<<
>>

Клиенты и консультанты

Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик, ограничиваясь приспособлением последних к решению своих конкретных, преимущественно оперативных, задач.
Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профессионального роста. Чтобы получить признание у академической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренцией, не проведя специальных, ориентированных на,прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден заниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет проводить базисные исследования. Вместе с тем полученное в университете образование и механизмы профессионального признания ученых формируют у них сильные академические наклонности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Фундаментальные исследования необходимы ему как воздух. Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересовавшегося итогами базисного исследования, результаты которого отчасти могут принести практическую пользу и ему. Чаще всего это означает развитие новой техники исследования или применение старой техники к новым проблемам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика.
Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник. Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить донесение клиенту, особенно если оно включает технически сложные расчеты. Взаимопонимание с клиентом облегчилось в результате включения курса социологии в программы школ бизнеса. Общение с: несоциологической аудиторией фактически не зависит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Здесь требуются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии неприемлем в прикладной социологии. Уважением пользуется краткий, телеграфный стиль изложения. Но этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится постигать на практике. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника. Уже упоминавшийся нами Б. Гарднер занимался консультированием и исследованиями в сфере бизнеса и промышленности более 20 лет. Круг его интересов включал человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникации, индивидуальную и групповую мотивацию. Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик Компания, участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Э. Мэйо. Позже он начал работать в Комитете по человеческим отношениям в промышленности, действовавшем при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой было занято пять преподавателей из четырех университетов. Они числились постоянными консультантами. Кроме них на временную работу приглашались другие социальные ученые (психологи, экономисты, социологи).
Основная задача фирмы заключалась в оказании частным компаниям постоянной помощи в решении межчеловеческих проблем в организации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение тру довой морали, ученые-социологи пользовались известными методиками, либо разрабатывали новые. Представляет интерес социоролевая сторона консультативной деятельности данной группы. Мы уже говорили о том, что отношения консультанта с клиентом всегда специфичны. Прежде всего консультанты — это аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизаци- онных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься их практическим внедрением. Иначе говоря, он разрабатывает веер направлений практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действительно, менеджер — это линейный руководитель, издающий приказы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого. Их функция—консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны консультантов. У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам от управления. Заслужить его профессионалы от науки могут только высоким качеством своих рекомендаций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью просвещенческой функции консультанта. Вполне естественно, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим.
Ответственность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менеджеру решить реальные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый совершенный. К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из исследований, проведенных в госпитале, 28 СОЦИОЛОГИЯ управления Администрация попросила ученых разработать программу обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причины приглашения консультантов заключались в высокой текучести кадров и частых конфликтах. Проведя собеседование с руководителем госпиталя, ученые пришли к выводу, что все трудности проистекают из-за его личностных качеств. Поэтому они разработали тест оценки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для начальников отделений и схему невключенного наблюдения за поведением главы госпиталя во время его общения с подчиненными. Обобщив результаты исследований, специалисты разработали курс практических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе госпиталя предстояло резко изменить свои отношения с персоналом. Вскоре он понял: все дело заключается не в программе обучения, персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала. Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых социальные ученые наносили в госпиталь редкие визиты. Работа была налажена, и постоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечивался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, и между учеными и персоналом — с другой, сложились доверительные, дружеские отношения, предопределившие искренность ответов. Подчиненные были уверены в соблюдении тайны и на практике убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа. Глава фирмы «Павлуцкий & Партнеры-Консультанты по организационному развитию и управлению» А.В. Павлуцкий дает следующие рекомендации по выбору компетентного консультанта: Правило 1.
Попросите консультанта рассказать о модели организации, с которой он работает, и на основе которой строит процессы или дает советы. Если вы мыслите категориями «функция-структура», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленческий учет, разработать бизнес-план, подготовить организационно-штатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т. п. Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить специалистов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т. п. Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания совершенно новых процессов (проектов), вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план реструктуризации или реорганизации предприятия, помогут создать холдинг или, наоборот, раздробить предприятие на бизнес-единицы или центры финансового учета, разработают региональную или муниципальную программу развития в регионе. Малоизвестными, а потому и не всегда понятными, являются консультанты по организационному развитию. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмента, социологии, экономики, психологии, педагогики, философии и т. д.), а также отечественный и зарубежный управленческий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации во имя усовершенствования ее бизнес-процессов и решения любых организационных проблем. Если вы понимаете, что процессы в организации протекают горизонтально, а функции формализуются вертикально; если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек и это — вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди консультантов по организационному развитию. Правило 2. Попросите консультанта рассказать, что является предметом изучения и объектом воздействия в организации. По большому счету всех консультантов можно разделить по их подходу к работе на два вида: экспертные и процессные консультанты. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, контроль за результатом находится в руках этого консультанта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете результат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником. Правило 3. Определите свою личную позицию по отношению к ответственности и контролю за результатом. И тогда сотрудничество с консультантом будет плодотворным и долгосрочным360.
<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О.. Социология управления:фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект. — 1136 с. — («Gaudeamus»).. 2005

Еще по теме Клиенты и консультанты:

  1. Поддержка за счет отзывов клиентов
  2. ВТОРИЧНОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ КЛИЕНТА -КОНСУЛЬТАЦИЯ, КОНСИЛИУМ
  3. Технологии установления и развития взаимоотношений с клиентами.
  4. Коммуникация с клиентами по телефону
  5. Сложный разговор: прием жалоб от клиентов
  6. В15. Обсуждение ситуации с коллегами- консультантами
  7. Технологии установления и развития взаимоотношений с клиентами.
  8. Коммуникация с клиентами по телефону
  9. Сложный разговор: прием жалоб от клиентов
  10. 9.2. Требования, предъявляемые профессией к управленческому консультанту
  11. Профессиональные консультанты