Обучение персонала является еще одним важным направлением современного кадрового менеджмента. Значимость непрерывного образования сотрудников подтверждают следующие основные факты: • внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; мир превращается в «рынок без границ» с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда; • изменения во всех областях жизни — главный элемент современности, а непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного же обучения персонала; • для фирмы более эффективно и экономично повышение на основе непрерывного обучения отдачи 787 от уже работающих сотрудников чем привлечение новых работников. Цели обучения, преследуемые работодателем и специалистом, существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что для работодателя целями непрерывного обучения являются: • организация и формирование персонала управления; • овладение умением определять: понимать и решать проблемы; • воспроизводство персонала; • интеграция персонала; • гибкое формирование персонала; • адаптация; • внедрение нововведений. С точки зрения наемного работника, непрерывное образование способствует: • поддержанию и повышению профессиональной квалификации; • приобретению профессиональных знаний вне сферы основной профессиональной деятельности; • приобретению профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; • развитию способностей в области планирования и организации производства. Планирование программ подготовки — составная часть процесса общего планирования трудовых ресурсов. В целях определения потребностей в обучении и планировании образования целесообразно: • использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; • проанализировать план технического обновления; • оценить специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию; • продиагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Интерес к современным формам и методам обучения персонала не случаен: руководители организаций прекрасно понимают, что инвестиции в развитие человеческих ресурсов окупят себя в любом случае, и это прекрасно подтверждается статистическими данными. Так, в 1980-е гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: «IBM» — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс»— 257 млн. долл. (4%), «Текас инструменте» — 45 млн. долл. (3,5%), «Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%). В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование). Уже с 70-х годов XX в. большинство руководителей американских корпораций стало рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Исследователи даже утверждают, что в наши дни экономический эффект от вложений в развитие персонала гораздо выше, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Особую схему организации подготовки взрослых представляет «внутрифирменное обучение». Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В общем виде представления о технологии организационных изменений зафиксированы в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации: — экспертный: предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких-либо проблем, подготовки управленческого решения на базе з3н37аний и опыта приглашенного консультанта337. Задача консультанта состоит в проведении диагностики и подготовке плана изменения ситуации. Консультант выступает носителем экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, он может работать достаточно независимо от персонала, ориентируясь в основном на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.); — процессуальный; предполагает возможность подготовки программы развития организации в процессе совместной работы с ее персона- 338 -т, лом . В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной фирме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода проект предполагаемых действий может быть создан и реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в данном случае к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе. С точки зрения направлений обучения персонала организаций можно выделить пять основных ситуаций (см. табл. 7): Таблица 7 Конкретизация потребности в обучении Методобучения Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса (деловые и ролевые игры, анализ проблем организации) Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки. проектирование корпоративной культуры Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение дел, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы и подготовлены проекты изменений, определены сроки и затраты. Ныне за рубежом проявляется тенденция рассматривать обучение в неразрывной связи с развитием личности работника, в связи с чем широкую популярность приобрели программы «обучения и развития». Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональные навыки и умения, которыми он, быть может, раньше не обладал. На этой стадии от менеджера по персоналу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии, но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супер- вайзера — новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его работой, а менеджеры учатся кооперации и взаимодействию друг с другом на специальных лабораторных занятиях.