<<
>>

2.1. Стратегические цели

  Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты.
При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.
При формулировании стратегических целей важно учитывать следующие аспекты: четкие и однозначные формулировки; передачу стратегии по всей компании; согласование стратегии компании с целями персонала; увязывание целей с годовым бюджетом; идентификацию и согласование стратегических инициатив; выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.

Пример: стратегические цели компании «Океан света»
Например, для компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3) стратегическими целями могут быть: обеспечение низких цен на продукцию; организация быстрого и дружелюбного обслуживания; предложение хороших и качественных товаров; размещение магазинов в удобных для потребителей местах; постоянное улучшение результатов деятельности компании за счет оптимизации процессов управления и повышения качества обслуживания.
2.2. Стратегическая карта
При составлении сбалансированной системы показателей стратегия обычно раскладывается по четырем перспективам: финансовое положение компании; клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал.
Каждое направление оформляется в виде стратегических карт, содержащих информацию о задачах, которые намеревается решить организация; показателях, помогающих измерить успешность решения задач; целевых значениях показателей; способах их достижения.
Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинноследственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. На рисунке 2.1 приведен пример стратегической карты.

Персонал Рисунок 2.1. Пример стратегической карты
Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели. Очень важно, что стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.
Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организациям сбалансированно и эффективно обеспечивать поддержку выполнения стратегии. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования материальных активов. Как же оценить отдачу нематериальных активов? Причинно-следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

Материальные активы имеют определенную балансовую стоимость, которая отражается в системах учета. Начальная стоимость нематериальных активов обычно невелика, но их ценность может
возрасти в результате использования. Стратегическая карта, в которой описаны нефинансовые количественные цели, такие как сокращение времени производственного цикла, увеличение доли на рынке, повышение удовлетворенности персонала или клиентов, позволяет описать процесс создания добавленной стоимости.
Таким образом, с помощью стратегической карты можно проследить, как нематериальные активы (например, наличие квалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от реализации новых товаров и услуг, что в итоге приведет к повышению уровня прибыли). Стратегические карты дают топ-менеджменту возможность комплексно, связно и систематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но, кроме простого понимания сущности стратегии, карты обеспечивают основу создания системы управления для ее реализации самым эффективным и быстрым путем. Должным образом разработанная карта стратегии представляет собой полноценное и логическое описание того, как стратегия будет осуществлена.
Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. С переводом стратегии на язык логических закономерностей, заключенных в стратегической карте, организация позволяет каждой бизнес-единице (структурному подразделению) и отдельному сотруднику получить четкое и исчерпывающее разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению.
Изучая стратегическую карту, отдельные подразделения и сотрудники организации начинают понимать свою роль в реализации стратегии. Можно создавать стратегические карты на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Следовательно, каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.
Организации, успешно внедряющие стратегические карты, разрабатывают и используют их для того, чтобы перевести свои стратегии в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками. Процесс построения карты сделал стратегию «прозрачной». Любой человек, взглянувший на цели, связи между ними и методы оценки реализации этих целей, зафиксированные в стратегической карте, с легкостью определит основные положения стратегии данной организации.

Пример: стратегическая карта На рисунке 2.2 приведен пример стратегической карты компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3).
Рисунок 2.2. Стратегическая карта компании «Океан света»
Рисунок 2.2. Стратегическая карта компании «Океан света»


Для различных отраслей промышленности и любых стратегий можно разработать базовые стратегические карты, или так назы ваемые шаблоны, например шаблон карты для предприятия лег кой промышленности, использующего стратегию лидерства по себестоимости Иными словами, шаблон — это отправная точка в процессе разработки стратегической карты, перекраиваемый впоследствии для конкретной организации

Рисунок 2.3. Пример стратегической карты

Перспектива:              Перспектива:              Перспектива:              Перспектива:
РАЗВИТИЕ              ПРОЦЕССЫ              КЛИЕНТЫ              ФИНАНСЫ

