<<
>>

Динамичное видение

В качестве альтернативной стратегии можно воспользоваться концепцией динамичного видения — видения, которое может изменяться в ожидании смены парадигм. Решение данной задачи найти весьма трудно, но и вознаграждение может быть огромным (компании Nucor, Charles Schwab и Microsoft).

В 1970-е гг., столкнувшись с ценовым давлением со стороны полностью интегрированных сталелитейных компаний и японских фирм с их высокоэффективными технологическими процессами, компания Nucor разработала стратегию выпуска весьма дорогостоящих строительных конструкций на мини-комбинатах, рабочие которых не были организованы в профсоюзы, а в качестве сырья использовался скрап. В течение более десяти лет данная модель обеспечивала стратегические и финансовые успехи Nucor. Однако в середине 1980-х гг. аналогичную стратегию начали применять и другие компании, металлический лом стал чуть ли не дефицитом, к тому же некоторые изделия начали делать не из стали, а из алюминия. В ответ Nucor вновь изменила парадигму бизнеса, сконцентрировавшись на выпуске дорогостоящего плоского стального проката и используя вместо скрапа железную руду из Бразилии и обогатительного завода на Тринидаде.12

Компания Charles Schwab превратилась из обслуживающего частных инвесторов брокера-дисконтера в поставщика взаимных фондов без брокерской комиссии и комиссионных за операции под единой торговой маркой «Schwab OneSource». К настоящему времени компания содержит целую армию финансовых советников, известных как Schwab Institutional. Они работают исключительно за вознаграждение и призваны помогать инвесторам, привлеченным инвестиционными возможностями Schwab. Объектом внимания третьей компании, Microsoft, попеременно становились операционные системы, программные приложения и Интернет. В своем развитии и Schwab, и Microsoft не отказывались от прошлого видения, а дополняли его новыми направлениями бизнеса. К истории компании Schwab мы вернемся в главе 12.

Как изменить видение? Определенно для этого необходимы воля, умение предвосхищать смену парадигм и создавать новое видение путем проницательного и дальновидного анализа, а также умение изменять организацию и, в частности, культуру. Стратегический анализ мы уже рассмотрели. Организационные элементы будут обсуждаться в главе 16. В следующих двух разделах мы проанализируем две имеющие непосредственное отношение к модификации видения концепции стратегических намерений и стратегической гибкости.

16-2998

234

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегические намерения

Г. Хэмел и К. Прахалад высказывают предположение о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических намерений, являющихся дополнением к стратегическому видению, и представляющих собой неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе.13

По мнению исследователей, данная модель объясняет глобальные успехи таких компаний, как Canon, Komatsu, Samsung (см. врезку) и Honda. Так, Canon была одержима идеей «победить Xerox», Komatsu — «окружить Caterpillar», Honda — стать «вторым Ford».

Samsung и микроволновые печи ====z===^==

В 1977 г. компания Samsung приняла решение об организации выпуска микроволновых печей, и это при том, что основные конкуренты, обладавшие, казалось бы, непоколебимыми УКП, ежегодно выпускали миллионы микроволновок.14

В течение следующих четырех лет Samsung создала первые два прототипа (оказавшиеся неудачными), продолжила конструкторские работы, приобрела в США последнюю фабрику по производству магнетронов и наконец получила из Панамы первый заказ на 240 печей.

Уже в 1980 г. она получила заказ от американской розничной сети J.C. Penney (правда, с условием снижения отпускных цен на 25%). И вновь была произведена модернизация. В 1983 г. General Electric, не выдержав конкуренции с японскими фирмами, обратилась к Samsung с предложением производить для нее некоторые наименования товаров (в то время единичные издержки на рабочую силу в Samsung составляли $1,47 против $52,00 у GE). К концу 1980-х гг. Samsung выпускала более 4 млн микроволновых печей в год и ей принадлежало не менее одной трети рынка США.

Вне всяких сомнений, у Samsung было стратегическое намерение выйти на рынок микроволновых печей. В течение первых десяти лет цели компании были связаны с наращиванием производства и удовлетворением потребностей покупателей — какими бы они ни были, лишь бы продукция пользовалась спросом. Финансовые результаты не имели никакого значения. Были сделаны гигантские инвестиции в проектирование, разработку и производство. Большой штат компетентных сотрудников тщательно анализировал подходы конкурентов и ожидания покупателей. Фирма очень чутко реагировала на потребности рынка, даже когда несла немалые убытки. На ее стороне было преимущество в издержках и готовность производственных рабочих и инженеров работать по 68 часов в неделю. Выдающийся успех Samsung, вне всяких сомнений, дело рук самой компании.

Помимо стратегического видения и одержимости идеей успеха намерения создать уникальную стратегию имеют еще несколько отличительных особенностей. Во-первых, необходимо понимание сути победы. Стратегические намерения компании Coca-Cola включали в себя стремление к тому, чтобы для обладания бутылочкой «Соке» любому потребителю, где бы он ни находился, было достаточно «протянуть

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

235

руку», именно потому, что дистрибуция и сопряженная с ней «визуализация» продукта и являются залогом победы. Компания NEC решила, что ей необходимы решения, с помощью которых она сможет извлечь выгоду из сближения компьютерных и телекоммуникационных технологий. Данная идея и стала ее руководящим принципом.

Во-вторых, стратегические намерения предполагают «растягивание» организации в целях непрерывного поиска и развития новых УКП или совершенствования существующих. Таким образом, для них характерны динамизм и ориентация на будущее. Каким будет наше преимущество через год? Еще через два года? Возьмем японских производителей телевизоров: Matsushita, Toshiba и др. Поначалу они использовали преимущество дешевой рабочей силы. Выполняя заказы для владельцев частных марок, они добились увеличения эффекта масштаба. Следующим шагом было создание преимуществ в качестве, надежности, функциональности, имидже торговой марки и дистрибуции. Если бы они руководствовались исключительно результатами анализа сильных и слабых сторон, компаниям пришлось бы сфокусироваться на производстве дешевых телеприемников.

В-третьих, стратегические намерения чаще всего требуют настоящих инноваций, готовности к принципиально отличающимся от принятых ранее действиям. Компания Savin вышла на американский рынок копировальных аппаратов с настолько простым, надежным и дешевым продуктом, что его можно было не только сдавать в аренду, но и успешно продавать через дилерскую сеть. В результате огромное преимущество Xerox по объемам продаж товаров и услуг и ее финансовые способности (необходимые для сдачи оборудования в аренду) были нейтрализованы. Компания Honda в стремлении к завоеванию мирового рынка мотоциклов достигла больших успехов в моторостроении.

Одержимость желанием победы может существовать в компании даже в отсутствие конкурентов — тех, кого надо побеждать. Питеру Джонсону в его бытность руководителем компании Trus Joist (выпускавшей запатентованные строительные конструкции и бывшей, по существу, монополистом) пришла в голову идея создания конкурента-фантома, непрерывно находившего новые и новые способы вторжения на территорию соперника.15

Агрессивные же действия «конкурента» стимулировали Trus Joist к инновациям на смежных рынках.

Стратегические намерения обеспечивают долгосрочное стремление к превосходству, способствуют пересмотру сложившейся практики, уводят фирму в сторону от привычных путей (когда каждый следующий

16*

236

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

год она делает те же вещи немного лучше и старается немного больше). Стратегические намерения позволяют организации подняться над собой, сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы заветной, но недостижимой мечтой.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007

Еще по теме Динамичное видение:

  1. Глава девятая Разработка видения проекта: создание коллективного видения
  2. Глава восьмая Видение проекта: Понимание видения проекта спонсором
  3. 5. ДИНАМИЧНОЕ ЕДИНСТВО
  4. Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков
  5. Д. Кроме того, меняющиеся характеристики эпидемиологических факторов, динамичность их проявлений могут быть связаны как с внешними
  6. Видение
  7. Видение бизнеса
  8. Видение плюс оппортунизм
  9. Что такое видение?
  10. Корпоративное видение и миссия.
  11. ВИДЕНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