<<
>>

Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей

  Краткая справка о компании «Тротуар-Холдинг»

ЗАО «Тротуар-Холдинг» образова- • магазин стройматериалов «Дэ- но в 2000 г. В «Тротуар-Холдинг»              рожка», с которого начиналась

входят следующие предприятия:              компания, выступающий ныне управляющая компания «Тро-              в качестве лишь одного из ди-

туар-Холдинг»;              леров в сети Торгового дома. Сафроновский              завод тротуар-              Общая численность сотрудников

той плитки;              700 человек (см.

упоминание о дистрибьюторская компания              компании в подразд^ах 6.6Д

«Торговый дом              "Тротуар"», об-              5.7Д5.8.1—5.8.3).

ладающая собственной дилерской сетью;

Мы уже привыкли к тому, что тротуары и пешеходные улицы во многих городах покрывают не асфальтом, а тротуарной плиткой, сделанной из декоративного бетона. Многообразие конфигураций и богатая цветовая гамма делают тротуарные плитки очень популярными, а высокие морозо- и износостойкость обеспечивают многолетний срок службы даже в условиях города. Растущий спрос

на тротуарную плитку и увеличение числа муниципальных проектов послужили причиной создания еще в начале 1990-х годов рассматриваемого холдинга. В первые годы своего существования это был небольшой магазинчик на окраине Москвы с романтичным названием «Дорожка», где торговали строительными материалами. К концу десятилетия фирма превратилась в крупного дистрибьютора тротуарной плитки с обширной сбытовой сетью. В 2000 г. было принято решение приобрести один из заводов по производству тротуарной плитки в поселке Сафроново, с которым фирма работала ранее. Затем все предприятия преобразовались в холдинг с управляющей компанией.

Одной из многих проблем «Тротуара» является трудность мониторинга долгосрочного развития компаний, входящих в холдинг, т. е. отсутствие или недостаточная эффективность механизма контроля над выполнением стратегического плана. Владельцы и руководители высшего звена компании пытаются предвидеть ситуацию на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения. Однако проблема состоит именно в отсутствии инструмента, позволяющего отслеживать выполнение стратегии во всей ее полноте.

В начале 2002 г. компания приступила к проекту создания модели стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей, для осуществления которого была приглашена команда консультантов. Реализация подобных проектов обычно занимает длительное время — от нескольких месяцев до нескольких лет, поэтому было принято решение в качестве первой его фазы выстроить процесс управления на базе сбалансированной системы показателей (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10. Этапы проекта

Этап

Ожидаемая продолжительность этапа

1

Ознакомление с предприятием

От недели до нескольких месяцев

2

Вводный семинар по стратегическому управлению и сбалансированной системе показателей (ССП)

Два-три дня

3

Анкетирование

Неделя

4

Интервьюирование владельцев и руководителей предприятия

Неделя

5

Описание/разработка стратегии и создание стратегических карт

От двух—трех недель до нескольких месяцев

Этап

Ожидаемая продолжительность этапа

6

Составление и выбор показателей для ССП

Неделя

7

Составление ССП для подразделений

Две—три недели

8

Интеграция с системой бюджетирования

Несколько недель

9

Интеграция с системой мотивации

Несколько недель

10

Внедрение информационной системы для ССП

Несколько месяцев

11

Организация презентации информации

Две—три недели

12

Проведение работ по ознакомлению работников со стратегией компании и ССП

Одна—две недели

13

Пересмотр ССП

Раз в три месяца

Ход проекта:              В начале проекта консультантов ознакомили с предприятием

обследование и              При этом в первый день заместитель директора по экономике

ознакомление              прочитал краткую лекцию о структуре холдинга (см.

рис. 2.10 и

с предприятием              2.11) и его основных бизнес-процессах.

Управляющая

компания

«Тротуар-

Холдинг»


Сафроновский

завод

тротуарной

плитки

Торговый дом «Тротуар»

Магазин

''Дорожка'''

Магазин

«Сафроновская

плитка»

Строительное

подразделение

Рисунок 2.10. Структура «Тротуар-холдинга»

Основной бизнес-процесс выглядит на первый взгляд достаточно просто: завод производит плитку, а Торговый дом, будучи дистрибьютором, распространяет ее среди дилерской сети. В ближайшее время в холдинге запланированы некоторые изменения, кото-

рые были подробно обсуждены во время проведения интервью и «мозговых штурмов» на следующих этапах проекта.

Например, в настоящее время рассматривается включение в группу строительного предприятия, которое сможет заниматься укладкой тротуаров, и создание магазина «Сафроновская плитка» на территории завода.

