<<
>>

Локус контроля и подбор лидеров

Если формальная власть коллектива всегда сконцентрирована в одной точке, то неформальный авторитет может быть рассредоточен по нескольким субъектам, которые мы будем называть локусами контроля.
На рис. видно, что только позиция А соединяет в себе формальный статус руководителя и неформаль- Рис 11.4. Локусы кеншроля в первичном коллективе ный статус лидера. Позиции В и С, лежащие вне контуров управленческой иерархии, подразумевают, что их занимают лица, не наделенные формальной властью, но обладающие статусом неформального лидера, полученным ими от коллектива. Множественность локусов неформального авторитета основана на разделении труда, существующем не только в производственной, но и в непроизводственной сфере. Так, лидер А может быть лидером досуга. Лидер Б может быть лидером компетентности (профессиональный авторитет). Лидер С может быть лидером в области житейской мудрости и «справочником» повседневной жизни. Все они — лидеры мнения первичного коллектива. Как правило, один человек не может совмещать в себе такое количество способностей, которые позволили бы ему быть единственным лидером. Специализация или дробление лидерских функций базируются на естественной дифференциации человеческих способностей. Наличие нескольких локусов неформального контроля свидетельствует о: 1) достигшей высокого уровня дифференциации социальной жизни внутри коллектива; оформленно- сти групповых, досуговых, культурных и профессиональных предпочтений; 2) потенциально конфликтной ситуации в ППК, где несколько соревнующихся между собой лидеров борются за внимание к себе одной и той же аудитории. Поскольку социальные и ценностные предпочтения не делятся между кликами ППК, то пересекаются и те субаудитории (квазиэлектораты), на поддержку которых рассчитывает каждый лидер. Наличие в ППК нескольких лидеров имеет как позитивные, так и негативные последствия. Лидеры конкурируют между собой за приоритетный интерес аудитории.
Достигнув однажды лидерской позиции, субъект и впредь будет стремиться сохранить ее, используя все доступные средства, в том числе переманивание в свои ряды сторонников других лидеров, распускание слухов, использование компрометирующих материалов и т. д. В целом в сфере неформального лидерского соперничества могут использоваться те же приемы и технологии, что и в политической борьбе. Лидеры могут конкурировать не только за субаудитории, но и вступать в конфронтационную борьбу между собой, а это часто предполагает олокирование решении, предлагаемых другими лидерами; создание лидерских коалиций, т. с. временных союзов двух или трех лидеров против другого или других лидеров. В конечном счете распад ППК на множество клик или субаудиторий может нанести неповторимый вред единству коллектива и системе внутривидовой солидарности. Любое нарушение целостности чревато тем, что коллектив не сможет отстаивать свои социально-экономические интересы перед вышестоящим руководством. На практике чаще случается так, что отдельные топ-менеджеры, желая устранить неугодного им бригадира, манипулируют поведением соперничающих с ним лидеров. Они формируют невыгодное для бригадира общественное мнение, а затем снимают его как человека, не пользующегося поддержкой своего коллектива. Согласно существующим правилам, решение о снятии бригадира с должности принимает его непосредственный руководитель— мастер. Начальник цеха, принимая окончательное решение, как правило, полагается на мнение мастера, который, в свою очередь, заручается общественным мнением коллектива, зачастую создаваемым им самим. Другой способ снятия с должности — выставить бригадира как плохого защитника интересов коллектива. Для этого искусственно создаются такие ситуации, при которых бригадиру не позволяют добиться повышения зарплаты, блокирования увольнения работников и т. д. Поскольку бригадир как формальный руководитель не способен концентрировать в своих руках все лидерские функции и вынужден мириться с существованием нескольких субъектов неформального контроля, он испытывает психологическое напряжение и подозревает, что неформальные конкуренты всегда готовы сместить его.
Грамотный руководитель коллектива предпочитает не конфронтацию, а сотрудничество с неформальными лидерами. Он рассматривает их как своих помощников, которые взяли на себя нелегкую функцию организатора досуговой, культурной и других сфер жизни бригады. Такая ситуация называется разделением власти, или неформальных лидерских функций. Институт неформальных лидеров играет важную управленческую функцию, заключающуюся в том, что они составляют ближайший кадровый резерв руководителей коллектива. Если по каким-либо причинам ру- ководитель (бригадир) не может выполнять свои функции, их часто выполняют неформальные лидеры. Когда руководителя коллектива продвигают по службе, на его место руководство предпочитает искать кандидатов среди тех же неформальных лидеров. Подобным образом достигаются следующие цели: 1. наделяя неформального лидера формальными полномочиями, руководство включает его в свою иерархическую команду; 2. руководство заполняет вакансию не за счет сторонних кадров, а за счет внутренних ресурсов, демонстрируя рядовым работникам, что перед ними открыты каналы вертикальной мобильности. Если мы обратимся к зарубежной практике подбора персонала, то обнаружим следующие тенденции: 1) высококлассных сотрудников организация предпочитает искать на стороне; 2) низовой управленческий аппарат она предпочитает пополнять за счет внутренних резервов. Рынок труда для высоко- и низкоквалифицированных работников, необходимых организации, не только различен, но и противоположен по своим тенденциям. Чем выше социальный и профессиональный статус человека, тем чаще в конкуренцию за обладание им вступают различные работодатели. Способ подбора кадров при такой модели называется «охотники за головами». Не специалист идет к работодателю, а работодатель идет к специалисту и предлагает ему работу. При этом специалист вправе как согласиться, так и отказать работодателю. В поискох молодых талантов руководство рассылает по городам