Принципы обучающихся организаций

В последние годы стало общим мнением то, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств вкладывается в людей Без планомерных инвестиций в сотрудников невозможно обеспечить посту пательное развитие экономики

Так, в экономике США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает чистые валовые инвестиции частного капитала в основные фонды, такие как заводы, оборудование и складские помещения

Одной из концепций, отражающих новое отношение к человеческим ресурсам, стала концепция обучающейся организации Это организация, рассматривающая обучение в качестве одной из стратегических целей собственного развития, формирующая об щее видение и знания компании, создающая все условия для эффективного применения полученных знаний во внутренней среде организации В качестве примера обучающейся организации час

то приводят компанию «Студия Уолта Диснея» образца 1990-х гг.

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, поэтому правильнее подстраивать западные концепции под имеющиеся бизнес-условия. Бездумное внедрение методов обучающейся организации часто приводит к проблемам учета и контроля затрат на дополнительное образование сотрудников и отсутствию условий для применения новых знаний. Концепция сбалансированной системы показателей в совокупности с концепцией обучающейся организации помогает не только учесть затраты на обучение и развитие, но и постоянно отслеживать состояние дел, связанных с повышением квалификации и обучением сотрудников организации. С помощью реализованного в рамках сбалансированной системы показателей механизма обратной связи нужно корректировать стратегию организации, оперативно приспосабливая ее к изменяющимся внешним условиям.

По мнению одного из разработчиков концепции обучающейся организации Питера Сене[36], существует пять основных дисциплин, или принципов, применение которых в отношении каждого

сотрудника организации может помочь ей стать по настоящему обучающейся организацией. Итак, это: осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми; поощрение коллективного обучения; приобретение и поощрение личного мастерства; развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее; развитие способности системного мышления.

Уолт Дисней, скорее всего, интуитивно стремился развивать и поддерживать все эти дисциплины. Сам он выразился так: «Деньги мы снова вкладывали в бизнес, в долговременную программу развития...

Пять дисциплин создавали особую среду, корпоративную культуру обучающейся организации. Далее мы поговорим о том, каким образом создать систему обучения и развития персонала организации, помогающую внедрению и успешному использованию сбалансированной системы показателей, а также о том, как сбалансированная система показателей может помочь успешному построению системы обучения.

Современная бизнес-среда характеризуется переходом от индустриального бизнеса к информационному. Это значит, что главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации. Знания могут быть аккумулированы как в явном виде — инструкции, патенты, описания процессов, кейсы, так и в неявном, включающем в себя квалификацию персонала, неформальные отношения и структуру организации, представления людей о существующем порядке вещей и способах поведения. При этом, как правило, знания, накопленные в неявном виде, не менее важны для существования и успеха организации, чем те, которыми она обладает явно.

Представьте себе такую гипотетическую ситуацию — в некой компании пожаром были уничтожены все бумажные документы и электронные носители информации, однако сохранился персонал. Ситуация не из приятных, но все же восстановление бизнеса возможно, хоть и с большими потерями. В другом случае — когда из организации в одночасье ушли все сотрудники — восстановление бизнеса практически невозможно. Этот пример хорошо иллюст

рирует то, какую ценность на самом деле представляют для современной организации люди.

Таким образом, человек признается самым ценным ресурсом организации.

Девизом индустриальной организации могут являться слова «незаменимых у нас нет» и понятие о человеке как о «винтике» большой системы, однозначно реагирующем на внешние воздействия. В противоположность этому подходу, в информационных организациях распространен антропоцентристский подход, в котором человек рассматривается как индивидуальная, обучающаяся и активная единица.

Таким образом, люди не являются лишь «винтиками» в организациях нового типа, они становятся основным конкурентным преимуществом и ресурсом компании. А обучение персонала является таким же вложением капитала, как и вложение в основные средства.

Одной из «новых» задач, характерных для информационных организаций, является постановка системы управления и учета информации, которой владеют сотрудники. Именно построив систему такого учета и управления, организация может говорить о том, что превращает эти сведения в знания организации.

alt="" />Отчасти решить эти задачи помогают системы управления знаниями, однако привести их все к единому знаменателю бывает сложно. Появление и широкое распространение менеджмента на основе сбалансированной системы показателей вызвано необходимостью управлять с учетом не только материальных аспектов бизнеса, но и вложений в обучение и повышение квалификации персонала. Кроме того, показатели сбалансированной системы показателей помогают не только оценить успехи компании в подготовке персонала и развитии технологии, но и спланировать обучение таким образом, чтобы оптимальными темпами развивать именно те способности людей, которые потребуются организации в будущем, прояснить систему мотивации сотрудников. Ниже мы рассмотрим конкретные примеры показателей, характеризующих обучение персонала и развитие организации.

