В течение довольно долгого периода в развитии западных обществ модель Вебера, а также во многом близкая ей модель Фуко, были справедливыми. Бюрократия по всем признакам господствовала в правительстве, больничной администрации, университетах и бизнесе. Несмотря на то что неформальные социальные группировки, как продемонстрировал Питер Блау, всегда развиваются в бюрократической обстановке и являются на самом деле эффективными, казалось, что в будущем нас может ожидать только то, чего ожидал Вебер: постоянно увеличивающаяся бюрократизация. Бюрократии по-прежнему существуют на Западе в больших количествах, но идея Вебера о четкой иерархии власти, с концентрацией сил и знаний у верхушки как единственный способ руководства крупной организацией начинает казаться архаичной. Многочисленные организации перестраиваются, желая стать не более, а менее иерархичными. Более трех десятилетий назад Бернс и Стокер пришли к выводу, что традиционные бюрократические структуры могут подавлять новшества и творческий подход в суперсовременных индустриях (Bums and Stalker 1966); сегодня, в эпоху электронной экономики, мало кто поспорит с этим утверждением. Отходя в сторону от жесткой вертикали управления, многие организации обращаются к «горизонтальным» моделям совместной работы, задав себе цель стать более гибкими и быстрее реагировать на флуктуации рынка. В этом разделе мы проанализируем некоторые основные силы, стоящие за этими изменениями, включая глобализацию и рост информационных технологий, и рассмотрим несколько путей, по которым современные организации переосмысляют себя в свете меняющихся обстоятельств. Организационные изменения: японская модель Многие из изменений, которые теперь можно засвидетельствовать в организациях по всему миру, впервые появились в японских компаниях несколько десятилетий назад. Хотя японская экономика в последние годы находилась в кризисе, в 1980-е гг. она переживала необыкновенный расцвет. Этот экономический успех часто приписывался определенным чертам, присущим крупным японским корпорациям, которые в значительной степени отличались от большинства западных деловых фирм. Как мы с вами увидим, многие уникальные характеристики японских корпораций были переняты и модифицированы в других странах в последние несколько лет. Для японских компаний не характерны признаки, ассоциирующиеся с бюрократией по Веберу. Они отличаются в нескольких аспектах: • Принятие решений по схеме «низ—верх». Большие японские корпорации не строят пирамиду власти, где каждый уровень несет ответственность только перед вышестоящим, как это было описано у Вебера. Напротив, с работниками низших уровней организации консультируются по различным вопросам менеджмента, и даже руководители высших рангов устраивают с ними регулярные встречи. • Меньше специализации. В японских организациях сотрудники обладают намного меньшей степенью специализации, нежели их коллеги на Западе. Молодые работники, пришедшие в ту или иную фирму на должность менеджера-стажера, проведут первый год, обучаясь тому, как работают различные отделы этой фирмы в целом. Затем они сменят ряд должностей, как в местных отделениях компании, так и в ее центральном офисе, чтобы набраться опыта в разнообразных аспектах деятельности компании. К тому моменту, когда работники достигнут пика своей карьеры, спустя примерно тридцать лет после того, как они начинали в качестве стажеров, они освоят все важные стороны дела. • Гарантия занятости. В крупных японских корпорациях принята пожизненная занятость; нанятому корпорацией сотруднику гарантирована работа пожизненно. Заработная плата и ответственность скорее зависят от старшинства, от того, сколько лет тот или иной служащий проработал в фирме, нежели от конкурентной борьбы за продвижение по службе. • Производство, ориентированное на коллектив. На всех уровнях корпорации, люди входят в небольшие кооперативные «команды» или рабочие группы. Эти группы, а не отдельные члены корпорации, оцениваются с точки зрения их производительности. В отличие от западных компаний, так называемые «схемы организации» японских компаний, т. е. карты системы власти, показывают только группы, а не индивидуальные должности. • Объединение работы и личной жизни. В веберовской картине бюрократии существует четкое разделение между работой человека внутри организации и его деятельностью за ее пределами. Это на самом деле так для большинства западных корпораций, где отношения между фирмой и служащим носят экономический характер. Японские корпорации, напротив, заботятся о множестве нужд своих работников, ожидая в обмен высокую степень преданности фирме. Работники получают от компании материальные блага дополнительно к зарплате. Например, компания по производству электроники «Хитачи», деятельность которой изучил Рональд Дор, обеспечивала жильем всех своих холостых работников и почти половину женатых работников-мужчин. Денежные займы предоставлялись для обучения детей и для покрытия расходов, связанных со свадьбами и похоронами СDore 1973). Анализ работы японских заводов, находящихся территориально в Великобритании и США, показывает, что принятие решений по принципу «низ—верх» действительно работает и за пределами Японии. Судя по данным, работники позитивно реагируют на большую степень вовлеченности, которые дают эти заводы (W)nte, Trevor 1983). В связи с этим кажется вполне логичным заключить, что японская модель несет в себе ряд ценных уроков для концепции бюрократии по Веберу. Организации, которые во многом напоминают веберовский идеальный тип, по всей видимости, вовсе не столь эффективны, как может показаться, поскольку они не дают работникам более низких уровней шанса развить чувства вовлеченности и автономности по отношению к своим производственным задачам. Основываясь на примере японских корпораций, Оучи утверждал, что существуют четкие пределы эффективности бюрократических иерархий, на которые уделял столь много внимания Вебер (Ouchi 1979, 1981). Чересчур бюрократизированные организации ведут к «внугренним нарушениям» функционирования по причине своего жесткого, негибкого и беспристрастного характера. Формы власти, которые Оучи называет кланами — группы, имеющие тесные личные отношения между собой, — более эффективны, нежели бюрократические типы организации. Рабочие группы в японских фирмах являются одним из примеров, но другие системы кланового типа также часто неформально развиваются в западных организациях. Трансформация менеджмента Большинство компонентов вышеописанной «японской модели» сводятся к вопросам управления. Хотя игнорировать отдельные правила производственного процесса невозможно, японский подход в основном сфокусирован на отношениях между работниками и менеджментом, и все сделано так, чтобы служащие любого уровня чувствовали личную привязанность к компании. Акцент на работу в составе группы, приемах, помогающих прийти к консенсусу, и широкое участие работников разительно отличались от традиционных западных форм управления, являвшихся более иерархичными и авторитарными. В 1980-е гг. многие западные организации, желая поднять продуктивность и конкурентоспособность, начали вводить новые приемы управления. Две популярные ветви теории менеджмента — менеджмент персонала и менеджмент корпоративной культуры — указали на то, что японская модель не осталась незамеченной на Западе. Менеджмент персонала (МП) — стиль управления, при котором рабочая сила компании считается наиболее важной для экономической конкурентоспособности: если работник не полностью посвящает себя фирме и ее продукции, то эта фирма никогда не станет лидером в своей области. Чтобы добиться энтузиазма и заинтересованности, вся организационная культура должна быть перестроена таким образом, чтобы работники чувствовали, что они вносят свой вклад в компанию, где они работают, и в процесс работы. Согласно МГІ, проблемы персонала не должны касаться только лишь специальных «кадровиков», но должны быть приоритетом для всех членов менеджмента компании. Вторая тенденция в менеджменте — создание особой корпоративной культуры — тесно связана с менеджментом персонала. Чтобы поддержать чувства преданности компании и гордости за ее деятельность, менеджмент работает вместе со служащими для создания культурных ритуалов, событий и традиций, имеющих отношение только к этой конкретной организации. Эти культурные мероприятия создаются с целью объединить всех членов фирмы вместе — от самых старших менеджеров до работника-новичка, — чтобы у них появился общий стимул и укрепилась групповая солидарность. Пикники, организованные компанией, «неформальные пятницы» (дни, по которым работники могут носить неделовую одежду) и спонсированные компанией проекты общественной помощи являются примерами методов создания корпоративной культуры. В последние годы ряд западных компаний был основан на вышеописанных принципах менеджмента. Вместо организации по традиционной бюрократической модели такие компании, как автокомпания «Сатурн» в Соединенных Штатах, были построены по этим новым принципам менеджмента. К примеру, в компании «Сатурн» работники всех уровней имеют возможность временно поработать в другой должности в иной области деятельности компании, для того чтобы лучше понимать работу фирмы в целом. Работники цеха работают с командой, занимающейся маркетингом, делясь мнениями о том, каким образом должны создаваться автомобили. Продавцы чередуются друг с другом, работая в отделе сервиса, чтобы лучше знать о типичных проблемах технического обслуживания, которые могут беспокоить будущих покупателей. Представители и из торгового отдела, и из цеха участвуют в командах по дизайну продукции, чтобы обсуждать недостатки более ранних моделей, которые могли быть не замечены менеджментом. Корпоративная культура, ориентированная на дружелюбную и разбирающуюся службу работы с покупателями, объединяет' работников и повышает ощущение гордости за компанию. Технология и современные организации Современные организации связаны с перераспределением пространства и времени. Сегодня информационные технологии и электронные коммуникации делают возможными преодоление пространства и контроль над временем способами, каких не знали даже в недалеком прошлом. То, что сложную информацию, хранящуюся в компьютерах, можно мгновенно передавать по миру, меняет многие аспекты нашей жизни. Процессы глобализации, которые и происходят от этих технологий, и одновременно являются их движущей силой, меняют также саму форму множества организаций. Это особенно касается коммерческих корпораций, которые должны соревноваться друг с другом на мировом рынке. Более, чем когда бы то ни было, быстрое усвоение технологий является непременным условием успеха. Это можно четко увидеть на примере «е-коммерцин», которая до конца 1990-х гг. была практически неизвестна. Мало кто незнаком с ней сегодня — ожидается, что оборот е-коммерции к 2002 г. превысит 1 трлн долл. США. Можно с легкостью забыть, что Интернет — Всемирная паутина и электронная почта — это тоже относительно юные технологические новшества. За короткий период времени эти технологические изобретения стали очень важны для многих аспектов нашей повседневной жизни. Сейчас организации сталкиваются с новыми задачами и возможностями, для которых старый порядок действий покажется устаревшим или неуместным. Целый спектр базовых заданий, таких как общение с деловыми партнерами, заказ вспомогательных материалов или маркетинговой продукции, меняется благодаря потенциалу новых технологий. Гроссбухи, бумажные счета, печатные рекламные материалы и командировки уступают место выписыванию и оплате счетов в режиме онлайн, детально разработанным веб-страницам с информацией о продукции и проведению телеконференций в реальном времени, независимо от континента и часовых поясов. Но организациям нужно же где-то находиться, не так ли? По крайней мере, именно так полагал Фуко. В определенном смысле его точка зрения по-прежнему верна. Деловой район любого большого города с его внушительным рядом зданий, устремившихся к небу, является достаточным тому свидетельством. Все эти здания, в которых сидят начальники и работники крупных корпораций, банков или финансовых организаций, обычно находятся на одном небольшом участке. Однако в то же время большие организации сегодня находятся «нигде». В них столько же отдельных людей и групп, разбросанных по всему миру, сколько существует групп сотрудников, работающих в одном и том же физическом пространстве зданий тех или иных учреждений. Это происходит отчасти из-за легкости, с которой люди сегодня моїуг общаться друг с другом по всему миру напрямую. Это также следствие все увеличивающейся важности информации по сравнению с физическими предметами в формировании нашего социального существования. Физические места и предметы не могут' быть в одном и то же месте, но физические места и информация в виде ряда электронных сигналов, могут. По этой причине сами организации не в такой степени обязаны «быть» где-то, как раньше. ЭДе, к примеру, находится фондовая биржа? Расположена ли она в Лондоне, где трейдеры суетятся и бегают по этажу, обмениваясь листками бумагами? Сегодня — нет. Фондовая биржа, как это было ранее, не является физическим местом, где покупаются различные бумаги и акции. Можно сказать, что она и повсюду, и нигде. Фондовая биржа состоит из множества дилеров, большинство которых работают за мониторами компьютеров в различных офисах и в различной обстановке, поддерживая через весь мир постоянный контакт со своими коллегами в Нью- Йорке, Париже, Токио и Франкфурте. Э-коммерция и сетевое финансирование дают нам еще один пример того, как организации могут находиться одновременно повсюду и нигде. Хотя большинство сетевых компаний имеют физическую базу, откуда ими управляют или где складируется их товар, растущее число интернет-предприятий, таких как банковские услуги онлайн и интернет-брокеры, работающих по модели «бизнес для бизнеса», ведут свои дела исключительно в киберпространстве. Хотя они официально где-то и зарегистрированы в целях оплаты налогов и регулирования их деятельности, практически все их общение с покупателями и поставщиками происходит в режиме онлайн. Дня клиентов, пользующихся услугами их фирмы, не имеет значения, где физически находится компания, так как она доступна из любой точки мира, стоит лишь подключиться к Интернету. Государства по-прежнему пытаются контролировать потоки информации, ресурсов и денег, проходящие через их границы. Однако современные коммуникационные технологии делают это если и не невыполнимой, то все более и более трудной задачей. Знания и финансы можно со скоростью света передавать по миру в виде электронных