2. 3. Примеры стратегических целей

В самом верху стратегической карты располагается финансовая составляющая сбалансированной системы показателей организации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить: рост прибыли; увеличение чистого денежного потока; повышение рентабельности продукции; минимизация себестоимости продукции; достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника; повышение рентабельности собственного капитала.
Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты обычно являются
ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2. Показатели стратегических финансовых направлений
| Стратегические направления | ||
Стадия | Рост дохода и расширение структуры деятельности | Сокращение издержек и повышение производительности | Использование активов |
«Сбор урожая» | Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам | Доходы/Персонал | Инвестиции(процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж) |
Устойчивое состояние | Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента | Собственные затраты против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж) | Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) Я 0 С Е по основным категориям активов Коэффициент использования активов |
Рост | Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов | Себестоимость единицы (единицы производства, сделки) | Окупаемость Производительность |
Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы: Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению? Каковы стратегические намерения владельцев компании? Какую роль играет компания для акционеров? Что акционеры собираются делать с компанией в будущем? Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы? Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам? Можно ли создать новые продукты? Можно ли найти новое применение продуктов? Можно ли найти новых клиентов и рынки? Можно ли установить новые связи? Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов? Можно ли создать новую ценовую политику? Как можно повысить эффективность деятельности компании? Как можно оптимизировать структуру затрат? Можно ли улучшить производительность в повышении доходов? Можно ли снизить себестоимость продукции? Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта? Можно ли сократить операционные расходы? Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?

Второй уровень стратегической карты — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании (см. рис. 2.5). Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели: повысить степень удовлетворения клиентов; минимизировать число упущенных клиентов; увеличить прибыльность операций с клиентами; расширить базу клиентов; быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции; достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.


количества да^шоа, эвшачшнь»й©чеадыхрр?дда*ши обьвт П|}еданныхтеварой| * ' * ~ **
Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов
Осрыивя«т * аamp;здвНшх^ яока®тта^
:дар%жаючЦ ррхдаяейий и«#й*|е|ет шиштедаКайы1 ташаш-и
Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности
alt="" />' 01рнйметнист|» 31р#Рв1ж#Гр||йём;йЛ»^рента=|1г»»Й1 рюие тог© как «шеlt;^еши1гивдижьйык®ет#р«,иа
отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу: В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров? Как можно увеличить долю рынка? Как удержать старых клиентов? Как приобрести новых клиентов? Можно ли удовлетворить потребителя? Прибыльность операций с клиентами. Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж: брэнд? Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?

Третий уровень сбалансированной системы показателей — составляющая внутренних бизнес-процессов (см. рис. 2.6). Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на
то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей: минимизировать время цикла производства продукции; минимизировать уровень запасов; снизить число перенастроек оборудования; обеспечить высокое качество во всем; минимизировать возвраты продукции; уменьшить время разработки новой продукции.
Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Рисунок 2.6. Составляющие внутренних бизнес-процессов (общая модель стоимостной цепочки)
Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы: В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов? Как можно использовать синергизм подразделений? Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами); эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?
В основании общей стратегической карты лежит составляющая развития, обучения и роста (см. рис. 2.7.). Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Рисунок 2. 7. Составляющая развития, обучения и роста сбалансированной системы показателей
Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть: удовлетворенность сотрудников; удержание персонала; умения и квалификация работников; возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений; выдвижение инициатив; эффективность работы информационной системы.
При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы: Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах? Какие стратегические компетенции следует развить в компании? Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать? Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании? Как добиться удовлетворенности сотрудников? Как сохранить свой персонал? Как можно повысить производительность труда? Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей? Как улучшить обмен и управление знаниями? Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач? Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей? Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками? Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии с стратегическими целями? Как усилить мотивацию сотрудников?
Еще по теме 2. 3. Примеры стратегических целей:
- 10.3. Стратегическая система целей
- 12.6. Стратегическая система целей
- 12.2. Выработка стратегических целей программы
- Формулирование целей — второй этап стратегического менеджмента
- 2.3. Выбор миссии и стратегических целей
- 6. Процесс формирования управленческих целей. Стратегические и операциональные цели.
- Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния Стратегическая зона хозяйствования
- История развития стратегической авиации Создание первых стратегических бомбардировщиков
- 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
- Глава 3. Модель стратегического состояния организации (стратегический куб)
- Стратегические направления и стратегические фракции
-
Event-менеджмент -
Административный менеджмент -
Бренд-менеджмент -
Инновационный менеджмент -
Информационный менеджмент -
Контроллинг -
Лидерство -
Менеджмент в отрасли -
Менеджмент в туризме -
Менеджмент ресторанного и гостиничного бизнеса -
Менеджмент(экзамен) -
Менеджмент-консалтинг -
Мотивация персонала -
Организационное поведение -
Организация производства -
Основы менеджмента -
Практика по менеджменту -
Производственный менеджмент -
Психология менеджмента -
Работа и бизнес -
Реинжиниринг бизнес-процессов -
Риск-менеджмент -
Сбалансированная система показателей -
Стратегический менеджмент -
Тайм-менеджмент -
Теория организации -
Теория управления -
Управление организацией -
Управление персоналом -
Управление проектами -
Управленческие решения -
Финансовый менеджмент -
-
Бизнес, предпринимательство -
Военное дело -
Гуманитарные науки -
Исторические науки -
Маркетинг, реклама и торговля -
Медицина -
Менеджмент -
Политология -
Психологические дисциплины -
Социология -
Экологические дисциплины -
Экономические науки -
Юридические науки -