В первый же год после приобретения завода холдинг столкнулся с рядом проблем, существенно снижавших эффективность работы вновь образованной структуры. Основными из них являлись продажи заводом плитки напрямую покупателям, что создавало ненужную конкуренцию с Торговым домом (для снятия этой проблемы и было решено создать при заводе магазин), проблемы качества производимой продукции; конфликт между продажей Торговым домом собственной продукции и плитки других производителей, длительный процесс реорганизации взаимосвязей между предприятиями, входящими в холдинг

Большинство этих и других затруднений были вызваны непониманием рядовыми сотрудниками стратегии развития холдинга, разработанной руководством. Одной из причин, по которой предыдущие владельцы избавились от завода, являлся кризис, вызванный ориентацией на выпуск широкой номенклатуры тротуарных плиток. Это требовало закупки определенных компонентов, что повышало стоимость плитки и делало цену неконкурентоспособной.

Другая проблема заключалась в том, что завод не имел собственной сбытовой сети, а вся готовая продукция раскупалась лишь небольшим числом компаний-посредников. Поэтому еще одной стратегической задачей, поставленной перед холдингом, была разработка эффективной системы взаимодействия между предприятиями, входящими в него. Выполнение этой задачи потребовало ликвидировать некоторые недостатки, имевшиеся в первые месяцы существования холдинга, например исторически плитка продавалась на заводе по ценам существенно ниже рыночных, что создавало определенные проблемы. Так, в конце лета один из дилеров обратился с жалобой на то, что потенциальный покупатель плитки, узнав адрес завода, приобрел там крупную партию напрямую, что лишило дилера его комиссионных. Обиженный партнер пообещал вообще больше не работать с продукцией завода, и его с трудом удалось оставить в дилерской сети. Для предотвращения таких конфликтов в дальнейшем на территории завода планируется открыть магазин «Сафроновская плитка», который будет входить в холдинг на правах дилера и придерживаться цен, установленных Торговым домом.

При этом завод не сможет продавать свою продукцию другим покупателям, кроме Торгового дома.

Территориальное размещение предприятий, входящих в холдинг, часто не позволяет достаточно подробно ознакомиться с их работой, а это затрудняет понимание консультантами специфики анализируемых структур.

Во время этого этапа проекта прочитан ознакомительный курс лекций по основам стратегического управления и системе сбалансированных показателей, в котором были изложены теоретические основы, а также примеры решений, применявшихся на других российских и иностранных предприятиях. Такой семинар обычно занимает два-три дня, и его желательно проводить для руководителей высшего звена. Важно, что, с одной стороны, он должен быть общим, для того чтобы дать понятие о стратегическом управлении, с другой — опираться на опыт других предприятий.

По окончании обучения владельцам предприятия, а также всем руководителям подразделений были розданы анкеты, в которых предлагалось описать стратегию компании так, как ее понимают

респонденты. Среди вопросов, включенных в анкету, были следующие: Имеет ли ваша организация четко сформулированную стратегию развития? Кто ваши приоритетные клиенты? Опираетесь ли вы на стратегию при принятии решений о выпуске новых видов товаров, выходе на новые рынки? Случалось ли вам собираться командой управленцев и обсуждать вопросы будущего развития компании?

На данном этапе проекта от руководителей требуется тщательное заполнение анкет. Иногда этот процесс приходилось совмещать со следующим этапом — проведением интервью, так как у топ- менеджеров не всегда находилось время на заполнение анкетных форм.

Анализ полученных анкет показал, что все респонденты понимают стратегию предприятия по-разному. Так, расхождения во мнениях вызвали следующие вопросы: Нужно ли расширять ассортимент выпускаемой продукции (например, за счет увеличения объемов выпуска цветной плитки) или сосредоточиться на стандартных позициях? Следует ли продавать товары напрямую на территории завода или только через торговую сеть? Нужно ли обеспечивать доставку до покупателя и создавать транспортное подразделение или продавать плитку самовывозом? Следует ли бороться за рынок путем снижения цены или за счет улучшения качества или расширения ассортимента выпускаемой продукции?

Для разработки стратегии после анкетирования был проведен ряд интервью с управленцами высшего звена для ознакомления с намерениями руководства холдинга. На этом этапе было получено формализованное описание стратегии. Один из первых вопросов, с которым консультанты обратились к владельцам компании, звучал так: какие намерения существуют насчет предприятий, входящих в холдинг, в будущем? Так как для приобретения завода был получен долгосрочный кредит, то первоочередной задачей стало выведение холдинга на норму рентабельности. В принципе владельцами также рассматривались некоторые другие варианты ин

вестиций в различные предприятия. Кроме того, среди основных стратегических задач холдинга были названы следующие: формирование холдинговой структуры в соответствии с поставленными планами; расширение дилерской сети; снижение цены на плитку за счет выбора наиболее выгодных моделей и снижения количества нестандартных мелких заказов.

Важной проблемой для холдинга является построение многоуровневой схемы, когда каждое из предприятий, входящих в него, выполняет определенную функцию (см. табл. 2.11).

Таблица 2.11. Функциональная схема компании

Предприятие

Функция

Управляющая компания

Управление холдингом Управление консолидированными финансовыми потоками

Завод тротуарной плитки

Производство плитки

Торговый дом

Дистрибуция продукции завода, а также строительных материалов некоторых других производителей Управление дилерской сетью

Дилерская сеть, в том числе

Реализация продукции завода, а также

магазины «Дорожка» и «Саф-

товаров других производителей (приоб

роновская плитка»

ретаемых через Торговый дом)

Строительное предприятие

Оказание услуг по укладке плитки

Анализ рынка был проведен еще до начала консультационного проекта, поэтому руководство самостоятельно определило стратегические направления деятельности компании. Одной из идей формирования холдинга была ориентация на муниципальные заказы. В последние годы город Москва проводит большие работы по мощению площадей, пешеходных улиц и площадок рядом с домами, поэтому ожидается рост спроса на тротуарную плитку. Руководство надеется получить ряд крупных заказов, и для их выполнения хочет включить в состав холдинга строительное предприятие, главной задачей которого будет оказание услуг по укладыванию плитки.

Для построения сбалансированной системы показателей предприятию необходимо иметь продуманную и хорошо сформулированную стратегию, которая порой содержится только в головах высшего руководства. Именно этот факт служит причиной того, что подчиненные с трудом разбираются в светлой задумке своего шефа. В то же время проект разработки стратегии — это серьезная работа, предусматривающая скрупулезный стратегический анализ, который не всегда можно доверить посторонним. Так как руководство самостоятельно определило стратегию развития «Тротуар-Холдинга», она не была формализована. В связи с этим перед внешними консультантами стояла задача записать стратегию по результатам анализа информации, полученной во время проведенных интервью с владельцами предприятия.

Данный этап занимает много времени и требует особых усилий по анализу и созданию стратегии. Обычно он может быть организован как серия «мозговых штурмов». Как правило, оказывается, что во время этого этапа происходят структурные и организационные изменения, которые требуют корректировки стратегии на лету. Например, во время этого этапа была определена новая стратегия владельцев компании по взаимодействию предприятий, входящих в холдинг (см. рис. 2.12).

При создании стратегических карт консультанты столкнулись с рядом проблем. Так, по итогам интервью они сформулировали стратегические цели, поставленные перед предприятиями, входящими в холдинг, при этом целей оказалось более 100. Естественно, что такое количество независимых друг от друга целей нельзя сразу понять сотрудникам, поэтому консультанты составили стратегические карты, описывающие основные стратегические цели и взаимосвязи между ними (см. рис. 2.13 и 2.14).

Процесс формирования стратегических карт был проведен как серия «мозговых штурмов» по стандартным составляющим сбалансированной системы показателей, предложенным Нортоном и Капланом: финансовые показатели деятельности компании; клиенты и рынки сбыта; внутренние бизнес-процессы;

развитие компании и ее персонал.

Рисунок 2.12. Как планируется управление холдингом

Покупатели

Рисунок 2.12. Как планируется управление холдингом


Как было сказано выше, главная финансовая цель при покупке завода заключалась в достижении его рентабельности — в положительном значении показателя возврата на инвестиции (ROI) холдинга. Двумя другими финансовыми целями, поставленными на уровне холдинга, были рост объема продаж и повышение производительности.


На основе стратегических карт была разработана сбалансированная система показателей (см. табл. 2.12 и 2.13). Для начала консультантов попросили предложить примеры коэффициентов для каждой из представленных целей. В разработанном предложении на каждую цель приходилось примерно от 3 до 10 показателей. После чего руководство холдинга выбрало основные параметры, которые и послужили основой для построения системы. Естественно, что управлять на основании 100 показателей одновременно невозможно, поэтому необходимо сокращение числа показателей до 10—15.

