<<
>>

Доступ к источникам поставок или потребителям готовой продукции

Доступ к источникам поставок

В некоторых случаях ключевым фактором успеха фирмы становится доступ к источникам сырья, комплектующих изделий или иным поставляемым извне компонентам.

В таких ситуациях реализация процесса обратной интеграции позволяет добиться снижения рисков отсутствия необходимых материалов. С этой целью производитель пиломатериалов, например, может приобрести лесной участок. В свое время компания Hewlett-Packard потеряла решающие шесть месяцев при выводе на рынок новой рабочей станции, потому что ее важнейший поставщик

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 375

затянул поставку процессоров на полгода, а у IBM, имевшей собственное производство, такой проблемы не возникло. Иногда поставщики не могут или не заинтересованы в поставках необходимых компонентов. К примеру, когда мясокомбинатам впервые понадобились вагоны-рефрижераторы и склады-холодильники, они были вынуждены разработать их самостоятельно, так как больше это делать было некому.

Доступ к потребителям готовой продукции

Аналогично, за интеграцией вперед стоит желание интенсифицировать сбыт продукции. Так, для того чтобы обеспечить систему сбыта своих предложений, страховая фирма приобрела региональных биржевых маклеров. Стремлением получить доступ к крупнейшим покупателям объясняется решение многих ведущих автопроизводителей об инвестициях в компании по прокату автомобилей: корпорация Ford вложила деньги в Hertz и Budget, General Motors — в Avis и National, Chrysler — в Thrifty и Snappy. Такие вертикальные связи не только обеспечивают дополнительные объемы продаж, но и необходимы для демонстрации потенциальным покупателям новейших моделей автомобилей.

Контроль над продуктовой системой

Вертикальная интеграция может потребоваться для обеспечения достаточного контроля над товаром или услугой, необходимого для поддержания целостности стратегии дифференцирования.

Например, определенный компонент должен изготавливаться с высокой точностью, что ввиду необходимости в крупных инвестициях в специализированные активы оказывается не под силу внешним поставщикам. Единственным способом обеспечить требуемый уровень качества может быть вертикальная интеграция.

С середины 1990-х гг. компания Samsung претерпела поразительную трансформацию. Когда-то Samsung был производителем недорогого потребительского электронного оборудования с соответствующим качеством, которое распределялось через большие магазины, торгующие по низким ценам, а теперь эта корейская фирма продает дорогой товар высшего качества через дорогие каналы распределения. Одной из причин подобного изменения стало завоевание компанией положения лидера на рынке мобильных телефонов, телевизоров с плоским экраном и компьютерных мониторов. Компания связывает свою способность производить эту высокотехнологичную продукцию с предпринятой ею обратной интеграцией в область микропроцессоров и ИС-памяти. Благодаря тому, что Samsung сама изобретает, производит и владеет свои-

376

Часть IV. Стратегии роста

ми передовыми разработками, она может опережать (и оставаться впереди) конкурентов, которые вынуждены полагаться на сторонних поставщиков.

Компания Sony еще долго не забудет поражение в соперничестве видеостандартов «Betacam» и «VHS». Последним гвоздем в гроб альтернативного стандарта стал отказ киностудий от производства фильмов в формате «Betacam». После этого политика Sony кардинально изменилась. Чтобы не допустить повторения фиаско и гарантировать поддержку разработчиков, она приобрела киностудии Columbia Pictures, Tri-Star Pictures, Columbia Pictures Television и звукозаписывающую компанию CBS Records, получив тем самым значительный контроль над их решениями.

Вход в прибыльную сферу бизнеса

Необходимость-поддержания маржи прибыли погубила многих производителей. Многие из тех, кто выжил, пошли по пути интеграции вперед, к покупателю, т. е. к источнику дохода. Автомобили, железнодорожная техника, компьютеры — парк установленного оборудования во всех этих отраслях намного превышает объем продаж новых изделий.

Например, среднестатистическая компания тратит на закупки новых персональных компьютеров лишь одну пятую часть бюджета на вычислительную технику; остальные же средства уходят на техническую поддержку. Существуют четыре бизнес-модели интеграции вперед.

1. Комплексные услуги

Товар сопровождается большим количеством вспомогательных услуг. Корпорация Boeing, например, процветает за счет финансирования, использования местных комплектующих, технического обслуживания самолетов, материально-технического снабжения и обучения пилотов. Аналогично, дополнительные услуги обеспечивают значительные части прибылей и роста компаний IBM и GE. Образно выражаясь, товар во многих случаях оказывается «хвостом, который виляет собакой».

2. Дистрибьютор/Розничный торговец

Когда компания пользуется услугами дистрибьютора или розничного торговца, это приводит к значительному увеличению маржи. Рост прибыльности бизнеса может быть связан с обеспечением прямого контакта с покупателями за счет использования модели прямого маркетинга, как это делают компании Avon и Dell, или собственных точек розничной продажи, как у Apple и Krispy Kreme.

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 377

3. Встроенные услуги

Цифровые технологии позволяют сделать некоторые внешние для товара услуги встроенными. Сельскохозяйственное оборудование «Green-Start» компании John Deere снабжено устройствами компьютерного контроля над выходом готовой продукции; компания Stryker производит хирургическое оборудование, распознающее голосовые команды. Каждая из таких функций увеличивает ценность товара.