сигналов. Увеличивающаяся власть многонациональных компаний рассматривается в разделе «Транснациональные корпорации» на с.60. Организации как сети Обычно определить границы организаций было достаточно просто. Организации, как правило, располагались в определенных физических пространствах, таких как административные здания, анфилады комнат или, в случае больницы или университета, целые кампусы. Цель или задачи, которые планировала выполнить организация, были также четкими. Важнейшей чертой бюрократий, к примеру, было придерживаться определенного набора обязанностей и способов их выполнения. Вебер понимал бюрократию как самостоятельную единицу, которая пересекалась с ограниченным числом внешних элементов и лишь в определенных пунктах. Мы уже видели, как физические границы организаций стираются с помощью способности новой информационной технологии преодолевать страны и часовые пояса. Но этот же процесс также влияет на работу, которую выполняют организации, и на то, как она координируется. Многие организации больше не работают в качестве самостоятельных единиц, как они поступали раньше. Растет число тех, кто считает, что их бизнес идет более эффективно, когда они входят в определенную сеть, которая тесно связывает их с другими организациями и компаниями. Уже нет четкого разделения между организацией и внешними группами. Глобализация, информационная технология и тенденции в структуре занятости делают организационные границы более открытыми и подвижными, чем они были раньше. В работе «Подъем общества-сети» Мануэль Кастеллс утверждает, что «предприятие- сеть» — наиболее подходящая организационная форма для глобальной информационной экономики (Castells 1996). Под этим он имеет в виду, что организациям, будь то крупные корпорации или небольшие предприятия, практически невозможно выжить, если они не становятся частью некой сети. Происходит процесс объединения в сети из-за роста информационных технологий: организации всего мира могут найти друг друга, охотно вступают в контакт и координируют совместные дела с помощью того или иного электронного устройства. Кастеллс приводит несколько примеров образования организационных сетей и подчеркивает, что они появились в отличных друг от друга культурных и институционных контекстах. Однако, согласно Кастеллсу, все они «представляют различные измерения единого фундаментального процесса» — разрушения традиционной, рациональной бюрократии. Хотя существует множество примеров организаций-сетей, рассмотрим два характерных примера. Первый связан с популярным магазином одежды «Бенеттон» , который имеет 5 ООО пунктов розничной торговли в городах по всему миру. На первый взгляд, трудно предположить, что «Бенеттон» чем-то отличается от других модных марок, товары которых продаются на мировом рынке. Однако на деле «Бенеттон» является примером особого типа организации-сети, который стал возможен благодаря прогрессу информационных технологий. Торговые точки «Бенеттон» по всему миру — это лицензированные франшизы, управляемые людьми, которые не были напрямую наняты «Бенеттон», но являются частью более крупного комплекса, занимающегося производством и продажей продукции этой марки. Вся работа основана на принципе сети: центральная фирма «Бенеттон» в Италии по субдоговору делает заказ на продукцию различным производителям согласно спросу своих франшиз по всему миру. Компьютеры соединяют различные части этой сети так, что, к примеру, магазин в Москве может осуществлять обратную связь и посылать определенную информацию о требуемых партиях товара в центральный офис в Италии. Когда другие международные продавцы модной одежды предлагают идентичный набор товаров во всех своих магазинах по миру, структура «Бенеттон» позволяет делать индивидуальные заказы для отдельных франшиз. Не вступая в традиционный контракт с поставщиками, «Бенеттон» может подстраиваться под рынок и полагаться на свою свободную сеть партнеров-сотрудников для оказания требуемых услуг (Clegg 1990). Вторым примером организаций-сетей являются мощные стратегические альянсы, образуемые наиболее успешными компаниями. Все чаще крупная корпорация — это не большой бизнес, а «паутина предприятий» — некая центральная организация, которая связывает вместе маленькие фирмы. К примеру, IBM раньше была вполне автономной корпорацией, избегавшей партнерства с другими. Однако в 1980-е и в начале 1990-х гг. IBM объединилась с десятками других компаний, базирующихся в США, и с более чем восемьюдесятью иностранными фирмами с целью совместного стратегического планирования, а также желая совместно справляться с проблемами производства. Недавние выдающиеся слияния между медиа- и телекоммуникационными компаниями показали, что даже крупные и прибыльные корпорации чувствуют потребность находиться в авангарде быстро меняющегося рынка. Намерениями AOL, популярного провайдера интернет-услуг, и «Тайм Уорнер», теле- и