ремонтом подводной части приводит к катастрофическим последствиям. Тем не менее в наборе традиционных приемов управления нет эффективных инструментов планирования, которые позволили бы учитывать вложения в развитие компании именно по проявлению их реальной отдачи на «поверхности», т. е. отслеживать связь между обучением и повышением эффективности деятельности в той или иной области.

В случае когда дополнительное образование сотрудников планируется и осуществляется по принципу «нам надо тратить 5% прибыли на обучение», мы приходим к ситуации, похожей на попытки судоремонтных рабочих косметически залатать пробоину в корме, целиком обновляя обшивку на носу судна. Использование сбалансированной системы показателей — один из путей упорядочения планирования учебной деятельности, ее изменения и развития.

Оптимальное число показателей, характеризующих сферу обучения и развития, может меняться в зависимости от сферы бизнеса компании. В общем случае это около пяти показателей, или 22% от общего числа параметров. Как правило, большим количеством показателей характеризуются динамичные, высокотехнологичные и наукоемкие направления бизнеса, такие как производство микроэлектроники, химическая и фармацевтическая промышленность.

Ниже мы рассмотрим набор показателей, характеризующих направление обучения и развития. Среди этих показателей: удовлетворенность работников; текучесть кадров; доход в расчете на одного работника; добавленная стоимость на одного работника; коэффициент стратегического охвата работами (число имеющих конкретные специальности работников в сравнении с ожидаемыми потребностями в специалистах); продолжительность цикла переподготовки (срок, необходимый для того, чтобы поднять квалификацию имеющихся работников на новый уровень); число рационализаторских предложений в расчете на одного работника;

число внедренных рационализаторских предложений; доля работников, имеющих личные производственные задания, связанные со стратегией предприятия; стратегический охват информацией (доступность текущей информации по отношению к ожидаемым потребностям в ней); доля процессов, предусматривающих оценку качества и издержек, и извещение работников об этих показателях в режиме реального времени; доля работников, имеющих прямые контакты с потребителями и доступ к электронной информации о них.

Можно видеть, что данная группа показателей характеризует практически все информационные процессы в организации — не только эффективность, сбалансированность и оперативность обучения как такового, но и такие факторы, как возможность персонала обучаться самостоятельно, используя доступную информацию о процессах, происходящих в организации, клиентах и партнерах. Важным элементом информирования сотрудников является обратная связь — сведения о том, какие действия сотрудника ведут к улучшению состояния дел в организации, а какие препятствуют этому. В успешных организациях построена система передачи информации, одновременно позволяющая защитить информацию от несанкционированного доступа и обеспечить свободное перемещение информации по организации как сверху вниз (приказы, распоряжения, указания), так и снизу вверх (обратная связь от клиентов, рационализаторские предложения, претензии и сведения о клиентах). Эффективно и грамотно выстроенная система обучения персонала позволяет повысить эффективность компании за счет роста организационного знания, о чем мы поговорим в следующем разделе.

организации

Знания могут принадлежать не только отдельному человеку, но и компании в целом. При этом сумма знаний отдельных людей не является знанием организации. Зачастую собственники и менеджмент не осознают разницу между знаниями сотрудников и знаниями компании в целом. Итак, вот примерный список причин, по которым может возникать разница между знанием организации и знаниями отдельных сотрудников: отсутствие управления — требуемые знания есть у конкретного сотрудника, но организация не способна обнаружить их вовремя в случае необходимости. Например, никто не знает, что системный администратор компании раньше работал дизайнером в типографии. Поэтому, когда возникает необходимость узнать, в каком формате представлять файл для верстки макета, менеджер по маркетингу звонит в типографию, теряя на этом время; отсутствие упорядоченности — знания о какой-либо проблеме разбросаны по организации, что значительно затрудняет их использование. Например, в сети газетных киосков знания о предпочтениях покупателей конкретного киоска есть у продавца. Однако для того чтобы получить информацию о запросах всех покупателей, придется приложить специальные усилия; отсутствие формализованное™ — знания существуют в форме неявных навыков и понятий, неписаных норм, принятых среди сотрудников организации, поэтому для осознания и применения этих знаний приходится проводить дополнительную работу. Такие работы, как описание бизнес-процессов, часто предполагают как раз осознание, оформление в явном виде не