Состав

ляющая

Стратегическая цель

Показатели

Финансы

Получение стабильно рас тущей прибыли

Чистая прибыль Прибыль от реализации

Увеличение объема реализации

Объем продаж по товарным группам Измене ние доли рынка Количество новых клиентов Количество повторных продаж

Поддержание стабильности

Изменение прибыли Отклонения от бюджета

Клиенты

Наличие оптимального ассортимента

Количество по каждой позиции в закупке и на складе

Строгое соблюдение обязательств

Количество рекламаций Сумма расчетов по претензиям

Улучшение знания каждого конкретного клиента

Количество повторных продаж

Процессы

Улучшить систему товарно го планирования и управления запасами

Количество по каждой позиции (остаток на скла де) Стоимость минимально необходимого расчет ного уровня запасов Количество раз, когда опре деленный товар отсутствовал на складе за период

Развитие

Создать систему анализа

Количество внутренних показателей и отчетов

/>Создать структуру управле ния на базе ERP и CRM

Соблюдение сроков внедрения системы

Таблица 2 13 Сбалансированная система показателей для Сафроновского завода тротуарной плитки

Составляющая Стратегическая цель

Показатель

Финансы Увеличение чистой прибыли Чистая прибыль Добавленная экономическая

стоимость

Увеличение объема заказов Количество заказов Средний размер заказа

Увеличение маржи              Средняя              цена              продажи              и              прибыльность              заказа

Снижение себестоимости Себестоимость готовой продукции

Таблица 2.13. Сбалансированная система показателей для Сафроновского завода тротуарной плитки (продолжение)

Составляющая Стратегическая цель

Показатель

Клиенты

Четкое соблюдение заказов клиентов

Количество повторных заказов (доля клиентов, повторно обращающихся за заказами). Количество новых заказчиков. Количество упущенных заказчиков по причинам высокой стоимости продукции, технологического несоответствия, несоблюдения сроков и т. д.

Процессы

Снизить количество брака

Процент бракованной продукции. Количество возвратов. Потери от брака

Повысить качество выпускаемой продукции

Показатель качества

Четкое планирование графика производства

Отклонения фактических результатов от запланированных

Развитие

Повысить профессионализм сотрудников

Средний разряд. Средний стаж работы по специальности. Высшее или специальное среднее образование. Специальность по профилю. Количество часов обучения

Произвести реорганизацию производства

Сокращение цикла производства. Процент продукции, изготовленной по новой и старой технологиям

Внедрить ЕЯР-систему

Количество пользователей, работающих в системе

При выполнении этой работы можно применять существующие технологические показатели, которые использовались ранее. Самое важное, чтобы их число не превышало 10, и все же по ним можно было понять основные стратегические направления пред приятия.

Одной из интересных задач, которые пришлось решать во время проведения проекта, была декомпозиция стратегических карт. Дело в том, что хотя холдинг имеет производственно-торговую структуру, отнюдь не все цели должны были решаться на высшем уровне (уровне холдинга). Иногда достаточно трудно определить, какая цель должна быть поставлена на уровне холдинга, а какая находится в компетенции входящих в него предприятий. Поэтому работа

над стратегическими картами управляющей компании, завода и Торгового дома шла параллельно.

Для того чтобы распространить систему на подразделения завода и Торгового дома (см. табл. 2.14), проводились встречи с начальниками структурных подразделений. При этом каждый руководитель выдвинул свой набор показателей, и это было очень полезно, так как эти предложения носили уже не общий, а конкретный смысл. Например, производство тротуарной плитки регулируется ГОСТ 17608-91 «Плиты бетонные тротуарные», принятым еще в 1991 г., который жестко контролирует допустимые отклонения, такие как отклонения по длине, ширине и толщине, влажность. Эти параметры получают в результате испытаний, причем какие-то из них надо проводить не реже одного раза в смену (например, тест на удобоукладываемость). Другим важным показателем качества было число жалоб покупателей, которые анализировались на основании актов возврата бракованной плитки.

Таблица 2.14. Сбалансированная система показателей для подразделений

Уровень

Структурное

подразделение

Цель

Показатель

1

Холдинг

Создание имиджа поставщика качественной продукции

Опросы покупателей

2

Завод

Повышение качества готовой продукции

Процент бракованной продукции Число возвратов

3              Бетонный              цех              Повысить качество выпускае- Результаты тестов на соответ-

мой плитки              ствие нормативам (%)

Этот этап требует от руководителей подразделений правильного понимания того, какие действия должны быть реализованы в подразделениях для достижения целей, оформленных показателями верхнего уровня.

Сбалансированная система показателей используется не только сама по себе — она нашла отражение в процессе бюджетирования. Дело в том, что планово-экономический отдел предприятия давно использовал бюджетные показатели, но только некоторые из них соответствовали целям стратегического управления. Поэтому критерии разработанной сбалансированной системы показателей были введены в систему бюджетирования. Кроме того, сформулированная и описанная стратегия предприятия помогла более правильно провести планирование на следующий год, так как учитывала весь комплекс мер по достижению стратегических целей.

