Задать вопрос юристу

2. 3. Примеры стратегических целей


Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

В самом верху стратегической карты располагается финансовая составляющая сбалансированной системы показателей организации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить: рост прибыли; увеличение чистого денежного потока; повышение рентабельности продукции; минимизация себестоимости продукции; достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника; повышение рентабельности собственного капитала.
Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты обычно являются

ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2. Показатели стратегических финансовых направлений


Стратегические направления

Стадия

Рост дохода
и расширение структуры деятельности

Сокращение издержек и повышение производительности

Использование активов

«Сбор урожая»

Показатель роста объема продаж в сегменте рынка
Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам

Доходы/Персонал

Инвестиции(процент
продаж)
Исследования и развитие (процент продаж)

Устойчивое
состояние

Доля целевых клиентов Перекрестные продажи
Процент дохода от нового использования уже существующего продукта
Прибыльность продукта и клиента

Собственные затраты против издержек конкурентов
Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)

Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл)
Я 0 С Е по основным категориям активов Коэффициент использования активов

Рост

Прибыльность продукта и клиента
Процент неприбыльных клиентов

Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)

Окупаемость
Производительность


Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы: Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению? Каковы стратегические намерения владельцев компании? Какую роль играет компания для акционеров? Что акционеры собираются делать с компанией в будущем? Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы? Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам? Можно ли создать новые продукты? Можно ли найти новое применение продуктов? Можно ли найти новых клиентов и рынки? Можно ли установить новые связи? Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов? Можно ли создать новую ценовую политику? Как можно повысить эффективность деятельности компании? Как можно оптимизировать структуру затрат? Можно ли улучшить производительность в повышении доходов? Можно ли снизить себестоимость продукции? Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта? Можно ли сократить операционные расходы? Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов? Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?
Второй уровень стратегической карты — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании (см. рис. 2.5). Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели: повысить степень удовлетворения клиентов; минимизировать число упущенных клиентов; увеличить прибыльность операций с клиентами; расширить базу клиентов; быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции; достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

Отра)ДОтдОяю              радорш»
количества да^шоа, эвшачшнь»й©чеадыхрр?дда*ши обьвт П|}еданныхтеварой| * '              *              ~              **
Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов
Осрыивя«т * аamp;здвНшх^              яока®тта^
:дар%жаючЦ ррхдаяейий и«#й*|е|ет шиштедаКайы1 ташаш-и
Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности
alt="" />' 01рнйметнист|» 31р#Рв1ж#Гр||йём;йЛ»^рента=|1г»»Й1 рюие тог© как «шеlt;^еши1гивдижьйык®ет#р«,иа

отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу: В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров? Как можно увеличить долю рынка? Как удержать старых клиентов? Как приобрести новых клиентов? Можно ли удовлетворить потребителя? Прибыльность операций с клиентами. Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж: брэнд? Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение? Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?
Третий уровень сбалансированной системы показателей — составляющая внутренних бизнес-процессов (см. рис. 2.6). Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на

то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей: минимизировать время цикла производства продукции; минимизировать уровень запасов; снизить число перенастроек оборудования; обеспечить высокое качество во всем; минимизировать возвраты продукции; уменьшить время разработки новой продукции.
Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.
Рисунок 2.6. Составляющие внутренних бизнес-процессов (общая модель стоимостной цепочки)
Рисунок 2.6. Составляющие внутренних бизнес-процессов (общая модель стоимостной цепочки)


Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы: В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов? Как можно использовать синергизм подразделений? Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами); эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегической карты лежит составляющая развития, обучения и роста (см. рис. 2.7.). Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей: сформировать высококвалифицированные кадры; минимизировать текучесть кадров.
Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.
Рисунок 2. 7. Составляющая развития, обучения и роста сбалансированной системы показателей
Рисунок 2. 7. Составляющая развития, обучения и роста сбалансированной системы показателей





Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть: удовлетворенность сотрудников; удержание персонала; умения и квалификация работников; возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений; выдвижение инициатив; эффективность работы информационной системы.
При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы: Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах? Какие стратегические компетенции следует развить в компании? Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать? Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании? Как добиться удовлетворенности сотрудников? Как сохранить свой персонал? Как можно повысить производительность труда? Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей? Как улучшить обмен и управление знаниями? Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач? Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей? Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками? Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии с стратегическими целями? Как усилить мотивацию сотрудников? 
<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004

Еще по теме 2. 3. Примеры стратегических целей:

  1. 10.3. Стратегическая система целей
  2. 12.6. Стратегическая система целей
  3. 12.2. Выработка стратегических целей программы
  4. Формулирование целей — второй этап стратегического менеджмента
  5. 2.3. Выбор миссии и стратегических целей
  6. 6. Процесс формирования управленческих целей. Стратегические и операциональные цели.
  7. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния Стратегическая зона хозяйствования
  8. История развития стратегической авиации Создание первых стратегических бомбардировщиков
  9. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
  10. Глава 3. Модель стратегического состояния организации (стратегический куб)
  11. Стратегические направления и стратегические фракции