<<
>>

Примеры показателей


Сбалансированная система показателей должна включать в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели, сгруппированные по четырем составляющим. Примеры таких параметров приведены в данном подразделе.
Очевидно, что организация жизненно заинтересована в своем финансовом развитии и результатах. Среди групп ключевых показателей, используемых для оценки финансовых результатов, можно выделить следующие: различные показатели прибыли (чистая прибыль, валовая прибыль и др.); показатели рентабельности финансово-хозяйственной деятельности организации (рентабельность продаж, рентабельность активов); анализ рентабельности инвестиций и эффективности управления активами организации (прибыль на инвестированный капитал — ROI), показатель прибыли на акционерный, или собственный, капитал — ROE и др.); показатели ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности и др.);
показатели деловой активности (коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и др.); анализ структуры капитала, платежеспособности и финансовой устойчивости организации (отношение заемного капитала к собственному, коэффициенты покрытия и др.); показатели рыночной стоимости организации (рыночная капитализация, добавленная экономическая стоимость — EVA, справедливая рыночная стоимость — FMV).

В качестве финансовых показателей часто используют (список не исчерпывающий): доходность собственного капитала; рентабельность продаж; экономическую добавленную стоимость, созданную предприятием; производительность труда; фондоотдачу основных средств; доход от основной деятельности; прибыль на использованный капитал; прибыль на инвестиции; экономическую добавленную стоимость (чистая прибыль от основной деятельности до вычета налогов минус норма процента); рост объема продаж; рост доходов; долю доходов (в процентах), полученных за счет новых продуктов или услуг; рентабельность каждого вида продукта, услуги, региона продаж или отдельно взятого клиента; чистый доход с единицы продукции; чистый доход отдельного контракта; чистый доход от отдельного вида услуги; доход, приходящийся на одного работника; издержки производства на единицу продукции; общие, коммерческие и административные расходы в процентах от совокупных издержек или доходов; оборачиваемость запасов; среднее время сбора дебиторской задолженности;

оценку резерва потенциальных потерь от плохих дебиторов; другие показатели.
Практически каждый из перечисленных параметров является финансовым, т. е. отражаемым в финансовых отчетах или вычисляемым на основе данных, представленных в финансовой отчетности компании или приложениях к ней.
Финансовые достижения определяются как успешной операционной деятельностью, ради которой создавалось предприятие, так и взвешенной инвестиционной политикой, цель которой — обеспечение высокой оборачиваемости активов. Немаловажным фактором успеха является и продуманная деятельность по привлечению финансовых ресурсов третьих лиц.
Пример: список показателей компании «Океан света»
Приведем в качестве примера список показателей компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в- подразделе 1.2.3), ставящей перед собой следующие цели, которые могут быть измерены финансовыми показателями: снизить срок оборачиваемости запасов до двух месяцев; обеспечить рост валовой прибыли на 15% в год и рост чистой прибыли по каждой группе прибыли на 5%.

Большинство организаций нуждается в оценке степени удовлетворенности своих клиентов. Это может быть сделано на основании таких критериев, как качество и скорость обслуживания, своевременная доставка, гибкость, ассортимент продукции, разработка новых видов товаров, цена реализации. Значение этих критериев для организации зависит от вида рынка, на котором она осуществляет свою деятельность, а также от потребителей (крупнооптовые или среднеоптовые покупатели, физические лица). Кроме того, необходимо выработать критерии анализа прибыльности клиентов и каналов сбыта. Интервью и опросы постоянных партнеров в процессе разработки ключевых показателей деятельности организации позволят учесть их мнение и потребности.
Часто компании упускают из виду потребителей, которые прекратили обращаться к ним, или потенциальных заказчиков, которые еще не пользовались их услугами. В действительности группы этих потенциальных клиентов превышают по численности базу активных покупателей. Установление причин оттока потребителей или отказов от выполненных заказов может значительно увеличить размер клиентской базы компании.

Очень важно понять, какая доля прибыли организации формируется в результате работы на отдельных рынках, а какая — в результате сотрудничества с конкретными клиентами. Часто компании могут проанализировать прибыльность по группам бизнеса, по видам продукции, но не способны предоставить информацию о прибыльности каждого отдельного клиента.
Показатели клиентской составляющей в основном являются нефинансовыми. Они представляются в управленческой отчетности компании и не публикуются в финансовых документах. Это: доля рынка, контролируемая компанией; рост продаж за счет имеющихся клиентов; рост продаж за счет новых потребителей; число клиентов, перешедших к конкурентам; число клиентов, перешедших от конкурентов; срок, необходимый для разработки и запуска в производство новых продуктов (новых услуг); своевременность поставок продукции; сроки выполнения одного заказа; доля брака (%); число случаев возврата товаров; число гарантийных ремонтов за период; скорость послепродажного обслуживания; скорость обслуживания одного клиента.
Пример: стратегические цели ресторана быстрого обслуживания
В качестве примера приведем возможные стратегические цели для ресторана быстрого обслуживания, измеряемые показателями клиентской составляющей: снизить, среднюю скорость обслуживания одного клиента до одной минуты; увеличить число посадочных мест на 10% за год; снизить число жалоб клиентов на плохое обслуживание на 25%.
После выявления ключевых бизнес-процессов определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так, за показатель эффективности производственного процесса принимают число и частоту поломок производственной линии, процент забракованной продукции и др.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы — двигатели будущей эффективности — должны рассматриваться в этой составляющей прежде всего.
В упрощенном виде компания может представить себя как некое связующее звено между поставщиками и заказчиками. В идеале происходит преобразование высококачественных, своевременных и низкозатратных вложений в такие же высококачественные, оперативные и высокодоходные результаты. Контроль за этими вложениями и результатами является ключевым фактором для анализа внутренних процессов компании. На более детальном уровне эти преобразования можно разделить на ряд стадий, таких как: освоение рынка; разработка новых видов продукции; закупка; производство, или внутренние операции; дистрибуция; реализация; обслуживание.
Компании требуется выявить из этого ряда наиболее значимые процессы и отслеживать их более внимательно. Например, для фармацевтической компании или компании, занимающейся высокими технологиями, принципиально важный фактор успеха — это разработка новой продукции. Следовательно, контроль за ассортиментом новых видов продукции будет превалирующим процессом.
Если же ключевые факторы — это скорость и рентабельность производства, то важными будут такие процессы, как контроль за временем производственного цикла, запасами и затратами.
Часто время реагирования на запросы клиентов является наиболее важным показателем. Обычно в качестве приоритетных выделяются следующие параметры: удовлетворенность клиентов (как внутренних, так и внешних); качество; скорость; гибкость; производительность; новаторство; стоимость.