явно подразумевающихся сведений. Например, директор по персоналу знает, что всегда перед приемом на работу новою специалиста кандидат должен пройти краткое собеседование с генеральным директором, отсутствие целостного понимания информации, размещенной в различных частях организации, — разные сотрудники имеют порой противоположные взгляды на одни и те же явления окружающей действительности. Помочь преодолению этой проблемы может формирование общего видения в организации Например, в бухгалтерии сложилось весьма отрицательное мнение о каких-то клиентах, так как они регулярно задерживают оплату, неаккуратно оформляют платежные документы. В то же время отдел обучения считает данного клиента весьма перспективным, так как наблюдается устойчивый рост его заказов на обучение. При этом ни один из отделов не обладает полной характеристикой в силу односторонности взгляда на ситуацию, знания и навыки, полученные вне организации, невозможно применить из-за различных ограничений — организационной культуры, традиций или особенностей бизнес-процессов организации. Например, сотрудник прошел обучение на курсах тайм-менеджмента, однако применение навыков управления временем на данном рабочем месте невозможно, так как в организации принят такой стиль руководства, когда управлением и организацией времени сотрудника занимается его непосредственный руководитель.

Каково бы ни было организационное знание, именно оно, а не сумма знаний сотрудников является свойством компании в целом. В связи с этим при планировании обучения очень важно учитывать то, как повлияет изменение квалификации сотрудника на изменение организационного знания в целом.

Как отмечает Питер Сенге[36] , компания может обучить всех менеджеров в Гарварде, потратить миллионы на специальное техническое образование, но все равно останется «слепой, глухой и тупой», несмотря на то, что отдельные ее сотрудники имеют блестящие способности. Индивидуальное обучение — необходимое, но недостаточное условие для увеличения организационного знания. Важнейшим фактором является не только то, чему и как учатся сотрудники, но и то, насколько эффективно они переносят свои знания и навыки в компанию. Что нужно сделать для того, чтобы повысить эффективность применения знаний, полученных в процессе обучения сотрудниками? В этом направлении есть две одинаково важные части — усовершенствование самого процесса индивидуального обучения и изменение организации таким образом, чтобы знания, полученные людьми, быстрее и эффективнее становились организа

ционным знанием в целом. В следующем подразделе мы подробно поговорим об организации индивидуального обучения.

В индивидуальном обучении можно выделить две основные составляющие — обретение знания и обретение навыка. Обе части одинаково важны в бизнесе и реальной жизни, при этом перекос в какую-либо сторону неизбежно ведет к невозможности использовать плоды обучения в реальной деятельности. В качестве примера можно рассмотреть притчу о двух плотниках, один из которых имеет обширные познания в теории проектирования и архитектуре, однако у него нет навыков их применения на практике. Другой, напротив, овладел всеми навыками работы по дереву, но понятия не имеет о том, что образует целостную конструкцию, и потому его столы разваливаются, а возведенные дома рушатся.

Забегая вперед, можно сказать, что организационное знание позволяет объединять и использовать как раз те знания отдельных сотрудников, которые в силу определенного перекоса в структуре знаний и навыков часто невозможно использовать отдельному человеку В этом нет никакого противоречия — просто сотрудники, имеющие перекосы в знаниях, обучаются в процессе совместной работы, получая ту информацию, которой им не хватало для эффективного использования.

Правильно организованное обучение предполагает получение как знаний, так и навыков в равных пропорциях, необходимых для успешной работы. Организация индивидуального обучения — непростой процесс, во многом дополнительно осложненный предрассудками и стереотипами об эффективном обучении, которые все мы вынесли со школьной скамьи. Вот некоторые примеры ошибочных представлений об обучении, широко распространенных среди менеджеров: наибольшую эффективность обучения можно достичь в аудиториях, где сотрудники, оторванные от своих рабочих мест, слушают объяснения преподавателя и отвечают на вопросы тестов и контрольных заданий; обучение подобно передаче информации: как файлы копируются с компьютера на компьютер, так и знания заполняют голову сотрудника, подвергшегося обучению. Обучение — индивидуальная и в основном пассивная деятельность обучающегося, самое важное, чему необходимо обучить людей, — это содержание учебников, инструкций, правил и норм, действующих в данной области бизнеса и на рабочих местах; обучение — это всегда специальная деятельность, проходящая в отдельное время и в отдельном месте, обучение в значении «приобретение опыта» — не обучение.

