<<
>>

Анализ конкурентов: изучение соперников

Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон актуального соперника может помочь идентифицировать требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы.
Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и оценить потенциальные угрозы и возможности. В-третьих, от способности предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы. Наконец, анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределенностей. Стратегическая неопределенность такого плана может выглядеть, к примеру, так: «Примет ли конкурент А решение о вторжении на рынки западной части США?»

Как видно из рис. 4.3, конкурентный анализ находится под влиянием восьми факторов. Первый из них отражает финансовую эффективность, показателями которой служат размер, рост и прибыльность.

Размер, рост и прибыльность

В качестве индикаторов жизнеспособности бизнес-стратегии можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и успешной стратегии. И наоборот, ухудшение позиций может быть сигналом о грядущих финансовых или организационных трудностях и незаинтересованности либо неспособности компании к осуществлению определенных стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании, необходимо умножить численность ее персонала на средний показатель «объем продаж/со-

104

Часть II. Стратегический анализ

трудник» для отрасли, в которой она работает. Для многих отраслей экономики США данный метод оказывается на удивление точным.

Рис. 4.3. Изучение конкурентов

Кроме размера и роста есть еще показатель прибыльности.

Прибыльная компания, как правило, имеет доступ к инвестиционному капиталу (если, конечно, она не является «дойной коровой»). Компании, терпящей убытки на протяжении длительного времени или переживающей резкое снижение прибыльности, обычно бывает трудно привлечь капитал как извне, так и изнутри.

Имидж и стратегия позиционирования

Краеугольным камнем стратегии бизнеса могут быть определенные ассоциации: самый мощный тягач, самый надежный автомобиль, самый маленький компьютер, самое эффективное чистящее средство. Мы рекомендовали бы не ограничиваться традиционными для данного класса товаров свойствами и поразмышлять над ассоциациями с нематериальными, дополняющими товар характеристиками, такими как качество, новизна, чувствительность к внешней среде или индивидуальность торговой марки. Стратегическому позиционированию посвящена глава 12. Для того чтобы определить альтернативные способы позиционирования, целесообразно сначала составить представление об имидже и индивидуальности торговой марки основных конкурентов. Здесь их слабые стороны (приобретающие в данном контексте вид негативных

Глава 4. Анализ конкурентов

105

черт характера марки) могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Сильные качества личности конкурентов являются ориентирами, которые необходимо превзойти. В любом случае понимание имиджа и стратегии позиционирования конкурента имеет большое значение.

Частично информацию об имидже и позициях соперников можно почерпнуть из изучения их товаров, рекламы, web-сайтов и деятельности на рынке, хотя для составления наиболее точных портретов необходимо, конечно, исследование потребителей. Традиционно оно начинается с качественного исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей. Какие ассоциации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее воспринимали бы покупатели? Какие визуальные образы, книги, животные, деревья или действия ассоциируются с компанией? В чем ее сущность?

Задачи и заинтересованность конкурента

Знание задач конкурента позволяет сделать вывод о том, насколько он удовлетворен текущими показателями результатов деятельности или в его стратегии возможны изменения.

Финансовые задачи бизнес-единицы могут указывать на готовность конкурента к инвестициям в эту сферу, даже если срок их окупаемости будет относительно велик. В частности, какие задачи по доле рынка, увеличению объема продаж и прибыльности стоят перед компанией? Полезно также рассмотреть цели нефинансового характера. Стремится ли конкурент стать технологическим лидером? Или превратиться в организацию с развитым сервисом? Или расширить дистрибьюторскую сеть? Такого рода задачи — хорошие индикаторы возможной будущей стратегии конкурента.

Кроме всего прочего, не будем забывать и о задачах материнской компании (если таковая существует). Каковы ее текущая эффективность и финансовые цели? Если бизнес-единица работает не так хорошо, как «мама», на нее может быть оказано давление, и в отсутствие положительных сдвигов инвестиции могут быть отозваны. Здесь особенно важна роль, которую играет бизнес-единица. Какое место в долгосрочных планах материнской компании она занимает: центральное или второстепенное? Считается ли она областью роста или ей уготована судьба «дойной коровы»? Обладает ли она синергизмом с другими СБЕ? Существует ли эмоциональная связь между родительской и дочерней компаниями, каковы бы ни были ее основания? Даже у компаний с «глубокими карманами» руки иногда оказываются слишком ко-

8-2998

106 Часть II. Стратегический анализ

ротки; само по себе наличие ресурсов еще не означает, что ими можно воспользоваться.

