<<
>>

• Изменение организационной культуры

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Это происходит, например, тогда, когда внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо распрощаться с мыслью о выживании.
Или когда организация стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала. В любом случае с течением времени и иод воздействием обстоятельств культура претерпевает определенные изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методам ее поддержания. Это: • изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; • изменение стиля управления кризисом или конфликтом; • перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; • изменение критерия стимулирования; • смена акцентов в кадровой политике; • смена организационной символики и обрядности. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. Все определяется той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому в целях анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (см. рис. 12.3). В первом случае изменения в культуре не сопровождаются изменениями в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение (квадрант 1). Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее. Второе сочетание — изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а иногда целая группа работников могут быть убеждены в том, что организа- 1 ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ 2 ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ИКУЛЬТУРЫ (проблемы способностей и подготовки) (постоянные изменения) НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ (статус-кво) (проблемы приверженности и последовательности) 3 4 Изменение культуры НЕТ СОВСЕМ НЕТ СОВСЕМ ч Изменение х ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ Рис. 12.3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Came). ционные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не желать этого.. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры.
Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последовательности в переводе формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Люди искренне верят и ценят новые способы выполнения своей работы. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением подобным изменениям. Это становится особенно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности, и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда очевидных доказательств преимущества новых предположений не имеется, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или даже не происхо- 604 дят вовсе. Специалисты рекомендуют менеджерам, по- павшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если они не могут сделать этого сами, им следует воспользоваться услугами консультантов. И в том и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешивается в процесс воздействия на культуру. Когда измененяется организационное поведение, определить это несложно, так как все буквально лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно сказать с уверенностью, произошли они или нет. Хорошим доказательством результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при необходимости: —повышения организационной эффективности и морали; —фундаментального изменения миссии организации; — значительных технологических изменений; — важных изменениях на рынке; —поглощения, слияния совместных предприятий; —быстрого роста организации; — перехода от семейного бизнеса к профессиональному управлению; — вступления во внешнеэкономическую деятельность. Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внут- риорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимались и поддерживались всеми высшими руководителями организации. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и будет способствовать дальнейшему процветанию организации. Итак, культура играет в жизни организации весьма важную роль. Поэтому она должна являться и является предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение. Однако сегодня у современных российских предпринимателей зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого явно недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликованных работах нелегко. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а в учебниках по менеджменту и управлению персоналом соответствующий раздел зачастую отсутствует. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили в книге «Введение в менеджмент: социология организаций и управления» А.А. и К.А. Радугины. Есть соответствующие разделы в учебниках Э.А. Смирнова «Основы теории организации» и О.С. Виханского «Менеджмент». В этих и других изданиях присутствуют ссылки на западные источники по типологии организационной культуры, способам ее формирования, поддержания, изменения и пр. Однако при переносе на российскую почву западные подходы в области корпоративной культуры требуют серьезной адаптации, учитывающей культурные традиции России. Многие авторы зарубежных работ, посвященных проблемам организационной культуры, отмечают, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управление ею чревато для организации непредвиденными последствиями. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Подобные заявления указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания общего представления о том, какой она должна быть. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, серьезно занимающийся управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желательных изменений. К сожалению, часто менеджеры используют реактивный подход, т. е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Что получается на практике? Руководитель, осознавший, что с корпоративной культурой «надо что-то делать», обращается в консалтинговую фирму с запросом: «Сделайте мне хорошую корпоративную культуру», не понимая до конца, что значит для его компании «хорошая организационная культура» и каковы ее критерии. Оценки «хороший» и «плохой» здесь не действуют. Хорошая культура — та, которая соответствует целям компании. При анализе вероятности успешного изменения организационной культуры следует учитывать следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур. Одним из важнейших факторов воздействия на корпоративную культуру является и имидж лидера (руководителя, менеджеров). •
<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О.. Социология управления:фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект. — 1136 с. — («Gaudeamus»).. 2005

Еще по теме • Изменение организационной культуры:

  1. 13.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
  2. 21. Модели организационной ориентации поведения. Роль руководителя в формировании организационной культуры.
  3. Статья 74. Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда
  4. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  5. 8.2.5. Изменение корпоративной культуры
  6. 90. Каковы обязанности работодателя по отношению к работнику, у которого условия трудового договора подлежали изменению по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда?
  7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  8. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  9. Влияние культуры на организационную эффективность
  10. 8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  11. Поддержание организационной культуры
  12. 46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. 45. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  14. Механизмы изменения и стадии формирования культуры
  15. § 1. Понятие и элементы организационной культуры
  16. Управление организационной культурой