печатного медиагиганта, в проекте их слияния были образование крупнейшей в мире корпорации и соединение Интернета и традиционной медиапродукции. Во времена, когда технологические нововведения необходимы для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, даже лидирующим фирмам трудно оставаться на вершине без привлечения навыков и ресурсов других. «Децентрализация» является еще одним процессом, который также содействует в функционировании именно сетям. Когда изменения становятся более глубокими и происходят быстрее, высокоцентрализованные бюрократии в веберовском стиле становятся слишком громоздкими и чересчур закоснелыми в своих методах, чтобы справляться с обстановкой. Стэнли Дэвис утверждает, что фирмы, как и другие организации, все чаще образуют сети, проходя через процесс децентрализации, при котором власть и ответственность передается в организации сверху вниз, а не остается лишь на самых высоких уровнях (Davis 1988). Спор на тему дебюрократизации Один из основных споров в социологии организаций — дебаты о том, являемся ли мы свидетелями постепенного упадка бюрократий веберовского стиля, т. е. процесса дебюрократизации, или же бюрократии остаются типичной организационной формой в обществе. Среди социологов нет согласия относительно того, как понимать изменения в организационных структурах и насколько эти перемены в действительности представляют собой реальные сдвиги. Ниже мы рассмотрим позиции трех участников этой полемики: Генри Минц- берга, Стюарта Клегга и Джорджа Ритцера. Подъем «адхократии» Генри Минцберг утверждает, что единственно верной бюрократической модели не существует (Mintzberg 1979)- Вместо этого есть множество организационных структур, соответствующих различным потребностям, — от сложных бюрократий, занимающихся проблемами международной торговли, до профессиональных бюрократий, состоящих из обученных специалистов, таких как работники социальной сферы и учителя. Он приводит четыре ти- па «традиционных» бюрократий, которые хорошо приспособлены к выполнению определенных заданий в условиях стабильного рынка; все эти организационные формы являются формами веберовской модели бюрократии. Минцберг также определяет некую пятую организационную форму — «адхократию» — и предлагает ее в качестве модели, которая постепенно и по мере изменения обстоятельств становится наиболее распространенной. В отличие от других форм бюрократии, адхократия не выполняет стандартизованных заданий по установленным процедурам. По сути, и ее функции, и композиция постоянно меняются! С точки зрения Минцберга, адхократия полагается на коллективную работу небольших групп профессионалов различного происхощения, которые объединяются для работы над отдельными проектами или для решения определенных проблем. В таких областях, как реклама или консалтинг, адхократия играет и более значительную роль: отдельные люди приглашаются поделиться своим опытом по поводу определенных проектов, но они не обязательно являются штатными работниками данной организации. Адхократия по определению является подвижной и гибкой. Будучи таковой, она приспособлена к нововведениям и творческому решению задач, но менее пригодна для выполнения специализированных функций на регулярной основе. Минцберг признает, что адхократия не может заменить стабильную эффективность традиционных форм бюрократии. Она скорее представляет динамичную альтернативу в период, когда рынки быстро меняются и постоянно требуются новые подходы к делу. См. также дискуссию в разделе «Тенденции в системе профессиональной занятости» на с. 334-336. Постмодернистская организация Если наиболее характерной моделью организаций современности была бюрократия Вебера, то некоторые социологи утверждают, что изменения, происходящие внутри бюрократий, приводят к «постмодернистской организации» (о термине «постмодернистский» см. в разделе «Теория постмодернизма» на с. 580). Стюарт Клегг — ученый, который считает, что предсказание Вебера о постоянно увеличивающейся рационализации и централизации не сбылось. Чтобы объяснить, почему это так, он указывает на ряд тенденций в современных организациях. Клегг обеспокоен воздействием культурных контекстов на организационные формы. Он предполагает, что ценности и образы жизни, заложенные в определенные культуры, влияют на то, как работают организации, и могут предотвращать господство крупных бюрократических структур над ними. В случае французских пекарен, например, стандартизованные методы массового производства игнорируются в пользу малых предприятий, которые производят свежий хлеб для близлежащей окрути. Процесс этот не очень эффективен — работники подолгу работают за небольшую плату, а клиенты должны покупать хлеб ежедневно из-за недолговечности продукции. Тем не менее свежая выпечка является важной частью французской культуры и повседневной жизни, и попытки доставлять на рынок хлеб массового производства оказались совершенно безуспешными. В данном случае культурные предпочтения подавили стремление к рационализации и эффективности, и маленькие пекарни одержали верх (Clegg 1990). Еще одной чертой постмодернистских организаций, согласно Клеггу, является дедифференциация. Этим термином он называет тенденцию отхода от узкоспециализированных заданий в сторону развития более широких, более разнообразных задач. Если в современных организациях работники отвечали за определенные функции, такие как завершение того или иного этапа на сборочном конвейере, или ввод данных из неких документов в общую базу, работники постмодернистских организаций вовлечены в гораздо большее количество этапов производства. Приведенная ранее в пример автокорпорация «Сатурн», где работники цеха участвуют в дизайнерских группах, иллюстрирует идею дедифференциации. В постмодернистской организации компетентность во многих аспектах работы важнее, чем развитие узкой специализации. Возможно, поэтому не удивительно, что Клегг и другие, кто верит в появление постмодернистской организации, считают японцев пионерами этой организационной формы. «Макдональдизация» общества? Не все согласны, что наше общество и его организации отходят в сторону от веберовской модели жесткой, упорядоченной бюрократии. Некоторые критики отмечают, что СМИ и комментаторы ухватились за ряд выдающихся случаев, подобных автокорпорации «Сатурн» или фирме «Бенетон», провозглашающих зарождение новой тенденции, которой на деле не существует. Они утверждают, будто идея о том, что мы с вами являемся свидетелями процесса дебюрократизации, — преувеличение. Джордж Ритцер, внося свой вклад в полемику о дебюрократизации, нашел яркую метафору для выражения своего взгляда на изменения, происходящие в индустриальных обществах. Он утверждает, что несмотря на то, что некоторые тенденции к дебюрократизации действительно появились, то, чему мы на самом деле являемся свидетелями, есть «макдональдизация» общества! Согласно Рит- церу, «макдональдизация» — это «процесс, в результате которого рестораны, работающие по принципу быстрого питания, постепенно захватывают все больше и больше секторов, как в американском обществе, так и в других странах мира». Ритцер использует четыре основных принципа ресторанов «Макдональдс» — результативность, вычислимость, единообразие и контроль с помощью автоматизации, — чтобы показать, что наше общество становится со временем все более рационализованным (Ritzer 1996). Если вы когда-либо посещали рестораны «Макдональдс» в двух разных странах, то вы непременно заметили, что между ними будет очень мало отличий. Оформление интерьера может немного различаться, и язык, на котором будут говорить, скорее всего, окажется другим, но общий план, меню, процедура заказа, форма обслуживающего персонала, столы, упаковка и «сервис с улыбкой» будут практически идентичными. «Посещение Макдональдса» спланировано так, чтобы быть одинаковым, находитесь ли вы в Боготе или же в Пекине. Независимо от географического расположения конкретной торговой точки, посетители «Мавдональдса» знают, что можно рассчитывать на быстрый сервис с минимальной степенью суеты и на стандартную продукцию, которая обнадеживающе постоянна. Система «Макдональдса» специально устроена таким образом, чтобы максимальная результативность сочеталась с минимальными ответственностью и участием в процессе со стороны человека. Не считая некоторых ключевых заданий, таких как прием заказа и нажатие кнопок «старт» и «стоп» на кухонном оборудовании, функции ресторана в высокой степени автоматизированы и в основном работают самостоятельно. Ритцер утверждает, что общество в целом движется по направлению к подобной высо- костандартизованной и управляемой модели выполнения задач. Многие аспекты нашей повседневной жизни, к примеру, включают в себя контакт с автоматизированными системами и компьютерами вместо людей. Электронная и голосовая почты заменяют письма и звонки, е-коммерция угрожает обогнать по популярности походы по магазинам, банкоматЪв сегодня больше, чем банковских кассиров, а полуфабрикаты дают более быстрый способ поесть, чем приготовление пищи. Если вы недавно пытались позвонить в крупную организацию, например в авиакомпанию или компанию автомобильного страхования, вы знаете, что поговорить с реальным человеком практически невозможно! Автоматизированный кнопочнотональный информационный сервис создан для того, чтобы отвечать на ваши запросы, и только в некоторых случаях вас могут соединить с живым служащим этой организации. Самые различные компьютеризованные системы играют все большую роль в нашей повседневной жизни. Ритцер, как и Вебер до него, опасается плачевных последствий рационализации на душевное состояние человека и творчество. Он утверждает, что «макдональдизация» делает общественную жизнь более однообразной, более суровой и менее индивидуальной.