В Торговом доме «Тротуар» составление бюджетов было решено провести таким образом, чтобы их выполнение продвигало Торговый дом к стратегической цели. Поэтому в систему включили финансовые стратегические показатели и построили бюджеты так, чтобы к концу года обеспечить достижение заданных значений этих показателей.

Проведя анализ, консультанты предложили следующие два варианта, которые различаются количеством стратегических показателей, закладываемых в систему бюджетирования. Первый вариант оказался более сложным для реализации.

Вариант 1. Предполагается, что из сбалансированной системы показателей в качестве финансового показателя взят объем годовой прибыли.

Вариант 2. В качестве стратегических показателей задаются объем годовой прибыли и объем продаж по товарным группам (в натуральном и стоимостном выражении).

Консультантами была разработана принципиальная схема формирования бюджетов, состоящая из двух стадий: Первая стадия. Трансформация стратегических показателей в квартальные по объемам продаж в стоимостном и товарном выражении и заполнение верхней части бюджета денежных расходов. Вторая стадия. Составление и взаимоувязка месячных бюджетов. В простейшем случае месячные показатели определяются путем деления квартальных на три. Обычно рекомендуется учитывать при переходе от квартальных показателей к месячным сезонность продаж и другие специфические моменты с помощью обработки накопленных внутри компании статистических данных.

Перечислим основные ступени составления и взаимоувязки бюджетов (на месяц), при этом главной целью этапов 1—4 является согласование в целом планов продаж и закупок для достижения заданных показателей: Бюджет продаж заполняется итоговыми плановыми показателями (по товарным группам и рынкам). Далее бюджет продаж конкретизируется в структурных подразделениях по каждой товарной группе, например, расписываются продажи по заключенным договорам и выявляется расхождение их суммы с плановым показателем. В зависимости от результата сравнения производится необходимая корректировка объемов продаж по потребителям. Оцениваются дополнительные средства по каждой товарной группе, требуемые

для выполнения плана продаж с учетом имеющихся ресурсов компании по товарному балансу. Информация о требуемых закупках поступает в бюджет закупок и далее фиксируется в товарном балансе. Для составления плана закупок производится работа с поставщиками ресурсов (согласовываются объемы, цены, виды платежа и сроки). Данная информация используется для формирования показателей плана закупок, товарного баланса и плана продаж по товарным группам. Сформированные бюджеты закупок и продаж поставляют информацию для формирования бюджета коммерческих расходов. Бюджет управленческих расходов составляется на основе статистических данных и является документом, достаточно обособленным от других бюджетных форм. С учетом уточненных сведений (по управленческим и коммерческим затратам) корректируется бюджет доходов и расходов. На основе всей имеющейся информации формируется квартальный бюджет движения денежных средств. Далее разрабатывается кредитный план. После верстки кредитного плана окончательно корректируется бюджет доходов и расходов.

Интересно, что целевые значения сбалансированных показателей иногда немного завышены по сравнению со сценариями оперативного планирования и обычно соответствуют «наилучшему» варианту развития ситуации.

2.8.10. Ход проекта: интеграция с системой мотивации персонала сдельная, которая зависела от выработки; почасовая; с фиксированным окладом (в основном у административных работников).

Всем сотрудникам завода, помимо основной заработной платы, начислялась и премия, на размер которой влияла прибыль, полученная заводом. Причем размер премии обычно определялся в виде процента от оклада. После внедрения сбалансированной системы показателей было предложено ввести дополнительный компонент заработной платы, который зависел от продвижения к стратегическим целям и от показателей сбалансированной систе-

мы показателей. Чтобы не путать с премией, этот новый компонент было решено назвать бонусом. Для расчета бонусов выбрали три категории показателей, относящихся к разным структурным уровням: корпоративному; уровню подразделения; личному (индивидуальное стимулирование).

Рассмотрим возможный вариант показателей, предложенных консультантами для расчета бонусов одного из цехов: корпоративный уровень — себестоимость готовой продукции, уровень цеха — общие производственные затраты; индивидуальное стимулирование работников цеха — процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).

В рассмотренном варианте для расчета бонусов используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Выплаты бонусов на корпоративном уровне и уровне цеха основываются на анализе отклонений фактических значений показателей от запланированных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное стимулирование должно быть основано на соревновании между работниками цеха за снижение брака. Размер бонусов рассчитывали как фиксированный процент от фонда оплаты труда (заложенного в бюд жет) рассматриваемого цеха. Подразделения самостоятельно определяли вес каждого показателя в общей сумме премиальных Причем значения бонусов зависели от качества отклонений (хорошие результаты, удовлетворительные и плохие).

Для снятия проблемы получения необходимой и достоверной информации с самого начала проекта было принято решение построить в компаниях систему управленческого учета, которая и создавалась с ориентацией на достижение показателей сбалансированной системы показателей К сожалению, проект внедрения управленческого учета тоже занимает много времени и для полной своей реализации потребует завершения внедрения ЕКР-системы, в тот момент только начинавшегося. Поэтому было решено разделить все показатели на несколько групп: показатели, которые можно получить уже сейчас, показатели, которые потребуют внедрения новых бизнес-процессов по сбору информации;

показатели, которые потребуют внедрения ЕКР-системы.

2.8.12. Ход проекта: организация ввода информации обязательные финансовые отчеты; отчеты и формы, заполняемые вручную; оценочные сведения, которые получают в результате дополнительных мероприятий; информация из базы данных БКР-системы.

Получение сведений из финансовой отчетности было связано с трудностями, так как на предприятиях использовались несколько налогооптимизирующих схем. В связи с этим отчетность, предоставляемая в налоговую инспекцию, хотя и полностью отражала всю налогооблагаемую базу, была абсолютно бесполезна для оценки финансового результата деятельности. Кроме того, ряд показателей сбалансированной системы показателей верхнего уровня были разработаны на основе консолидированной отчетности, составление которой не является официально необходимой.

На основании имеющейся информации выбирались показатели, которые в настоящий момент можно было получить немедленно и без существенных затрат и которые полностью соответствовали бы стратегии компании.

Интересно, что многие из этих параметров уже активно использовались менеджерами предприятий, но не всегда непосредственные исполнители, от которых зависело достижение определенных значений таких показателей, даже подозревали об их существовании.

Надо понимать, что получение информации стоит денег, и поэтому для некоторых показателей пришлось вводить новые документы, заполнение которых занимало много времени у менеджеров по продажам. Для централизованного обобщения информации пришлось нанять сотрудника, который вносил все данные в систему.

Если информация собирается, она должна быть использована.

Часть разработанных показателей носила оперативный характер, поэтому они готовились в виде сводки ежедневно и представлялись на стол директору утром следующего дня. Кроме того, было решено знакомить всех рабочих с разработанными параметрами. Информация о двух важнейших — количестве произведенной продукции и ее качестве — была помещена на доску напротив проходной завода.

Другие показатели, которые можно получить только на основании данных учета, носили ежемесячный характер, и в основном они подготавливались в бухгалтерии, где оформлялись в виде от-

чета. Менеджерам сведения представлялись в виде отчетов или диаграмм.

При выполнении этого этапа нужно найти эффективный способ наглядно и доступно разъяснить суть основных показателей сотрудникам и то, как работа каждого из них может повлиять на значения этих параметров. Для этого руководители компании избрали нестандартный подход: в течение месяца раз в неделю в обеденное время в столовой каждого из предприятий, входящих в холдинг, устраивались чаепития с тортами, на которых выступали руководители компании и рассказывали о том, как сбалансированная система показателей повлияет на работу каждого сотрудника.

Кроме того, была издана краткая брошюра, объясняющая основы сбалансированной системы показателей, содержащая саму карту и наборы показателей, по которым оценивается деятельность персонала холдинга.

Очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Вот основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае: некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник выполняет и даже перевыполняет их в ущерб другим целям; данные для некоторых показателей могут быть ненадежными или их трудно найти, поэтому от них приходится отказываться; показатель может не быть наглядным, и в этом случае его нужно перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатели «количество случаев брака за день» и «процент брака» могут быть взаимозаменяемы).

Поэтому при реализации проекта была достигнута договоренность через три месяца пересмотреть разработанную систему показателей, для того чтобы решить следующие задачи: определить, как используется сбалансированная система показателей на рабочих местах; оценить полезность используемых показателей и трудоемкость сбора информации для их получения.

При выполнении этого этапа можно провести дополнительное анкетирование сотрудников для определения рейтинга использования показателей.

Постановка сбалансированной системы показателей позволила поднять управление компанией на качественно новый уровень, ориентированный на выполнение стратегических целей, и привела к следующим результатам: сформировано единое для всей команды управления понимание целей развития компании; разработана система стратегических целей, формализованная в виде стратегической карты; разработан механизм достижения стратегических целей путем внедрения сбалансированной системы показателей.

Внедрение сбалансированной системы показателей — суть стратегического проекта, поэтому полный эффект можно получить через полгода-год после начала работы. Однако первые результаты программа внедрения сбалансированной системы показателей может принести еще раньше. Среди них: проработка и формализация стратегии предприятия, которые производятся в начале проекта и часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия; обсуждение стратегических показателей может также привести к выбору самых эффективных из них, удобных для оперативного управления; знания, полученные в результате разработки сбалансированной системы показателей, могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, таких как постановка управленческого учета, системы бюджетирования, системы мотивации и внедрения БИР-системы; в процессе описания стратегии и составления стратегических карт зачастую находятся и решения многих оперативных задач.

Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании. Вопросы построения сбалансированной системы показателей

Рассмотрим такие немаловажные вопросы, как: сбор и отслеживание информации, необходимой для сбалансированной системы показателей; сбалансированность параметров; требуемое число параметров;

согласованность показателей со стратегическими целями; создание сбалансированной системы показателей для подразделений и системы мотивации; критерии успеха разработанной системы показателей.

alt="" />Одной из наиболее трудных задач при реализации проекта построения сбалансированной системы показателей является задача сбора и контроля информации. Вопросы касаются того, какие данные следует искать, как их нужно интерпретировать и представлять, чтобы сделать максимально полезными для управления. Решение проблемы лежит в плоскости определения стратегических приоритетов компании. Ключевые показатели должны поддерживать наиболее приоритетные задачи, такие как степень удовлетворенности заказчиков, производительность и высокие финансовые результаты.

Одни параметры (скорее всего, те, за которыми будут наблюдать на нижнем уровне организации и на отдельных этапах бизнес-процессов) приходится контроливать очень часто — иногда каждую смену или день. Другие — следует собирать и распространять с меньшей периодичностью, например еженедельно или даже ежемесячно. На самом высоком уровне компании более агрегированные показатели могут измеряться еще реже. Информацию, связанную с рынками сбыта, заказчиками и особенно конкурентами, получить довольно трудно. Поэтому ее сбор и передача занимают продолжительные периоды времени. И наоборот, сведения о внутренних операциях компании легче раздобыть и, следовательно, проще передать.

Так называемый баланс в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. В деятельности каждой компании заинтересовано множество групп. При этом у каждой из заинтересованных сторон свои приоритеты, свои интересы по отношению к результатам ее работы. Например: инвесторы заинтересованы в повышении прибыльности компании; кредиторы — в ее платежеспособности для минимизации рисков вложений и принятия решений о возможности предоставления кредитов;

персонал — в финансовой устойчивости, от чего зависит оплата труда и проведение социальных программ; руководство организации должно получать информацию о результатах деятельности для принятия инвестиционных и финансовых решений, а также для устранения проблем в управлении и выявления новых возможностей деловой активности.

Владельцы, руководство, персонал организации заинтересованы в повышении ее репутации, которая напрямую зависит от результатов деятельности. Система показателей должна отвечать информационным потребностям всех заинтересованных сторон. Сбалансированность показателей — это равновесие между различными показателями, помогающими определить эффективность предприятия. Принцип баланса показателей в концепции сбалансированной системы показателей реализуется для определенных областей. Число таких областей может быть различным: определяются значимые для компании направления, в которых назначаются ключевые показатели, подлежащие регулярному измерению. Данные области могут быть разбиты на несколько подобластей, для которых должен сохраняться принцип равновесия.

Для эффективного управления бизнесом необходимо одновременно вглядываться вдаль, смотреть себе под ноги, оглядываться назад, не помешает боковое зрение и, конечно, требуется третий глаз. При этом в увиденном следует выделять существенные и несущественные детали, а также хорошо бы взглянуть на свой бизнес глазами конкурентов, клиентов, инвесторов и других заинтересованных групп. Этого достичь невозможно, если судить по какой- либо одной составляющей, например только по финансовой отчетности, которая дает возможность «оглянуться назад».

Принцип баланса показателей, реализуемый в сбалансированной системе показателей, учитывает четыре ее составляющих: традиционные финансовые параметры и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, успешность работы с клиентами, оптимальность внутренних бизнес-процессов и общая компетентность персонала в своей области. Собранные воедино, эти составляющие дают целостную картину текущей стратегии предприятия и еединамики.

Сбалансированность стратегических планов предполагает описание всех упомянутых областей, каждая из которых должна измеряться по нескольким стратегически спланированным направлениям, для каждой назначаются измеримые показатели. Например, для сферы финансов — это экономическая добавленная стоимость, свободный денежный поток, ликвидность, оборачиваемость активов и др.; для исполнения проектов — прирост объемов реализа

ции, себестоимость и рентабельность проектов или доля проектов, выполненных без замечаний.

Основная цель применения сбалансированной системы показателей — обеспечение равновесия между различными показателями, помогающими определить успешность деятельности предприятия.