Увы, подобные утверждения неверны. Отчасти это обусловлено тем, что взрослые не обладают такой восприимчивостью к знаниям, как дети, кроме того, у взрослых во многом другая мотивация к обучению и другой жизненный опыт. Обучение взрослых отличается от обучения детей в школе, об этом нужно помнить при планировании индивидуального обучения. Еще одна причина, по которой школьные стереотипы о роли обучения так живучи: часто мы не осознаем, что имеем дело с обучением, если нет специально выделенного времени и места для получения знаний. Например, если сотрудник, неправильно настроивший оборудование, в результате сбоя понял, что 10 минут, потраченные на настройку станка, обернутся экономией многих часов, потраченных на ремонт, — мы утверждаем, что это является обучением сотрудника, в то время как распространенные стереотипы протестуют против такого подхода. Сейчас мы предложим вашему вниманию еще несколько утверждений, касающихся организации индивидуального обучения: обучение происходит всегда и везде, обучение в классах — только малая часть приобретения знаний, которое происходит в основном на рабочем месте; социальное и активное обучение значительно эффективнее пассивного и индивидуального; один из наиболее важных и трудоемких моментов — обучение подразумеваемым правилам, организационной культуре, опыту, здравому смыслу и интуитивным выводам в противовес обучению нормам и инструкциям, зафиксированным на бумаге.

Исследователи обучения взрослых утверждают, что самое эффективное обучение является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так: человек имеет конкретный, полученный на рабочем месте опыт; человек размышляет об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему; опыт является фундаментом для построения концепций и обобщений с помощью размышлений; выработанные концепции и обобщения испытываются эмпирическим путем; человек получает новый опыт в результате применения новых концепций, затем цикл повторяется.

Легко видеть, что при таком подходе к обучению сотрудники приобретают и знания, и навыки, — в процессе размышления человек получает знания, а в процессе испытания концепций на практике приобретаются навыки. В данном случае основной задачей является организация работы таким образом, чтобы цикл обучения: повторялся без задержек и «застревания» на каком-либо этапе; по возможности приводил к минимальным потерям в результате возможных ошибок.

Вспоминая наших плотников из притчи, можно сказать, что у одного из них цикл обучения застопорился на этапе размышлений и выработки концепций, а у другого — в фазе безудержного экспериментирования, что и позволило одному из них обладать обширными знаниями при отсутствии навыков, другому — навыками без знаний. Одна из типичных причин остановки цикла обучения на этапе размышлений и получения знаний — опасения сотрудника по поводу последствий экспериментирования, которые блокируют проверку выработанных концепций на практике. Одним из способов преодоления таких затруднений является создание так называемых резерваций безопасности, где сотрудники могли бы экспериментировать без опасения нанести существенный ущерб компании. Например, для проверки идей, связанных с удаленным администрированием банковских компьютерных сетей, организуется тестовый сервер. Это одновременно снимает у администраторов соблазн поэкспериментировать на работающей банковской сети.

В результате индивидуального обучения у сотрудников возникают так называемые интеллектуальные модели, о которых мы поговорим в следующем подразделе.

Результатами многократных циклов обучения являются интеллектуальные модели, называемые также стереотипами мышления, или моделями мышления. Это могут быть как простенькие обобщения типа «все сотрудники компании X плохо относятся к клиентам», так и сложные теории, касающиеся бизнеса, экономики, науки. Примеров сложных интеллектуальных моделей не счесть в этой книге, но все они лишь теории до тех пор, пока не будут проверены на практике. Интеллектуальные модели индивидуальны. Можно сказать, что каждый человек не только видит, но и предсказывает мир через призму своих интеллектуальных моделей, это дает возможность оценить последствия тех или иных действий. Кроме того, интеллектуальные модели могут влиять на дальнейшее приобретение знаний, скорость, количество и направление циклов обучения. Не только циклы обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели способны влиять на темпы, результативность и направленность дальнейшего обучения человека.

Одним из основных процессов преобразования знаний сотрудника в корпоративное знание является передача интеллектуальных моделей между сотрудниками, создание общих интеллектуальных моделей в масштабах компании и организационной культуры. Интеллектуальные модели, сформированные на рабочем месте, включают такие умения, как способы выполнения стандартных заданий, например заполнение бланков или обращение с оргтехникой, знаний того, что приемлемо, а что нет, какие действия организация поощряет, а за какие наказывает. Для успешного организационного обучения необходимо создать условия, когда сотрудники начинают передавать друг другу свои интеллектуальные модели, делиться своим знанием причин и навыками и принимать информацию от других сотрудников.