Рисунок 2.3. Пример стратегической карты





Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны облегчают процесс разработки и конкретизации качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественным предложением.
Шаблоны также способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей, при котором поощряются более инновационные подходы к осуществлению стратегии. Они также полезны при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегической карты (см. рис. 2.3).
Мы можем рассматривать стратегию компании с разных точек зрения (или перспектив). Каждая из стратегических целей в указанных перспективах может направлять внимание сотрудников на различные элементы деятельности и задавать пути усовершенствования ее результатов. Собранные вместе, они помогут интегрировать разнородные мероприятия организации в мощную, концентрированную конкурентоспособную силу.
Сбалансированная система показателей в классическом варианте содержит четыре составляющие, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации. Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются индикаторами, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии (см. табл. 2.1.).
Таблица 2.1. Проекции стратегических целей

Составляющая

Ключевой вопрос

Объект стратегии

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

Акционеры
компании

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?

Клиенты
компании

Процессы

Какие процессы стратегически важны?

Компания

Развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Будущее компании





Между составляющими сбалансированной системы показателей существует четкая причинно-следственная связь, которая отображена на рисунке 2.4.



alt="" /> В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?
В отношении каких внутренних процессов мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить наших клиентов?
Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов для того, чтобы преуспеть в наших процессах?



Рисунок 2.4. Взаимосвязь составляющих сбалансированной системы показателей
Процесс создания стратегии при создании сбалансированной системы показателей обычно реализуется сверху вниз и осуществляется в несколько этапов. На первом этапе на основе видения, разработанного высшим менеджментом, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом намечаются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес- процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо провести для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов.

Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все четыре составляющие сбалансированной системы показателей должны способствовать реализации единой стратегии организации. Важно, что все они не претендуют на полноту описания всех бизнес-процессов предприятия. Главное, что современная компания должна работать по крайней мере с четырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может рассмотреть и добавить другие, дополнительные направления деятельности.
Стратегическая тема — это группировка близких между собой целей и их показателей. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Кроме того, использование стратегических тем позволяет снизить объем информации, отражаемой на одной стратегической карте. Стратегия организации может иметь несколько стратегических тем, с целями и показателями эффективности достижения каждой из целей. Например, стратегические темы могут объединять долгосрочные («создание системы франчайзинга»), среднесрочные («повышение ценности продуктов для потребителей») и краткосрочные («совершенствование операционных процессов») задачи компании.
С помощью стратегических тем можно разрешить различные проблемы, возникающие в деятельности компании. Например, разрыв между достаточно амбициозными целями владельцев компании получать более высокую прибыль и теми реальными результатами, которые могут быть достигнуты в условиях существующей клиентской базы и осуществляемых затрат. С помощью стратегических тем возможно определить такие направления деятельности, которые позволили бы устранить это расхождение. Для этого, например, можно предложить следующие темы: расширение клиентской базы; рост дохода в расчете на одного клиента; уменьшение средних затрат на клиента.
Для реализации каждой из перечисленных тем устанавливаются промежуточные и долгосрочные цели, а взятые вместе, они должны привести к желаемому увеличению прибыли. Отметим, что все темы указывают на необходимость новой политики по работе с клиентами.
После определения основных целей клиентской политики для каждой из трех стратегических тем приступают к постановке целей основных внутренних процессов, которые положительным об-

разом сказались бы на развитии качественного предложения потребителю и реализации сформулированных стратегических тем. Каждая из стратегических тем содержит свою собственную стратегическую гипотезу, свой собственный набор причинно-следственных связей и иногда даже свою собственную стратегическую карту, которая отображает причинно-следственные связи между формулировкой стратегических тем и получением конкретных финансовых результатов.
Архитектура стратегии, основанная на стратегических темах, достаточно удобна, ее можно использовать, чтобы предоставить менеджерам соответствующие полномочия для контроля за реализацией стратегии. 
<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004 {original}

Еще по теме 2.1. Стратегические цели:

  1. Стратегические цели и компоненты стратегии
  2. 6. Процесс формирования управленческих целей. Стратегические и операциональные цели.
  3. 4.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ФИРМ)
  4. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния Стратегическая зона хозяйствования
  5. История развития стратегической авиации Создание первых стратегических бомбардировщиков
  6. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
  7. Глава 3. Модель стратегического состояния организации (стратегический куб)
  8. Стратегические направления и стратегические фракции
  9. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  10. 2.2. ЦЕЛЬ ПРОЕКТА — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА — ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЕКТА