Сбор информации

Для разработки стратегии необходимо собрать и проанализировать большой объем информации. Данный подраздел описывает различные источники и способы получения всех необходимых сведений.

Все возможные источники информации можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся следующие: обзоры рынка; аналитические статьи; реклама; статистика; заказные обзоры; интернет; журналы; базы данных; заказные исследования; эксперты; информация об уже проведенных исследованиях.

Внутренние источники: финансовая отчетность; статистика производства, продаж, качества; отчеты о проведенных ранее обследованиях; различные статистические данные и пр.

К процессу сбора полезной информации можно привлечь и сотрудников компании. Это можно делать в форме беседы, интервью, а также при анкетировании.

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае успешное создание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть созданы в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить даже анализ рекламы, которую дают соперники, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обратиться к статистической информации, которую собирают различные специализированные агентства. Она обычно содержит сведения о среднем уровне (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности компаний и о различных финансовых параметрах). С помощью этой информации проводят сравнение показателей данной компании и ее основного конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте.

В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые в данной отрасли специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований. Но получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос. Кроме того, полезно навести справки и узнать, не проводился ли в прошлом поиск информации, подобный вашему. Всегда следует помнить о такой возможности и искать готовые аналитические выводы, сделанные кем-то ранее для другой компании. Вполне вероятно, что некогда в данной отрасли уже заказывали аналогичный обзор, поэтому нелишне ознакомиться с этой информацией заранее.

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить, как зто будет показано выше, некоторые стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей.

Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.). С помощью различных аналитических методов по этой информации составляют всевозможные корреляции, кластеры, группы покупателей. Таким образом, при обработке известных сведений фактически получаются новые.

Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством продукции, решением проблем ее качества, ибо такая информация позволяет не только взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования.

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором суммируются и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на высоком профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать те тенденции и стандартные подходы, существующие среди различных видов информации. В то же время необходимо отмечать любые необычные явления, например резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Дело в том, что таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

Осуществляя проект, цель которого — создание стратегии, компания встает перед необходимостью провести сбор информации, к которому придется подключить довольно большое количество сотруд

ников.

При составлении анкет очень важно включать в них только те пункты, которые имеют непосредственное отношение к данной компании. Нередко анкеты содержат с виду одни и те же вопросы, однако их назначение состоит в том, чтобы осветить совершенно разные предметные области, которые можно классифицировать по определенному признаку или функции (различные виды продукции, группы клиентов, производство и пр.). Ибо стратегия компании может существенным образом меняться в зависимости от ориентации на разные группы потребителей. Так, если в деятельности компании существует два основных направления — розничные продажи и продажи через дилерскую сеть, то нет ничего необычного в том, что критерии и стратегические цели для этих двух направлений будут отличаться самым радикальным образом.

Анкета позволяет собрать информацию, исходя из которой (после соответствующей обработки) можно довольно адекватно представить и оценить средний уровень понимания сотрудниками стратегии. Крайне редко можно встретить компанию, персонал которой обладает строгим, ясным и однозначным пониманием применяемой руководством стратегии. Обычно сотрудники (причем не только рядовые служащие, но даже руководители среднего и высшего звена) имеют о ней смутное представление, в силу чего зачастую дают неадекватные ответы на вопросы анкеты.

При использовании метода анкетирования обычно поступают следующим образом. Примерно 10 ведущих сотрудников компании заполняют анкеты, затем полученные результаты сводят воедино и анализируют двумя способами. Во-первых, отслеживают и выделяют повторяющиеся ответы по признаку частотности и смысловой идентичности. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что одна и та же проблема волнует большую часть сотрудников компании. Во-вторых, ищут и анализируют противоречивые и

взаимоисключающие ответы. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что у компании нет четкой и однозначной стратегии для того или иного направления ее деятельности, в силу чего менеджеры в стратегически важных ситуациях вынуждены (а зачастую и привыкли) поступать по своему усмотрению.

Метод анкетирования имеет много достоинств. Его единственное неудобство связано с тем, что анкеты, как и интервью, отнимают время. (Заполнение стратегической анкеты трудоемко и иногда может занять несколько часов, на что обычно болезненно реагируют руководители высшего звена компании.) Однако с этим неудобством можно справиться. Если анкеты помогают сэкономить время на интервью, то для максимального облегчения процесса их заполнения (и соответственно для экономии времени), анкетирование, как правило, предваряют небольшим семинаром. Необходимость такого семинара и проведение интервью с сотрудниками компании диктуются следующим соображением. Согласно данным современной экспериментальной психологии у разных людей восприятие одних и тех же терминов может существенно различаться. Поэтому в ходе семинара его ведущий объясняет принципы и важнейшие термины стратегического управления, а также разбирает по пунктам основные положения анкеты (для сотрудников компании будет особенно ценно, если в анкетах нашла отражение специализированная тематика, например базовые стратегии, основные стратегические термины и пр.).

При разработке стратегии сбор большей части информации осуществляется с помощью интервью.

Желательно начинать интервью с вопросов общего характера, чтобы респондент и интервьюер могли подстроиться друг под друга и ощутить себя достаточно комфортно. Прежде всего следует ознакомить собеседника с целью интервью и, если это необходимо, дать ему общее представление о структуре задаваемых вопросов. Только после этого можно приступить к делу. Иногда по ходу интервью возникает необходимость в точных данных. Поэтому, если заранее составлены определенные графики, схемы или таблицы, работать с респондентом гораздо легче, ибо можно придерживаться четкой структуры, а не блуждать в потемках.

Завершая интервью, спросите у собеседника, какие темы, по его мнению, не прозвучали, какие важные проблемы не получили должного освещения. В самом конце, при подведении итогов, обязательно в сжатом виде перескажите все основные тезисы полученной от него информации. Это делается для того, чтобы окончательно удостовериться, правильно ли вы его поняли. В силу самой природы языковой коммуникации, а также специфики речевой и мыслительной деятельности всегда существует возможность искажения изначального смысла высказывания при его передаче собеседнику. Кроме того, искажения могут возникнуть в процессе переформулирования тех или иных деталей, которые сообщил собеседник. Поскольку при разработке стратегии искажения недопустимы, по ходу интервью следует проявлять максимальное внимание не только к тому, что говорит респондент, но и к тому, как он говорит.

Практика свидетельствует о малой эффективности сбора информации в том случае, если интервью принимает характер работы с группой. Максимально допустимое количество респондентов — два человека. Если их будет больше, то в процессе проведения интервью большая часть присутствующих обречена на молчание. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы интервью носило строго индивидуальный характер.

Отказ от группового интервью при сборе информации отнюдь не означает, что работа с группой столь же малоэффективна и при создании стратегии. Напротив, для поиска и практического внедрения тех или иных подходов к формулируемой стратегии, а также Для решения возникающих стратегических проблем, работа в небольших группах (4—5 человек) обычно бывает чрезвычайно эффективной и дает хорошие результаты. В литературе, указанной в библиографии, метод «мозгового штурма» освещен детально и всесторонне, поэтому мы, рассчитывая на подготовленного читателя, не будем объяснять, что такое «мозговой штурм», а также как, когда и для чего изобретен этот метод.

В настоящее время «мозговой штурм» стал одним из самых эф фективных и широко применяемых методов, которые используют при разработке стратегии. Однако и здесь важно помнить следующее в ходе данного процесса приходится ставить так много вопро сов, что далеко не всегда разумно (да и возможно) решать их в группе, ибо это займет массу времени. Поэтому при создании стратегии очень важно найти и установить динамическое равновесие между индивидуальной работой (анкетирование и проведение ин тервью) и групповой («мозговые штурмы»).