Казалось бы, нет особых проблем в создании такой среды, где сотрудники могли бы свободно обмениваться знаниями и навыками. Однако на практике существует много затруднений, создающих препятствия свободному обмену информацией и мнениями среди сотрудников. Рассмотрим, какие проблемы в передаче интеллектуальных моделей характерны для организации на каждом этапе ее развития (см. табл. 5.1).

Таблица 5.1. Проблемы передачи интеллектуальных моделей в зависимости от стадии развития организации

На ранних стадиях развития компании организационное и индивидуальное обучение являются почти синонимами, так как фирма на этом этапе мала, ее сотрудники, они же основатели организации, имеют хорошие личные связи между собой, в такой организации, как правило, не возникает проблем с передачей информации и мнений. На данном этапе наиболее характерной проблемой в ор-

ганизационном обучении может быть недостаток формальных ресурсов, необходимых для того, чтобы компания могла почувствовать себя состоявшейся: отсутствие помещения, нерегулярность встреч сотрудников. Также актуальны проблемы личного характера — недоверие, отсутствие традиций по обмену информацией.

На втором этапе компания становится организацией в привычном всем смысле этого слова, растет, появляются новые задачи и клиенты. Характерной чертой перехода на этот этап становится достижение порога численности 20—25 человек. Как правило, на данной стадии организация очень быстро растет, для удовлетворения потребностей этого роста предприятие должно быстро пере- структурироваться, появляются новые подразделения, задачи и, что важно для нас в данном контексте, возникают новые связи между подразделениями. Для организационного обучения в это время характерны такие сложности, как недостаточность использования только личных, неформальных каналов передачи информации; в результате интенсивного притока новых людей в организацию существует риск возникновения информационных барьеров между новичками и «ветеранами»; размывание организационной культуры; сложность формирования традиций передачи знаний у новых членов организации. Чрезвычайно важной задачей организации на данном этапе становится создание системы формализованных каналов распределения и обмена информацией, отчасти заменяющих неформальные. Например, автору приходилось общаться с директором небольшой компании, который был уверен в правильности такого подхода: для того чтобы сотрудники узнали об изменении порядков в фирме, надо только сообщить новость секретарю. Неудивительно, что, когда число работников этой компании перевалило за юо, такой способ распределения информации стал абсолютно неэффективным. Кроме того, на втором этапе организация пытается получить по возможности больший контроль над знаниями сотрудников путем формализации этих сведений, их упорядочивания и инвентаризации и создания системы контроля за обучением людей. Для этого служат, например, сообщения сотрудников в письменном виде или в форме электронных документов, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих процедур и бизнес-процессов, должностных инструкций, меморандумов, планов. С помощью подобных средств часть знаний остается в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических организациях гораздо большие объемы знаний и навыков не фиксируются на внешних носителях, таких как бумага или память компьютеров. Огромные объемы информации в виде интеллектуальных моделей остаются в подспудной коллективной памяти компании в виде организационного знания.

На третьем этапе организация достигает желанной стабильности. Этап зрелости наступает в компании, когда сформированы структура управления и организационная культура компании. Это этап стабильности, нахождения в бизнесе в течение нескольких лет. Общая стратегия на данной стадии предполагает поддержание достигнутых уровней прибыли, а не сползание вниз, стремление сохранить численность персонала на одном уровне. Иногда на третьем этапе, чтобы не останавливаться в развитии, принимаются решения по слиянию или продаже более крупной компании. Бизнес-процессы отлажены, вложения в обучение персонала несколько снижаются за счет того, что уже создана прослойка квалифицированных кадров, способных решать поставленные задачи. Формализуются все процессы, в том числе передача информации; взамен единой неформальной структуры формируется совокупность структур отдельных подразделений; возрастает роль формальных каналов передачи информации. Основными проблемами на этом этапе могут оказаться негибкость и чрезмерная формализованность структуры передачи информации, созданной на этапе роста.

Другой проблемой часто бывает «встраивание» в формальную структуру неформальных связей сотрудников, что в результате кадровых перестановок или просто изменений в организации приводит к сбоям в работе. Например, в компании по бронированию грузоперевозок диспетчер всегда знал, есть ли свободные машины, — для этого он просто выглядывал в окно и смотрел, есть ли еще во дворе автомобили. В ходе внедрения автоматизированной системы контроля за перевозками сам процесс запроса о наличии свободных машин показался столь естественным, что не был учтен никаким образом — ни в должностные инструкции водителей, ни в полномочия диспетчера не входили средства для проверки наличия машин на базе. Долгое время это работало безотказно, пока увеличившийся парк машин не вынудил руководство найти другое место для стоянки. Тут и проявилась ошибка формирования информационных потоков, допущенная полгода назад. Для предупреждения подобных срывов необходимо еще на этапе формирования должностных инструкций и информационных потоков уделить большое внимание формализации всех без исключения бизнес- процессов, созданию структуры «на вырост».