Текущая и прошлые стратегии конкурентов

Текущая и прошлые стратегии конкурентов тоже требуют анализа. Особое внимание следует уделить не оправдавшим ожидания соперника стратегиям: возможно, конкурент не рискнет попробовать осуществить аналогичный план еще раз. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает определить будущие направления роста. Если речь идет о стра- I тегии дифференцирования, то что в ней будет главенствовать: широта ассортимента, качество товара, сервис, тип распределения или узнаваемость торговой марки? Если будет применена стратегия низких из- I держек, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, на кривой I опыта, на совместном использовании производственных и других мощностей или на выгодном доступе к сырью и материалам? Какова будет структура затрат? Если сама собой напрашивается стратегия фокусирования, то на чем именно?

Организация и культура конкурента

Знание предыстории и опыта руководителей компании-конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия.

Из какой среды вышли топ-менеджеры компании: из маркетинга, конструкторского отдела, производства? Быть может, они раньше работали в другой фирме или даже отрасли? Высший менеджмент Procter & Gamble, например, оказывает очень сильное влияние на руководство компании Clorox (еще с тех времен, когда та входила в состав P&G; затем по решению суда было проведено принудительное разделение).

Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию самое что ни на есть всестороннее влияние. Ориентированная на снижение затрат, строго структурированная, полагающаяся на жесткий контроль организация может испытывать сложности с предполагающей инновации или агрессивный маркетинг стратегией. А свободная, плоская организация, поддерживающая инновации и принятие рисков, может испытывать трудности с программой товарной модернизации и сокращения издержек (когда требуется жесткая дисциплина). В целом, такие организационные элементы, как культура, структура, системы и люди, сужают спектр воз- | можных стратегий (см. главу 16).

Глава 4. Анализ конкурентов

107

Структура издержек

Информация о структуре издержек конкурента, особенно если он осуществляет стратегию низких затрат, позволяет предсказать его будущую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Здесь необходимо оценить (хотя бы приблизительно) как переменные, так и постоянные издержки, что позволит определить уровни безубыточности. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сделаны на основе следующих данных о конкуренте: •

Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих (переменные издержки) и накладных расходов (относящихся к постоянным затратам). •

Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие. •

Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование (тоже постоянные затраты). •

Количество заводов и их объемы выпуска (исходя из чего распределяются постоянные затраты).

Барьеры на выходе

«Высота» выходных барьеров определяет возможности фирмы оставить, в случае необходимости, данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности. К ним относятся:6 •

специализированные активы, (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидационной стоимостью); •

постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренду, техническое обслуживание и ремонт оборудования; •

связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала; •

законодательные и социальные барьеры. Например, решение о прекращении железнодорожной компанией пассажирских перевозок должно санкционироваться властями, или фирма может чувствовать себя ответственной перед рабочими (что тоже уменьшает ее стратегическую гибкость);

8*

108

Часть II. Стратегический анализ

• влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив.

Оценка сильных и слабых сторон

Знание сильных и слабых сторон конкурента позволяет оценить способности организации к осуществлению различных стратегий. Кроме того, оно вносит существенный вклад в определение и выбор стратегических альтернатив. Один из подходов — использование слабостей конкурента в той сфере, где компания наиболее сильна или увеличивает свое преимущество. Конечным результатом должна быть стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурентов. И наоборот, зная «их» сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

Именно такой стратегией воспользовалась одна небольшая компания по разработке программного обеспечения, у которой не было возможностей для продажи своих программных продуктов в розницу, равно как и ресурсов для стимулирования торговли. Поэтому она обратила внимание на других разработчиков, продающих свои программы и иногда компьютерную технику различным организациям, например инвестиционным компаниям и больницам. Фирмы, оценившие перспективность предлагаемого продукта, начали закупать его и встраивать в свои системы, что позволило компании нейтрализовать такие преимущества конкурентов, как доступ к каналам распределения и ресурсам.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов начинается с определения релевантных данной отрасли активов и компетенций. Затем осуществляется оценка их роли для стратегии каждого из соперников. Далее мы рассмотрим эту тему более подробно.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007

Еще по теме Анализ конкурентов: изучение соперников:

  1. ВЫ ИЗУЧАЕТЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОНКУРЕНТОВ, А КОНКУРЕНТЫ ИЗУЧАЮТ ВАС
  2. 3.3. Выбор позиции в конкуренции
  3. Глава 4 Анализ конкурентов
  4. Определение конкурентов с позиции покупателей
  5. Анализ конкурентов: изучение соперников
  6. Глава 5 Анализ рынков и субрынков
  7. Глава I Россия на перепутье европейской политики в эпоху 1812 года
  8. 3.3. Выбор позиции в конкуренции
  9. Глава 4 Анализ конкурентов
  10. Определение конкурентов с позиции покупателей
  11. Анализ конкурентов: изучение соперников
  12. Глава 5 Анализ рынков и субрынков