4. Интегрированные решения

Отличным примером объединения товаров и услуг в цельное, полностью удовлетворяющее потребности покупателей предложение служат решения компании Nokia. В свое время компания осознала, что операторам мобильной связи (ее покупателям) предстоит переход с аналоговых на цифровые стандарты, что вызовет огромный всплеск спроса, и вырвалась в лидеры рынка, приступив к выпуску широкой гаммы сотовых продуктов, включая мобильные телефоны, аппаратуру передачи данных и коммутаторы.

Причем Nokia не только снабдила свою продукцию разнообразными услугами, но и помогла операторам планировать развитие сотовых сетей и управлять ими.

В процессе разработки такой стратегии могут помочь ответы на ряд вопросов. Во-первых, может ли ваша организация успешно реализовать данную стратегию? Способна ли она создать активы и компетенции (т. е. операционные способности и ресурсы), необходимые для подобного маневра? Во-вторых, является такой вариант привлекательным с точки зрения прибыльности? Сможет ли спрос поддержать бизнес? Позволит ли конкурентная обстановка получить достаточные прибыли?

Риски управления разными видами бизнеса

Вертикальная интеграция предполагает добавление нового вида деятельности, для которого компании могут потребоваться дополнительные организационные активы и компетенции. Например, если корпорация Dell займется производством жестких дисков или процессоров, ей придется создать организацию совсем другого типа, нежели тот, который требуется для сборки и продаж готовых компьютеров. Pepsico, например, решила уйти из ресторанного бизнеса, поняв, насколько деятельность ресторанов быстрого обслуживания, таких как KFC, Тасо Bell и Pizza Hut, отличается от производства фасованных товаров. Другим способствовавшим принятию данного решения фактором была конкуренция с собственными крупными покупателями (сеть пиццерий Round

378

Часть IV. Стратегии роста

Table Pizza отказывалась продавать «Pepsi», поскольку Pepsico принадлежал главный конкурент, Pizza Hut). К тому же управление интегрированной организацией создает дополнительные сложности.

Снижение стратегической гибкости

Инициируемое вертикальной интеграцией отвлечение внимания от центрального вида бизнеса и его рынка приводит к снижению стратегической гибкости компании. Если рынок находится на подъеме, интеграция может способствовать улучшению конечных товаров. С другой стороны, если рынок находится на стадии упадка, интеграция может вызвать резкое падение прибыли. Кроме того, в процессе интеграции увеличивается высота выходных барьеров.

Если позиция компании ослабнет, дополнительные инвестиции в вертикальную интеграцию затруднят или не позволят ей уйти с рынка. Далее, когда один вид деятельности фирмы попадает в зависимость от другого, отказываться от последнего тем более нецелесообразно.

Альтернативы интеграции

Существует несколько альтернатив интеграции, как то: долгосрочные контракты, соглашения об эксклюзивном дилерстве, владение активами партнеров, стратегические альянсы, лицензирование и франчайзинг. Например, винодельня может заключить долгосрочный договор с виноградником, что будет выгодно обеим сторонам. Соглашения об эксклюзивном дилерстве, связывающие производителя и дистрибьютора или розничную сеть, могут обеспечивать необходимый обмен информацией, координацию стратегий, эффективное оформление сделок и движение товара. Автопроизводитель может иметь в собственности специализированное оборудование, используемое его поставщиками, в результате чего между ними формируются технологические и финансовые взаимосвязи, гарантирующие стабильность поставок. В то же время большинство альтернатив сопряжено с собственными проблемами, особенно если учесть происходящие со временем изменения ситуации и баланса власти; но при этом они обеспечивают преимущества интеграции при меньшем объеме присущих ей недостатков. Рассматривая вопрос о вертикальной интеграции, в большинстве ситуаций следует проанализировать и альтернативные пути.

Хотя при вертикальной интеграции показатель чистой прибыли как доли выручки от реализации увеличивается, о норме возврата инвестиций (ROI) этого сказать нельзя (возрастает объем инвестиций). В одном исследовании 1650 компаний был сделан вывод о том, что наибо-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 379

лее прибыльными являются предприятия с крайней (либо полной, либо вообще отсутствующей) степенью вертикальной интеграции.7

Было показано, что зависимость между уровнем вертикальной интеграции и прибыльностью имеет V-образный характер. Отсюда можно заключить, что производителям следует избегать промежуточного положения. Компания, объединяющая в себе системы, но доверяющая производство внешним фирмам, стремится к минимизации инвестиций, снижает цены и максимизирует гибкость. Высокоинтегрирован-ная фирма максимизирует преимущества вертикальной интеграции.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007

Еще по теме Доступ к источникам поставок или потребителям готовой продукции:

  1. Производственная культура в условиях становления информационной экономики.
  2. ПРОЧИЕ РАСХОДЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОИЗВОДСТВОМ И (ИЛИ) РЕАЛИЗАЦИЕЙ (СТ. 264 НК РФ)
  3. 5.3. Технические средства управления, обработки и передачи информации
  4. 3.3.1. Административные методы
  5. 3.2 Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений
  6. Основные вопросы
  7. Доступ к источникам поставок или потребителям готовой продукции
  8. 3.4.1 Некоторые методики конкурентного анализа
  9. ПРОЕКТНАЯ ЗАДАЧА № 2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА
  10. Приемы решения задач
  11. 2.1. Логистика