и весям своих кадровиков. В НХЛ давно функционирует институт особых тренеров, которые выезжают на соревнования команд в низшие лиги или в другие страны, где подыскивают перспективных игроков и немедленно заключают с ними контракты. Так же поступают современные фирмы-гиганты, способные выделить немалые деньги на оплату труда «охотников за головами». Иначе функционирует рынок средне- и низкоквалифицированной рабочей силы. Считается, что для ис- Рис. 11.5. Несколько работодателей конкурируют за одного специалиста полнительской работы желающих можно найти повсюду, поэтому никаких особых приемов подбора кадров, их тестирования, обучения, как и создания особых служб здесь не требуется. Чем ниже социальный и профессиональный статус человека, тем чаще он конкурирует с такими же, как он сам, за то, чтобы завоевать интересы работодателей. Рис. 11.6. Несколько рабочих конкурируют за одного работодателя Рынок труда для малоквалифицированных работников представляет собой аморфное (стохастическое) образование, где между собой конкурируют анонимные индивиды. Если трудовая биография и профессиональные достижения высококвалифицированного специалиста известны, то возможности и задатки таких работников остаются загадкой. Когда к одному работодателю выстраивается очередь из десяти работников, то ему, даже при использовании самых современных психологических тестов, все равно приходится брать «кота в мешке». Таким образом, мы видим, что характер двух рынков труда и механизмы подбора кадров в них не только разнятся, но и являются противоположными. Соответственно различной должна быть политика организации, институты трудового посредничества, включая отдел кадров на предприятии, рекрутерские фирмы. Обобщение опыта работы последних позволяет сделать следующие выводы: чем выше квалификация специалиста, тем больше финансовые затраты на его поиск и приобретение. Под поиском мы будем понимать информационную разведку, осуществляемую через формальные и неформальные каналы. Современный промышленный шпионаж все больше распространяется из сферы технических ресурсов в сферу ресурсов человеческих. Ценность кадрового потенциала, особенно в сфере высококвалифицированных специалистов, перевешивает ценность капитала и технологии. Это объясняется тем, что неправильный подбор кадров наносит фирме гораздо больший, чем неправильный выбор технологии, ущерб. История менеджмента дает нам множество примеров того, как одаренные менеджеры спасали пред приятия с бездарно устроенной технологией. Но нет примеров, показывающих, каким образом фирма могла бы добиться лидирующих позиций на рынке, используя совершенные технологии, но имея при этом плохих менеджеров. Подбор кадров на рынке неквалифицированной рабочей силы строится по принципам поточного производства. Методы подбора кадров здесь максимально стандартизированы и рассчитаны на среднего работника. Эти методы исключают объективную оценку человеческой индивидуальности. На рынске подбора средней неквалифицированной рабочей силы методы подбора персонала напоминают принципы серийного производства. Здесь применяются технологии отбора, рассчитанные на небольшие партии, способные более чем на 65% учитывать индивидуальные способности претендента и в значительной степени раскрывающие человеческий потенциал в экстремальных ситуациях. На рынке высококвалифицированной рабочей силы вообще не применяется никаких стандартных технологий. Даже индивидуальное собеседование выполняет исключительно контактную роль, демонстрируя, что формальный акт приема на работу уже начался. Если это действительно уникальный специалист, то информация о нем заранее известна работодателю, и он изначально согласен принять все или большинство требований претендента. По существу, его не берут на готовое рабочее место: место создают под него. Собственник предприятия или его директорат готовы провести любые структурные изменения, которые предлагает, принимаемый на работу специалист высшей категории. Более того, руководство берет именно такого работника с целью что-то изменить в с-труктуре управления компанией или в организации труда. Уникальный специалист приходит со своей концепцией, своим проектом, своим видением мира. Поскольку оригинальная картина мира — плод необычайного, заранее не прогнозируемого и никоим образом не повторимого стечения разнообразных факторов, перед таким специалистом открыты все двери. Найм уникальных специалистов слишком дорогое удовольствие, чтобы заполнять ими стандартные вакансии. Для уникальных работников создают уникальные рабочие места. Западные компании затрачивают сотни тысяч долларов для того, чтобы, наняв сверхталант, 1 8 СОЦИОЛОГИЯ управления получить от него миллиардные прибыли. Большие деньги приходится платить не только за стоимость рабочей силы, но и за трансферт другому «клубу», у которого этот специалист покупается или переманивается.
<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О.. Социология управления:фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект. — 1136 с. — («Gaudeamus»).. 2005

Еще по теме Локус контроля и подбор лидеров:

  1. Внешний и внутренний локусы контроля (интернальность-экстернальность)
  2. Выводы по подбору и развитию лидеров
  3. Почему лидером парламентской фракции в Государственной Думе становится лидер партии
  4. Л.Л. Абаева ИДЕНТИЧНОСТЬ В ЛОКУСЕ БЫТИЯ МОНГОЛЬСКИХ НАРОДОВ
  5. Подбор персонала
  6. Завершение этапа подбора
  7. 9.4. ТЕХНИКА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
  8. 1.1. Подбор и расстановка кадров
  9. 2. Естественный подбор в борьбе за существование
  10. Подбор персонала
  11. Этапы работы по подбору кадров
  12. 3. ПОДБОР, РЕКЛАМА И СООБЩЕНИЕ
  13. ПОДБОР ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
  14. Подбор служащих сбытовых органов
  15. С какого момента начинается подбор персонала?
  16. 1.2. Памятка работодателю при подборе персонала
  17. ПСИХОЛОГИЯ ПОДБОРА СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЙ.
  18. 1.3.7. Деловая игра "Подбор персонала”
  19. Подбор персонала
  20.   I. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА