<<
>>

Центры оценки персонала

В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образовательные возможности друг друга.
Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения персонала нашло свое выражение в методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки персонала» (сокращенно ЦОП). Иногда этот метод называют также «ассесмент-центр» (от англ. Assessment Center), Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную дея- тельность»423 . Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки). Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. Таким образом, суть метода заключается в том, чтобы создать комплекс упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень выраженности последних оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. . 32* Впервые попытка реализовать идеи метода ЦОП на практике — применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу — была осуществлена в Германии еще в 1915 г. Однако как специальная процедура кадровой работы центр оценки персонала был разработан и применен в американской компании AT&T -- «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специальной исследовательской программы; в конце 50-х гг. XX в. ее активно стали использовать в США для оценки готовности индивида к управленческой деятельности. В 60 — 70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. XX в. метод ЦОП получил широкое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он — один из основных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы. В своей первоначальной форме, центры оценки использовались исключительно для отбора (определения соответствия кандидатов требованиям конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии.
Основополагающей целью центра оценки является определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, а также предоставление руководству информации о том, что следует предпринять, дабы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса. В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для: 1) отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности. Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соответствия претендента определенным требованиям; 2) оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по служебной лестнице, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность. В этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня, на который претендует кандидат, а также от сложности будущей работы; 3) определение пригодности кандидата к конкретной деятельности. Для этой цели обычно не требуются -сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы; 4) диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недоста- г 424 ющих качеств, обучения новым методам и т.п. Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориентированы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адаптироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремленность, готовность к риску, общая и трудовая мотивация, самостоятельность и независимость, оригинальность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоциональный самоконтроль и т.п. Вместе с тем метод ЦОП используется и для выполнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся: • отбор персонала; • определение должностных требований; ? выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определение потенциала развития работника; • формирование команд и рабочих групп; » обучение, тренинг и развитие персонала; • разрешение конфликтных ситуаций; • проверка эффективности мероприятий по развитию персонала; • развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информирование их об уровне профессиональных знаний и навыков. Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широ- ким спектром диагностических возможностей. Как комплексный метод групповой оценки центры оценки персонала включают: • специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации); • индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру; • структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование. Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений: 1) упражнение «Каждый за себя»: целый ряд процедур ЦОП представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения; 2) упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»), либо играют взаимосвязанные роли (например, разбор жалобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных упражнениях речь идет о выявлении коммуникативных способностей участников; 3) индивидуальное выступление перед группой: в ситуативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выступления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других; 4) работа в группе: в упражнениях этого типа определяется, кто из участников способен структурировать групповое поведение — организовать людей и выработать совместное решение. Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на проверку способности к кооперации; в играх с разделенными ролями и т.п. В целом, формы применения ЦОП и его конкретно-специфическая организация (в том числе количество и продолжительность оценочных процедур, численность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реализацию и т.п.) зависят от целей, которых стремятся достичь посредством этого метода. В зависимости от целей процедуры выделяют следующие типы ЦОП. Таблица 1 Типы ЦОП по целям Тип цели ЦОП Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП Набор новых сотрудников Цели: 1. конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного к содержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самой организации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративной культуры и т.д. во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития; , 2. формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации; 3. формирование целевых наборов критериев (параметров) соответствия требованиям деятельности и «духу» организации; 4. конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для первичного отбора). Оценка потенциала сотрудников Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования полученных в ходе ЦОП результатов: аттестация - увольнение - продвижение, ротация - формирование новых рабочих групп. Оценка для обучения Цель - анализ потребностей в обучении, цели которого - предметное развитие (product training, приобретение специальных или технических знаний) - профессиональное развитие - личностный рост. Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структуру. Как правило, центр оценки персонала имеет следующие особенности: • моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого: осуществление такого рода игровой деятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП; • разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и должности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используе мой программы в соответствии со спецификой работы: иными словами, речь идет об оценке подготовленности испытуемых к конкретной работе; • оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, стоящих за ним; • использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правильность оценки и повышающее правильность и точность полученных выводов; • продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у участника требуемого качества; для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени; • одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам: каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов -- общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек. Одна часть наблюдателей — специалисты-профессионалы (психологи), приглашенные извне, а другая — представители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организационные требования (организационную политику, корпоративную культуру и пр.); • одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых (как правило, в стандартных центрах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организационно-иерархического уровня). ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важнейшие из них -- уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических возможностей. Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более42 5дифференцированно, то для организации они таковы425 : 1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные условия позволяют исключить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, противоречивости исполняемых ролей и функций и т.п.; 2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам с использованием эквивалентного стандарта и позволяющие сравнивать важнейшие профессионально значимые качества, ранжируя их носителей; 3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны участников по измеряемым качествам и использовать эту информацию для определения карьеры и развития; 4) возможность понять индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) участников, используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения; . 5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии в управленческих позициях. Использование ЦОП имеет немалые преимущества и для испытуемых. Им оно обеспечивает: 1) равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействием производственных результатов и отношений; 2) лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств; 3) возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; 4) получение объективной разносторонней самооценки собственных профессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и использование их в целях саморазвития; 5) возможность привести в соответствие с реальностью свои планы и ожидания, выработать адекватную индивидуальным и организационным возможностям линию поведения. Вместе с тем этот метод имеет и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки: 1) слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм; 2) демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего», суть, которого состоит в том., что участники, получившие отрицательные оценки и утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе; 3) наблюдатели нередко находятся иод влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим подать себя в выгодном свете; в то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность оцениваются скорее отрицательно — как пассивность или недостаточная уверенность в себе; 4) значительная стоимость, большие организационные и финансовые "затраты на проведение ЦОП. Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выде- 4 2 6 лить семь основных этапов : 1) подготовка проекта: включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки; заключение договоров на проведение работы; 2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки: позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, исследовать особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, сформулировать список критериев оценки; 3) конструирование процедур оценки: направлено на определение релевантных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости; 4) разработка организацион}юго плана реализации программы, определяющего последовательность действий; 5) обучение представителей организации (наблюда- телей-оценщиков): направлено на отбор и специ альную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников конкретной программы ЦОП; 6) проведение центра оценки — практическое осуществление предусмотренных программой оценочных процедур для сбора кадровой информации; 7) обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовка материалов для передачи заказчику: на этом этапе по заранее установленным правилам и Процедурам подводятся итоги применения ЦОП. Данные об испытуемых формализуются, сопоставляются и превращаются в полноценную информацию. Этап анализа результатов и подготовки материалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, среди которых выделяются: первичная обработка результатов тестов и упражнений; перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки; оценивание :— перевод индикаторов в балльные оценки по критериям; сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки; содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию; подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжированных списков, карт распределения персонала и т.п.; создание индивидуального итогового заключения. В ходе обработки информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психо- диагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценок психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке несколько специалистов одновременно, а затем сопоставлять полученные результаты. Первоначально результаты групповых упражнений («симуляций») обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств. Итоговое заключение — обобщение результатов оценки по различным процедурам — составляется пу тем группового обмена мнениями. В ходе общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалиста- ми-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, вынести предположение о перспективах роста сотрудника в тех или иных областях деятельности. После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и состоит консультационная функция ЦОП, которой, правда, заказчики и организаторы зачастую пренебрегают, особенно в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репугации эгого метода. Участникам же центров оценки, независимо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому. Общее или итоговое заключение обычно содержит следующие основные положения: общее заключение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП; описание слабых и сильных сторон участника; предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по развитию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п. Количество этапов подготовки и реализации центров оценки персонала может изменяться в зависимости от целей их проведения. Однако опыт показывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОП занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцениваемых), а обработка результатов и подготовка отчетов — примерно месяц.
<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О.. Социология управления:фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект. — 1136 с. — («Gaudeamus»).. 2005

Еще по теме Центры оценки персонала:

  1. Глава 7 ТРЕНИНГИ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
  2. Заказной отчет Международного центра оценки
  3. Экспансия аналитических центров в разработку и оценку публичной политики
  4. 7.8. Экспертная качественная оценка проектов (методика Республиканского исследовательского научно-консультационного центра экспертизы)
  5. 8.2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
  6. Занятие 27 ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРСКОГО ПЕРСОНАЛА
  7. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА
  8. Негодная методика расчета придуманной авторами из Международного центра оценки «индикативной рыночной стоимости»
  9. 8.3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
  10. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА