<<
>>

Формирование организационной культуры

Формирование корпоративной культуры — одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или PR-менеджментом, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тесной взаимосвязи с ним. Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим основные его этапы: • определение миссии организации; • определение основных базовых ценностей; • формулировка стандартов поведения членов организации, исходя из ее базовых ценностей; • описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.
Как правило, все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве — документе, особенно полезном в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный: ведь необходимо не просто понять все ее тонкости, но и постараться «впитать»" их в себя. Адаптация к корпоративной культуре — один из самых сложных моментов прихода на новое место. Обычно в этом процессе помогает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, однако, минимальное требование в этом случае сво дится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию. Каковы пути формирования организационной культуры? Как и национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. Аналогичным образом формирование корпоративной культуры идет от формальных (руководства компании) или, что происходит реже, неформальных лидеров. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, — это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где эти ценности четко определены. Так, когда входишь в офис фирмы «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, В компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница фирмы пишет об основополагающих ценностях и принципах ее работы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны. Часто корпоративная культура возникает и существует без осознанного ее формирования. Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру, но, наверное, более интересно выяснить, что же происходит в российских компаниях. Еще 3 — 4 года назад, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Столь невнимательное отношение большинства российских менеджеров к «душе компании» — ее организационной культуре — объяснялось несколькими причинами. Во- первых, историческими традициями: десятилетиями в нашей стране поощрялась только любовь к Родине, во благо которой и надо было работать. Труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматривались как «ересь», коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Отсюда и культивирование в СССР унифицированных атрибутов предприятия: «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятельность...
При переходе с одной работьГна другую для труженика мало что менялось. Во-вторых, в постпере- строечное время высвободилась огромная масса рабочих рук, что очень расслабило руководителей, ведь теперь можно было менять сотрудников буквально «как перчатки». Вместе с тем, на Западе давно уже осознали, что гораздо выгоднее растить свои кадры, бережно относясь к ним. И хотя и сегодня в России как-то не очень принято говорить о формировании корпоративной культуры прямо и конкретно, положение вещей Все же изменилось. С одной стороны, это было связано с большим разнообразием рынка, с другой — руководители постепенно начали понимать, что корпоративная культура и сотрудники (как ее выразители) определяют позицию фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с установившимися традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму. Поэтому сейчас когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на том или ином месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков, как правило, следуют пожелания к психологическим и поведенческим особенностям человека, без которых ни один даже самый квалифицированный кандидат не получит приглашения на работу. Внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее наличие руководитель или менеджер по персоналу. Формирующаяся корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. В зависимости от сферы деятельности возможны, например, следующие типы организационной культуры: • культура торговли (характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском, склонностью к принятию быстрых и несложных решений, большим стремлением действовать; успех здесь измеряется объемом сбыта, а не риском); • спекулятивная культура — культура выгодных сде лок; эта культура встречается везде, где проводятся сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы подобной культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предприятий, где любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Спекулятивная культура требует от человека бойцовских и агрессивных качеств; человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решений и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше; • административная культура (на фоне низкой степени риска и медленной обратной связи такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования). Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Их сотрудники— аккуратные и основательные, но в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться люди. Решения здесь принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное вр0мя. Решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сфере административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией.
Сотрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь, или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть на первом плане стоит форма, а результат— на вто ром. Почти нет связи между результатом и вознаграждением; • инвестиционная культура (проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства). Она характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что делаются крупные капиталовложения в условиях высокой степени риска, открытым длительное время остается вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Итак, культура организации зависит от сферы ее деятельности. Так, в финансовой сфере она традиционно более определенна, строга: указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Однако строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будут уместны у представительницы косметической компании. Таким образом, важно уметь соотнести уместность данной формы корпоративной культуры с определенным видом бизнеса, сегментом рынка. Главное, нельзя пускать все на самотек. Потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. «Тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак», решать задачи авральным методом, постоянно перерабатывать — все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Итак, внешняя среда оказывает на организацию значительное влияние, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что, используя свой коллективный опыт, члены организации по-разному решают две очень важные проблемы: внешней адаптации и внутренней теграции. Таблица 1. Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции Проблемы внешней адаптации и выживания • Миссия и стратегия: определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии • Цели: установление специфических целей; достижение согласия по целям • Средства: методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности • Контроль: установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы • Коррекция: чипы действий, требуемые в отношении индивидов и ' групп, _не выполнивших задания Проблемы внутренней интеграции • Обший язык и концептуальные категории: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций • Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп: установление критериев членства в организации и ее группах • Власть и статус: установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации • Личностные отношения: установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе • Награждения и наказания: определение желательного и нежелательного поведения • Идеология и религия: определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса Процесс внешней адаптации и вживания связан с поиском и нахождениеА организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе урегулируются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации предлагают общие подходы, помогающие им в их деятельности,' определяют мис- сию организации и ее главные задачи, выбирают стратегии исполнения этой миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение (консультативный тип культуры). В других— работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей («партизанский» тип культуры). В третьих — может не быть ни того, ни другого (корпоративный тип культуры) или быть и то, и другое (предпринимательский тип культуры) (см. рис. 12.2). В любой организации работники склонны участвовать в следующих процессах: —,выделять из внешнего окружения важное и не важное для организации; —разрабатывать пути и способы измерения достигнутых целей; — находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого при разработке новых проектов отдельные компании устанавливают рубежи, на которых проект сворачивается по причине неудачи. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя: это относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. К проблемам внутренней интеграции относятся: выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций; установление критериев членства в организации и ее группах; установление правил по приобретению, поддержанию и утрате власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил, касающихся уровня и характера социальных отношений в организа- 595 НИЗКАЯ Степень привлечения работников к выбору средств да достижения поставленных целей ВЫСОКАЯ 1 2 ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ «ДОКТОР - ПАЦИЕНТ» КОРПОРАТИВНЫЙ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ ДЕМОКРАТИИ «ПАРТИЗАНСКИЙ» ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЛЬТУРЫ 3 4 Степень привлечения „работников к установлению целей в группе / организации 1. традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой 2. институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения) 3. кооперативы, творческие союзы, клубы 4. группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды». І Рис. 12.2. Типы культуры как отношения власти в группе/организации ции, определения допустимого уровня открытости на работе; определения желательного и нежелательного поведения. На всех стадиях развития культура организации во многом определяется управленческой культурой ее лидера (табл. 2). Таблица 2 Два подхода к формированию лидерами организационной культуры «Культурные» I Характеристики Характеристики Характеристики переменные i в японских катаниях е американских в типичных компаниях типа «1» американских компаниях Найм Пожизненннй іолговреиенньш Оценка и продвижение Качественное Качественное Количественное и медленное и медленное и быстрое Карьера Широко- Умеренно- Узкоспециализиро- специализированная спениализиоованная ванная Механизм контроля Неясный Неясный Ясный и формальный и неформальный и неформальный Принятие решения Групповое Групповое Индивидуальное и консенсусное и консенсусное Ответственность Готовая Индивидуальная Индивидуальная Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий Формирование культуры организации связано с внешним для нее окружением: деловой средой в целом и в отрасли, — в частности, с образцами национальной культуры. Принятие компанией определенной культуры может обусловливаться спецификой отрасли, в которой она действует, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по- разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная фирма. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее эволюционно, чем радикально и революционно.
<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О.. Социология управления:фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект. — 1136 с. — («Gaudeamus»).. 2005

Еще по теме Формирование организационной культуры:

  1. 21. Модели организационной ориентации поведения. Роль руководителя в формировании организационной культуры.
  2. 45. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  3. 13.3. Особенности формирования организационной культуры российских компаний
  4. 28. Адаптация новых работников в организации: содержание и роль в формировании организационной культуры.
  5. § 2. Правовая культура: понятие и уровни, формирование, значение в правотворческой и правоприменительной деятельности, соотношение с нравственной культурой
  6. 13.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
  7. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  8. ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ
  9. 8.2.4. Формирование и поддержание корпоративной культуры
  10. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  11. Поддержание организационной культуры
  12. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  13. 44. СВОЙСТВА И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  14. Что такое организационная культура?
  15. • Изменение организационной культуры
  16. Понятие организационной культуры