Примеры нефинансовых показателей для различных областей приведены в таблице 2.8. Ожидаемые значения этих показателей могут сильно варьироваться в различных отраслях.
Таблица 2.8. Нефинансовые показатели деятельности организации

Оцениваемая
область

Показатель

Качество об

Число жалоб

служивания

Доля повторяющихся заказов
Время ожидания для клиента
Число поставок, сделанных точно в заказанное время

Производство

Время наладки оборудования Запланированные дневные запасы Точность выполнения производственного графика Процент выпуска, требующий доработки/переделки Время производственного цикла

Маркетинг

Изменение доли рынка Рост объема продаж
Число клиентов, обслуживаемых одним сотрудником отдела продаж за период
Время обслуживания клиента, затрачиваемое одним сотрудником отдела продаж
Прогнозируемый объем продаж по сравнению с фактическим
Количество покупателей

Персонал

Текучесть кадров Количество прогулов
Пропуски из-за несчастных случаев/болезней Время обучения одного сотрудника


Хочется отметить, что большинство этих показателей также являются нефинансовыми.

Пример: эффективность бизнес-процессов компании «Океан света»
Компания «Океан света» (см. краткую справку о компании «Оке ан света» в подразделе 1.2.3) может измерять эффективность сво их бизнес процессов с помощью следующих параметров дважды в год обновлять на 25% ассортимент товаров, снизить среднее время окупаемости проектов до полугода, ежегодно 10% прибыли реинвестировать в обновление основ ных средств
Сотрудники компании являются одной из заинтересованных сто рон, участниками организации, обеспечивающими ее успех и выживание в условиях конкуренции Поэтому система показателей деятельности должна включать критерии эффективности управления людскими ресурсами, такие как число претендентов на вакансии компании, затраты на обучение за период в расчете на одного сотрудника, среднее количество часов на обучение за период в расчете на одного сотрудника, оценка компетентности и повышения квалификации сотрудников, гибкость распределения должностей, новаторские и творческие предложения (среднее количество за период), дисциплинированность (среднее число прогулов, дней, пропущенных по болезни, за период), средний стаж работы в организации, показатели средней текучести кадров за период, результаты обработки опросов мнения сотрудников (число положительных ответов), степень удовлетворенности сотрудников, текучесть кадров, рост производительности труда в компании, средняя зарплата персонала компании, добавленная стоимость в расчете на одного сотрудника, средняя продолжительность цикла переподготовки одного со трудника, число рационализаторских предложений на одного сотрудника,
число внедренных рацпредложений и изобретений сотрудни ков компании, доля сотрудников имеющих персональные производственные задания, связанные с исполнением стратегии компании, доля процессов в компании, предусматривающих оценку ка чества (в том числе и по стандартам 180), доля сотрудников, имеющих непосредственные контакты с клиентами, доля сотрудников, прошедших переподготовку в отчетном пе риоде
Пример: стратегические цели компании "Океан света"’
Например, компания «Океан света» (см. краткую справку о ком пании «Океан света» в подразделе 1.2.3.) может поставить перед со бой следующие стратегические цели, которые будут измеряться показателями из этой группы обеспечить переподготовку 80% персонала, обеспечить среднюю зарплату в целом на 20% выше, чем по от расли снизить текучесть кадров до 5% в год 
<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004

Еще по теме Примеры показателей:

  1. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей
  2. Пример сбалансированной системы показателей
  3. Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей
  4. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  5. 1.3. Абсолютные показатели в статистике Сущность абсолютных показателей
  6. 4.5. Показатели вариации Значение показателей вариации
  7. Матрица показателей
  8. 2. 3. Примеры стратегических целей
  9. 5.1.3. Показатели компетенции
  10. 1.7. Экономические показатели
  11. Финансовые и нефинансовые показатели
  12. 11.3. ИНДЕКСЫ КАЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  13. §2. Основные показатели преступности
  14. 19.2. Наглядный пример
  15. 8. Примеры
  16. Показатели финансового анализа
  17. II Таким образом, к исходу 20-х годов показатели развития советско- американских экономических связей по основным формам хозяйственно- го сотрудничества либо стояли вровень, либо превосходили аналогичные показатели взаимоотношений СССР с Англией и Германией. Вместе с тем было бы неверно оценивать достигнутый уровень отно- шений между странами в экономической области как более или менее стабильное состояние, а политику правительства США как устойчивый и поступательный, прокладываемый в одном н
  18. 15.8. Анализ показателей стратегического развития системы