<<
>>

Стадии, предшествующие процессу отбора, и их функции

В системе работы с персоналом процессу отбора предшествуют следующие стадии: 1. планирование (planning) — разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.
2. анализ содержания работы (job analysis) — определение и обсуждение значимой относительно характера конкретной работы информации. 3. набор (recruitment.) — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов па пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут решать во время работы, каковы их индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалификация и качества претендентов на ее выполнение. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Сбор информации обычно проводится в три этапа: 1. анализ содержания работы. 2. описание характера работы (должностная инструкция). 3. определение требований, предъявляемых работой к персоналу. Анализ можно провести, используя различные методы: от простого наблюдения, если это касается рутинных работ, до прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня конт- 802 рольных вопросов (см. табл. 1). Таблица 1 БЛОК 1 - Метод ключевых слов Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается? БЛОК 2 - Пункты ответственности Ответственность за подчиненных Ответственность за оборудование (материалы, инструменты) Финансовая ответственность БЛОК 3 - Рабочие взаимоотношения С вышестоящими работниками С коллегами С работниками других отделов С общественностью (клиентами) С подчинёнными БЛОК 4 - Требования, предъявляемые работой Требуемый уровень производительности и результатов Требуемые навыки и опыт Требуемые аналитические способности Требуемые физические данные и состояние здоровья Требуемый уровень мотивации и социальные навыки БЛОК 5 - Условия труда Физические условия и окружающая среда Социальные условия и рабочий коллектив Экономические условия (включая оплату) БЛОК 6 - Проверка выполнения работы Проверка работы исполнителем Проверка работы начальником На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция (или описание работы (job description)).
В этом документе кратко излагаются: основные задачи (что есть работа), ответственность и полномочия исполнителя, рабочие условия, машины, средства и материалы. Следующим этапом является составление спецификации работы (job specification) — ясных требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения соответствующего вида деятельности. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить образование, навыки, знания, опыт, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. По сути, нужно составить перечень основных (минимальных) требований-критериев, которым должен удовлетворять претендент. Критерии следует формировать так, чтобы они характеризовали работника всесторонне. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справлявшихся со своими обязанностями и занимавших ранее вакантное место. Когда все подготовительные стадии работы завершены, возникает вопрос, где найти человека, который будет удовлетворять этим критериям? Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (прежние сотрудники; случайные претенденты; школы, колледжи и университеты; клиенты и поставщики; государственные и коммерческие агентства; рекламные объявления). В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении в аппарате управления вакансий принято вначале объявлять внутренний (для своих сотрудников) конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в нем специалистов со стороны. Считается, что подобная стратегия улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация. Последний метод весьма эффективен для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, так как способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и должностному росту работников организации.
При внешнем отборе процесс поиска новых работников, необходимых для заполнения имеющихся вакансий, начинается с ответа на три вопроса: — где можно найти подходящих кандидатов? — как лучше всего установить с ними контакт? — как заинтересовать их работой в организации? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знать рынок труда, источники рабочей силы и методы поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. К внешним источникам подбора персонала относится все неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди из так называемых «списков ожидания», с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались когда-то по вопросу трудоустройства, так и те, кому подобные встречи еще предстоят. Многие фирмы и компании используют в качестве источника для найма людей местные центры занятости, агентства по найму; осуществляют самостоятельный поиск через средства массовой информации и т. п. Однако здесь есть одна тонкость: прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К такого рода средствам относятся: сверхурочная работа', повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение для осуществления некоторых видов деятельности специализированных фирм. Иногда в целях поднятия престижа должности, привлечения большого количества кандидатов, повышения объективности решения о приеме на работу, демократизации сферы управления персоналом, внедрения новых технологий кадровой работы, интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми кандидатами, формирования команд используются механизмы конкурсного набора персонала, предполагающего наличие нескольких претендентов, выставляющих на конкурс свою кандидатуру, а также специальной конкурсной комиссии, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения, оценить достоинства к3о40нкурсантов и принять решение по итогам конкурса340. В таблице 2 представлены достоинства и недостатки каждого из этих источников набора. 805 Преим vutecm «а Источники Внутренний компания знает достоинства и недостатки своих работников, следовательно. сокращаются затраты на наем; работники видят таразительиыи» пример реализованных возможностей своих коллег; улучшаются возможности оценки рабочей «хватки» работников. Внешний выбор осуществляется из большего числа кандидатов; появляются новые идеи и приемы работы; уменьшается вероятность возникновения интриг внутри предприятия. Таблица 2 Недостатки - ухудшаются личные взаимоотношения работников; появляется «семейственноегь», приводящая к застою новых идей и изобретательской мысли; - ухудшается отношение к человеку со стороны бывших коллег. - удлиняется период привыкания нового работника; - ухудшается моральный климат в коллективе; - деловые качест ва новых работников точно не известны. При анализе внешних источников найма выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как с профессиональнотехнической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессиональнотехнической и торговой сфер Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.
<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О.. Социология управления:фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект. — 1136 с. — («Gaudeamus»).. 2005

Еще по теме Стадии, предшествующие процессу отбора, и их функции:

  1. 11.3.1. Инновационная деятельность на предприятии и трудности при освоении нововведений
  2. Конституция РФ и уголовно-процессуальное законодательство о правовых гарантиях
  3. 11.3.1. Инновационная деятельность на предприятии и трудности при освоении нововведений
  4. § 7. Незаконная адвокатская деятельность и типы адвокатов-наруши- телей
  5. ГГлава I «ЗАГОВОР» И ТАЙНЫЕ ОБЩЕСТВА: СООТНОШЕНИЕ ИСТОРИЧЕСКОГО И МЕТОДОЛОГИЧЕСКОГО
  6. Глава 22. Нетрадиционные средства получения значимой для расследования преступлений информации
  7. § 9. Организация и особенности функционирования суда с участием присяжных заседателей
  8. Многофакторные модели социальных процессов
  9. Стадии, предшествующие процессу отбора, и их функции
  10. Соотношение социального и биологического в психике человека и проблема отбора персонала
  11. Глава 1 Особенности интервью как разновидности метода опроса
  12. 5.5.3. Ретроспективный криминалистический анализ деятельности по расследованию преступлений в учении об общем ее методе
  13. 5. Прокурорская проверка исполнения бюджетного законодательства о бюджетном устройстве и бюджетном процессе
  14. Интересы и потребности — регуляторы общественной жизни
  15. Интерес как теоретико-правовая категория