На последнем, четвертом этапе организация переходит на этап спада. Этап спада — естественное заключение в цикле рынка. Немногие компании могут поддерживать статус-кво долгое время. Технологии и рынки меняются довольно быстро, и даже политические события на национальном и международном уровне могут заставить организацию начать сползать вниз. Иногда этап спада называют периодом сокращений. Но не стоит рассматривать данный термин «в багровых тонах» — компания может просто корректировать сама се

бя в связи с изменениями внешней среды. Именно здесь применяются жесткие методы типа технологий реинжиниринга.

На данной стадии бизнес-стратегия компании направлена на перегруппировку. Основная цель — более эффективное функционирование и удержание своей доли рынка. Проблемы коммуникации на этом этапе возникают, как правило, оттого, что высшее руководство пытается «делать хорошую мину при плохой игре», скрывая от персонала истинное положение вещей. В связи с замораживанием выплат и страхом сокращений у людей появляется нежелание предлагать какие-либо перемены или улучшения, основным мотивом их существования становится «не попадаться на глаза, а то сократят». Недостаток информации о положении компании на рынке приводит к недовольству сотрудников существующей системой компенсаций. Советы по преодолению этой ситуации звучат достаточно просто: руководству следует активно использовать существующие каналы распространения информации, чтобы разъяснить сотрудникам истинное положение вещей, поощрить инициативы по реформированию и изменению компании, выработать стратегию выхода из кризиса и довести ее до сведения сотрудников.

Как уже говорилось выше, под обучением в организации мы понимаем не только образование в его классическом смысле — посещение обучающих курсов, тренингов и семинаров, но и обучение непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Все виды приобретения знаний нужно учитывать при планировании повышения квалификации вашего персонала. План обучения всегда строится на основании стратегических целей компании и перспектив ее развития. Так как обучение и развитие являются самым нижним «слоем» в сбалансированной системе показателей, при планировании обучения приходится «спускаться» к нему от финансовых показателей через показатели работы с клиентами и бизнес-процессы (см. рис. 5.3.).

Цель - повысить оборот на 100%

Рисунок 5.3. Пример стратегического планирования обучения «сверху вниз» (на примере компании «Тротуар-Холдинг»

Пример: компания «ТротуарХолдинг»

Например, в компании «Тротуар-Холдинг» (см. краткую справку о компании «Тротуар-Холдинг» в подразделе 2.8) была поставлена достаточно амбициозная цель — добиться роста оборотов компании вдвое на протяжении ближайших двух лет. В результате проведенного анализа цель была сначала переформулирована для уровня работы с покупателями, поскольку выяснилось, что крупные корпоративные клиенты, работа с которыми способна значительно увеличить оборот компании, испытывают потребность в новой продукции, такой как тротуарная плитка с рифленой лицевой поверхностью. Было также установлено, что для корпоративных клиентов важна возможность заказа через одного менеджера всего ассортимента строительных товаров с одновременным получением консультаций по особенностям использования новых материалов. На уровне бизнес-процессов было принято решение начать производство некоторых видов новой продукции, таких как тротуарная плитка с рифленой поверхностью, а также изменить систему рабо-

ты с корпоративными клиентами — если раньше в «Тротуаре» менеджеры по работе с заказчиками специализировались по видам продукции, то теперь для каждого клиента выделялся свой менеджер, хорошо знающий всю продуктовую линейку, закупаемую данным потребителем. Предполагаемые изменения на уровне бизнес- процессов вызвали изменения и в составляющей обучения и развития персонала — для открытия производства плитки с рифленой лицевой поверхностью понадобились специалисты, знакомые с новым оборудованием, что отразилось на стратегическом плане обучения персонала. Также пришлось запланировать переобучение сотрудников отдела продаж; если раньше им достаточно было хорошо знать несколько видов продукции, то новый способ работы потребовал подготовки менеджеров-универсалов для работы с корпоративными клиентами. Эти менеджеры могли в случае необходимости консультировать клиентов по особенностям комплексного использования всех материалов, совместимости материалов и перспективах развития ассортимента.

Итак, стратегическое планирование обучения должно логически продолжать генеральную линию развития компании. Частой ошибкой в планировании обучения является планирование снизу вверх, когда определение потребностей в обучении возлагается на линейных менеджеров и менеджеров отделов. При таком подходе обучение оказывается направлено не в будущее, а прошлое, результатом обучения является не достижение целей в будущем, а латание проявившихся в прошлом и выявленных проблем. И если в небольшой компании этот разрыв между прошлым и будущим может быть преодолен силами дальновидных линейных руководителей, то в большой компании руководители подразделений могут просто не иметь информации о планируемых изменениях, что автоматически вынуждает их идти на поводу сегодняшних потребностей в деле планирования обучения персонала.

На основании определенных целей и показателей, составляется конкретный план обучения сотрудников (см. рис. 5.4). В этом случае планирование идет как снизу вверх, так и сверху вниз — руководство компании определяет количественные и качественные нормы и показатели обучения для каждого подразделения, а навстречу, с уровня руководителей отделов и подразделений, подаются предложения о конкретных кандидатах на обучение или механизмах их определения.

При планировании обучения возможно применение элементов бюджетирования, когда сверху определяется бюджет обучения сотрудников того или иного подразделения, а руководители отделов сами решают, каким образом построить процесс в рамках бюджета, чтобы достичь поставленных целей. Система показателей по

обучению в данном случае помогает понять эффективность использования отпущенных средств.

„              _              Обучение на              Адаптация

Внешнее              Внутреннее-              ,              ,              -

рабочем месте полученных знании

Рисунок 5.4. Виды обучения

План будет наиболее эффективен, если в нем учитываются и сочетаются все виды обучения — внешнее, внутреннее, обучение на рабочих местах и система адаптации новых знаний в производстве.

Так, в «Тротуар-Холдинге» была построена система, в которой сочеталось внешнее и внутреннее обучение, — несколько производственных рабочих прошли полный курс по производству рифленой тротуарной плитки в компании — производителе оборудования (внешнее обучение), после чего провели серию кратких семинаров по устройству и особенностям эксплуатации оборудования для остальных производственных рабочих (внутреннее обучение). Когда оборудование было получено и запущено в эксплуатацию, бригады формировались таким образом, чтобы в каждой были хотя бы два человека, прошедшие полный внешний курс обучения. Линейные руководители, мастера участков всячески поощряли наставничество (обучение на рабочем месте, адаптация знаний).

5.6.7. Организаци- Любая организация, независимо от профиля деятельности, декла- онная культура рируемых целей и формы собственности, создается и действует в определенной культурной среде. Культура общества во многом определяет смысл существования организации, действуя как извне, так и внутри фирмы. Культура придает смысл многим нашим поступкам, поэтому менять что-либо в жизни людей можно только с учетом ее влияния. Культура формируется десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. Многие нововведения не приживаются только потому, что их внедрение противоречит исповедуемым людьми нормам и ценностям.

Помимо норм, принятых в обществе, в длительно и стабильно существующих группах вырабатываются собственные нормы, ценности и верования. В случае компании мы имеем дело с образованием организационной культуры. Организационная культура — это набор допущений, убеждений, ценностей, ритуалов и норм, которые разделяются всеми членами организации. Как правило, организационная культура функционирует на неформальном уровне, нормы и ценности передаются от старейших работников к вновь принятым.

Исследования показывают, что между сплоченностью группы людей и сформированностью их внутригрупповои культуры существует тесная связь. Поэтому управленец, заинтересованный в создании прочной компании, обязан позаботиться о мерах, направленных на формирование организационной культуры.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить человеку извне. Так как культурные нормы часто распространяются только на членов группы, «чужакам» прощается некоторое отклонение от принятых норм. Таким образом, внешний по отношению к группе исследователь, не ставящий себе цель специально наблюдать за таким явлением, как организационная культура, может и не заметить стандартов поведения, принятых в данной организации. В то же время люди, работающие в компании длительное время, не замечают требований, которые предъявляет к ним организационная культура, так как они давно вошли в плоть и кровь ветеранов организации. В этом организационная культура сходна с культурами определенных наций и стран — экзотичность тех или иных требований совершенно не осознается носителями культуры, слабо заметна туристу и часто совершенно ломает жизнь человека, перебравшегося в страну на постоянное жительство.

Основные составляющие организационной культуры: мировоззрение; культурные ценности; символика организации; ритуалы и нормы; миссия организации; мифология; психологический климат в коллективе.

Мировоззрение — это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Мировоззрение сильно связано с национальной культурой и религиозными представлениями членов организации. Мировоззрение конкретного человека очень сложно выявить и исследовать, далеко не каждый способен сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. Психологам, чтобы понять мировоззрение, подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека просят объяснить мотивы тех или иных поступков. С психологической точки зрения проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой порассуждать, почему другой человек поступил так, а не иначе, или беседой о каком-нибудь местном герое. Таким образом, можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

Изменять мировоззрение сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая норм, кажущихся членам организации естественными. Другие уровни организационной культуры более гибки и могут быть развиты командой консультантов по заказу руководства организации

Культурные ценности, принимаемые членами организации, также вносят важный вклад в формирование организационной культуры. Ценности могут меняться в зависимости от специфики компаний' в одних компаниях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других — более важными считаются технологические инновации и благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла смена значительной части членов коллектива. В то же время в результате специально проведенной работы может быть осуществлена определенная смена ценностей.

Наиболее пластичной составляющей организационной культуры являются символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены особым смыслом, отличным от значения, придаваемого этому же символу вне организации. Важным элементом организационной культуры может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками, ценными для данной культуры, и служащий образцом поведения для сотрудников. Изменение организационной культуры имеет смысл начинать именно с формирования новой символики компании, создания и внедрения в сознание работников представления о ее новом облике. Частью такой работы занимаются рекламные агентства, предлагающие компании услуги по созданию нового стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание слоганов, фирменной одежды для сотрудников.

Другой подраздел этого уровня культуры — организационная мифология, внедрение которой является процессом более кропотливым Одно из направлений деятельности по внедрению организационной мифологии характеризуется высказыванием «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя вокруг кого-либо из организаторов компании или сотрудников Если подходящего по масштабам задачи человека нет, его можно привлечь со стороны, например пригласив в качестве почетного президента известного космонавта или политического деятеля. В качестве че- ловека-символа может быть привлечен и исторический персонаж, что, конечно, дешевле, например Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна общность сферы деятельности или интересов персонажа и организации. Если такая общность найдена, можно создать музей данного человека, провести конкурс его имени.

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников, в некую ценность, отличающую данную организацию от многих других, безликих. Валено основание, усиливающее различие «наших» от «не наших». Такая символизация активно использовалась в советской пропаганде, особенно в добрежневский период. В США такой прием тоже был использован неоднократно, например по отношению к семье Джона Кеннеди была развернута кампания всенародного поклонения.

Важной составляющей организационной культуры становятся нормы поведения, обязательные для всех сотрудников. Как правило, эти нормы неформальны и представляют собой некие неписаные законы поведения. Частным случаем норм являются ритуалы, принятые в организации, — устойчивые последовательности действий, выполняемые всякий раз в определенных ситуациях. Это может быть ритуал начала рабочего дня, ритуал обращения к вышестоящему начальнику и т. д. Например, в организационной культуре советской школы был широко распространен ритуал приветствия учителя вставанием. В некоторых крупных корпорациях в качестве ритуала начала рабочего дня принято коллективное прослушивание гимна организации на рабочих местах. В других компаниях начало рабочего дня отмечается обходом директора, который лично здоровается с каждым сотрудником. Внедрение новых норм поведения и ритуалов способно ощутимо изменить культуру организации.

Миссия организации также является составной частью организационной культуры. Часто под миссией понимают цель, что в корне неверно. В противоположность цели миссия — это сверхзадача, смысл существования данной компании. Миссия должна отражать полезность организации не только для нее самой, но и для данного сообщества, страны, мира. Например, если целью строительной организации может быть получение максимальной прибыли или захват определенной доли рынка, то миссия той же фирмы формулируется так: «Мы помогаем людям строить свой дом». Миссия должна быть четко выражена, сотрудники должны достигнуть согласия по этому вопросу, смысл миссии должен широко разъясняться и пропагандироваться в процессе связей с общественностью как внутри организации, так и вне ее.

Так как сбалансированная система показателей является средством стратегического планирования, при ее разработке необходимо учитывать ценности, принятые в организационной культуре данной компании. Например, если одной из основных ценностей является скользящий график и ненормированный рабочий день, не стоит создавать такой показатель, как количество опозданий сотрудников на работу. И напротив, такой показатель, как количество часов, потраченных работниками на повышение своей квали-

фикации, совершенно необходим в компании, составной частью организационной культуры которой является следование ценностям обучающейся организации Кроме того, в контексте данной книги организационная культура важна для нас с точки зрения ее влияния на внедрение в компании новых стратегических систем и сопротивления изменениям