<<
>>

5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей

  Можно выделить следующие основные этапы разработки системы мотивации: Разработка концепции: отбор показателей, входящих в сбалансированную систему показателей, для включения в систему мотивации; формулировка базовых принципов мотивации; выбор схемы (соотношение постоянной и переменной частей, видов бонусов, вариантов нематериальных поощрений).
Разработка системы мотивации для отдельных бизнес-единиц компании и сотрудников: разработка документа «Положение о системе мотивации» в соответствии с выбранной концепцией; разработка регламентов; создание форм контроля; описание механизма внесения изменений в систему мотивации. Разработка плана постепенного внедрения и методов контроля за исполнением плана.
Внедрение системы мотивации — это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Поэтому необходимо сформулировать основные вопросы, на которые надо ответить при проведении мониторинга внедряемой системы мотивации: время внедрения; работает ли оценка результатов, а не действий;
разумным ли является количество показателей, учитываемых в процессе начисления бонусов; каково соотношение индивидуальных и групповых поощрений; обладает ли система мотивации гибкостью по отношению к происходящим изменениям.
Краткая справка о компании «Савацки»



Канадская группа компаний «Савацки» (БашаЬку), основным бизнесом которой является управление офисными зданиями в Москве, начала свою деятельность в России в 1991 г., когда было создано совместное предприятие Сватстрой.
В настоящее время компания Р. W. Баша17ку является держателем 100% акций компании «Савацки Управление Недвижимостью» (Sawatzky Property Management), имеющей предста^ вительство в Москве.
В московском офисе компании F. W. Sawatzky работает около 100 человек.


Пример: интервью Савацки
Комаров Андрей — главный бухгалтер компании F. W. Sawatzky. Стаж работы в компании на момент взятия интервью составлял три года.
Виктория Янынина — финансовый менеджер компании F. W. Sawatzky. Стаж работы в компании на момент взятия интервью составлял четыре года.
В рамках проекта по подготовке этой книги в начале мая 2003 г. были проведены интервью с сотрудниками канадской компании W. Sawatzky Андреем Комаровым и Викторией Яньшиной. Интервью брал Аверчев И. В.
Вопрос. Сколько времени (количество совещаний в месяц) уделяется вопросам стратегического управления и сколько человек занимаются стратегическими вопросами?
Ответ. Вопросы стратегического планирования и контроля рассматриваются на совещаниях высшего руководства (Management Team), которые проходят один раз в шесть месяцев. На этих совещаниях рассматриваются основные плановые показатели деятельности компании, сформулированные в пятилетнем плане. В этом процессе принимают участие высшие руководители компании (они же в большинстве главные акционеры). В обсуждениях принимают участие от четырех до шести человек.

Вопрос. Применяются ли в вашей компании нефинансовые показатели (и какие) для измерения деятельности, используются ли данные нефинансовые показатели в управленческих отчетах?
Ответ.
Миссия, видение и стратегия компании сформулированы фрагментарно. Основной упор в стратегическом планировании, учете и управлении делается на финансовые показатели эффективности (чистая прибыль и валовой доход). Нефинансовые показатели используются в основном в оперативных отчетах менеджеров среднего звена своему руководству («Отчет о проделанной работе»).
К этим показателям, в частности, относятся: качество предоставляемых услуг (число претензий со стороны клиентов); оперативность выполнения заказа клиента (средний срок выполнения заказа); преданность клиентов компании (количество бывших клиентов, перешедших к конкурентам, которые, однако, продолжают обращаться к нам с теми или иными текущими заказами).
В нашей компании уделяется достаточно много времени процессам формирования команды. К таким мероприятиям, повышающим лояльность сотрудников фирме и степень их удовлетворенности работой, можно отнести регулярные (минимум раз в месяц) коллективные встречи сотрудников и вечеринки по поводу национальных праздников, дней рождения ключевых персон, юбилейных дат работы сотрудников фирмы и т. д.
Для анализа и контроля за деятельностью конкурентов применяются инструменты бенчмаркинга. Для этих целей используется как инсайдерская информация о конкурентах, так и информация из открытых источников. Основными поставщиками этой информации являются менеджеры отдела продаж.
Вопрос. Каково соотношение финансовых и нефинансовых показателей?
Ответ. По оценке сотрудников, принимавших участие в интервью, компания использует для управления бизнесом 80% финансовых показателей (из финансовых отчетов) и 20% нефинансовых показателей (из отчетов менеджеров).
Вопрос. Существует ли четко зафиксированная система мотивации и вознаграждения сотрудников, увязанная со стратегией организации; на чем она базируется?
Ответ. Система повышения мотивации персонала в компании есть. Несмотря на то что у нас существует «Положение о премировании сотрудников», в действительности основная мотивация но
сит негативный характер — через систему штрафов персонала По мнению сотрудников, эта особенность связана с сегментом, в кото ром работает фирма При долгосрочных инвестиционных проек тах достаточно сложно найти резервы для премирования
Руководство компании предпочитает уволить сотрудника, кото рый не отвечает предъявляемым к нему критериям, и нанять на его место нового, а не тратить средства на повышение профессио нального уровня и соответственно повышение мотивации
Вопрос Какая существует система контроля выполнения страте гического плана?
Ответ Как было сказано выше, компания имеет долгосрочную систему стратегического планирования, больше похожую на клас сическую систему бюджетов На сегодняшний день действует пяти летний план Ключевые показатели — исключительно финансо вые Контроль за исполнением этих планов производится высшим руководством (в его состав входят и основные акционеры)
Компания ориентируется на лидерство по качеству в своем сек торе бизнеса, и, как следствие, стоимость услуг, предоставляемых компанией, достаточно высока Однако их качество и ассортимент удовлетворяют самых взыскательных клиентов, в числе которых были такие компании, как «Артур Андерсен», «Дженерал Элект рик», «Мобил Ойл», «Шелл», «Оксидентал Петролеум Компани» 
<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004 {original}

Еще по теме 5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей:

  1. Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей
  2. 2,10. Внедрение сбалансированной системы показателей
  3. Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей
  4. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей
  5. Построение сбалансированной системы показателей
  6. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей
  7. 2.11. Автоматизация сбалансированной системы показателей
  8. 8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  9. Пример сбалансированной системы показателей
  10. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  11. Сбалансированная система показателей и планирование
  12. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  13. 6.2.2. Методы мотивации. Система мотивации персонала
  14. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ
  15. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КАНБАН
  16. ГЛАВА 8 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КАНБАН
  17. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ
  18. 23.6 ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  19. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей