Централизованная группа контролирует некоторые вопросы распределения средств, выделенных на строительство торговой марки, в число которых могут входить расходы на спонсорские цели и корпоративную рекламу.

Модель «консультант». Центральная группа торговой марки изучает рынки, конкурентов и покупателей, а также разрабатывает идеи и опционы торговой марки. Затем она встречается с бизнес-единицами, делится с ними своими идеями и высказывает предположения о том, какую стратегию торговой марки следует рассмотреть и какие программы строительства бренда могут быть наиболее эффективными.

Модель «кординатор». Центральная группа выполняет роль координатора, который помогает бизнес-единицам работать в рамках определенного процесса бренд-менеджмента для разработки надежных стратегий и несет меньшую ответственность за изучение рынков и выдвижение предложений по поводу выбора стратегий. При внедрении

Глава 11. Глобальные стратегии

305

глобального бренд-менеджмента в организацию данная модель, как правило, является лучшим вариантом выбора.

Дисфункциональные стили глобального бренд-менеджмента =^=^^==^^^^=^^^^=

Когда централизованной группе торговой марки не хватает одной или более из трех названных составляющих успеха, существует риск развития процесса бренд-менеджмента по одной из следующих моделей. •

Модель «малокомпетентный диктатор». Согласно этой модели, человек, обладающий организационной властью (иногда это генеральный директор), становится приверженцем силы торговой марки и стандартизации. Однако этому новоявленному борцу за бренд не хватает знаний о рынке и/или товаре, а самое главное, терпения. В результате этого он часто принимает авторитарные решения без проведения необходимых исследований или анализа. Так, к примеру, может быть принято поспешное решение об изменении имени торговой марки или ее позиции после поглощения или когда марка кажется непоследовательной для разных рынков. Кроме того, что подобное решение может повредить бренду (или просто не найти поддержки в самой организации), оно может негативно повлиять на способность и готовность сотрудников поддерживать дальнейшее его развитие. •

Бюрократическая модель. В рамках этой модели группе торговой марки не хватает соответствующего знания рынка, к тому же она испытывает серьезный недостаток властных полномочий и/или ресурсов. Команда превращается в «стража логотипа», в задачи которого входит контроль за соответствием визуальных символов по всему миру и, возможно, рассылка специальных форм, которые должны заполнять бизнес-единицы. Данная модель может работать некоторое время, особенно в случае бессистемного распределения визуальных символов. Однако часто со временем такую команду начинают игнорировать, так как другие сотрудники понимают ее неспособность влиять на процесс работы. •

Модель «только шляпы и никакого скота». Это выражение пришло к нам с Дикого Запада и стало известным благодаря фильмам про ковбоев. Его использовали, когда люди, не имеющие никаких ресурсов (скота), хвастались перед всеми (и носили большие шляпы), в то время как другие, у которых были тысячи голов скота, вели себя очень скромно. Это очень напоминает ситуацию, когда руководство принимает решение о важности развития торговой марки, но не может обеспечить команду бренда достаточными властными полномочиями и/или ресурсами. В результате, независимо от способностей членов команды или их хорошего знания рынка и товара, они не могут влиять на самостоятельные бизнес-единицы, нанимать сторонних специалистов по брендингу или вообще делать что-то существенное. Это приводит к тому, что сотрудники организации испытывают чувство разочарования или начинают подозревать, что интерес высшего руководства к развитию торговой марки всего лишь притворство. Эта модель очень часто встречается в японских компаниях. •

Анархическая модель. В данном случае организация обладает крайне децентрализованной структурой с неразвитой системой руководства или ком- •

306

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

муникации между разными странами. Понимание рынка, знания о товаре и стратегические таланты распределены в организации очень неровно. Некоторые бизнес-единицы хорошо справляются со своей работой, но возможности организации в целом используются недостаточно, а в большинстве стран экономическая активность компании слаба.

Превосходство во внедрении марочной стратегии

Глобальное лидерство, особенно в условиях современного информационного хаоса, требует блестящих навыков внедрения: «достаточно хорошего» умения недостаточно. Вопрос в том, как достичь такого превосходства на локальных рынках, сохраняя синергизм и мощь глобальной организации. Вот несколько рекомендаций: •

Выберите основной путь продвижения марки, например рекламу, спонсорство, розничное присутствие или стимулирование. Гениальным может быть не исполнение как таковое, а выбор того, что исполнять. •

Привлекайте к работе над маркой лучших и наиболее заинтересованных в этом людей. Здесь могут быть полезны тесные отношения с рекламным агентством; Audi, к примеру, работает с несколькими агентствами сразу. •

Разработайте несколько подходов. В целом, чем больше попыток вы совершите, тем выше вероятность того, вы добьетесь превосходства. Procter & Gamble находит свои идеи так: команды конкретных стран имеют возможность разрабатывать свои программы продвижения марки, и когда среди них появляется действительно стоящая идея (такая как «Здоровый блеск волос» для «Pantene Pro-V»), она распространяется и на другие страны. •

Оценивайте результаты. Оценка — стимул для совершенствования, поэтому глобальная система оценки марки имеет фундаментальное значение для достижения превосходства.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007

Еще по теме Глобальный бренд-менеджмент:

  1. Бренд-менеджмент
  2. Глобальное лидерство или глобальная марка
  3. Как добиться сочетания HR-бренда с брендом компании и для чего это нужно?
  4. 4.4. Глобальный менеджер
  5. Аудит бренда
  6. Глобальная информационная структура
  7. В чем сущность глобальных родовых стратегий Портера?
  8. Преимущества программ глобального маркетинга
  9. Глава 11 Глобальные стратегии
  10. Позиционирование бренда
  11. 7.4.2 Разработка концепции и позиционирования бренда