Сбалансированная система показателей оказывает влияние на всю организацию. Она представляет способы управления бизнесом, информирования о стратегии и методах ее воплощения (см. рис. 2.15). Каждая компания может выбрать тысячи различных показателей для оценки своей деятельности.

alt="" />

Рисунок 2.15. Пример сбалансированной системы показателей

Пример: показатели оценки деятельности компании «Океан света»

Например, для компании «Океан света» (см. краткую справку о компании «Океан света» в подразделе 1.2.3) такими показателями могут быть: число новых клиентов; срок сотрудничества со старыми клиентами; объем выручки; реализация проектов и их прибыльность; прибыльность новых видов услуг; устойчивое финансовое положение; узнаваемость фирмы, имени.

При создании системы показателей необходимо выявить избыточные параметры, которые требуется исключить. К их числу могут относиться показатели, не связанные с критическими факторами успеха. Например, если основным критерием оценки деятельности поставщиков является качество и скорость доставки, то обращать внимание на колебания закупочных цен не стоит. Порой организации выбирают слишком много показателей из-за того, что они или избыточны, или перекрывают друг друга. Так, большое количество организаций используют следующие ключевые показатели для оценки эффективности работы персонала: объем реализации в расчете на одного сотрудника, подкатегории сотрудников, соотношения между ними, показатели производительности труда, коэффициент текучести, невыходы на работу, сверхурочные часы. При таком разнообразии показателей довольно трудно сфокусироваться на самых важных.

В связи с реорганизацией компании некоторые показатели могут оказаться лишними. Часто компании имеют несколько центров, по которым производится оценка показателей. Управляя своей локальной ответственностью для оптимизации локальных результатов деятельности, менеджеры таких центров вынуждены вступать в конфликт с интересами центров ответственности и всей компании в целом. Например, если отдел технического обслуживания разработал свой бюджет, то он не будет учитывать потребности остальных подразделений. Совсем другое дело — сфокусировать деятельность отдела на таком показателе, как продолжительность работы оборудования.

Иногда финансовые показатели становятся чрезмерно детализированными. Изо дня в день линейные менеджеры пишут буквально тысячи отчетов, которые требуют рассмотрения, ответной реак

ции, а зачастую и немедленных действий. Огромное число детализированных показателей снижает полезность сбалансированной системы показателей в целом.

Некоторые руководители считают, что достаточно четырех—семи показателей, поскольку чем больше их, тем труднее сотрудникам в них разобраться. Но опыт многих компаний показывает, что это не так. Сотрудники прекрасно ориентируются даже в нескольких десятках показателей, составляющих основу системы вознаграждения.

Можно считать, что для каждой из четырех составляющих оптимальным является следующее число показателей: финансы: четыре—пять (22%); клиенты: четыре—пять (22%); внутренние бизнес-процессы: восемь—десять (34%); обучение и развитие: четыре—пять показателей (22%).

Необходимо отметить, что около 80% всех параметров, входящих в сбалансированную систему показателей, должны быть нефинансовыми.

Некоторые показатели сигнализируют о ситуациях, которые не согласуются с глобальными задачами компании. Приведем следующий пример. Товар, на который организация сделала ставку, через месяц перестает продаваться из-за большого числа нареканий клиентов. Дилерская сеть разваливается, партнеры отказываются от совместных проектов, производственные мощности выходят из строя из-за перегрузки. Что стало причиной подобных явлений? Скорее всего, действия сотрудников организации были направлены на достижение только одной цели — зарабатывание повышенных премий за счет перевыполнения плана продаж любой ценой (например, увеличением объема производства за счет нарушения правил эксплуатации оборудования, продажи товара клиенту любыми доступными средствами, даже если он ему не подходит, или переманивания клиентов у дилеров).

Другой пример: если руководство отдела сбыта основывает свою оценку деятельности только на объемах продаж, это может привести к стремлению продавать пусть высокооборотную, но не столь прибыльную продукцию.

Наконец, в худшем случае отдельным лицам или подразделениям могут быть предложены показатели, которыми они на самом деле не управляют. Тогда все их усилия станут лишней потерей времени и средств.

При разработке сбалансированной системы показателей необходимо установление связей между всеми уровнями иерархии — от высшего управленческого звена до вспомогательных подразделений — путем выстраивания соответствующих целей и показателей. Поэтому для отдельных бизнес-единиц также следует разработать сбалансированные системы показателей со своими стратегическими картами.

Стратегические карты отдельных подразделений должны органично вписываться в общую корпоративную стратегическую карту, разработанную на высшем уровне, и сбалансированную систему показателей всей компании.

Цели и показатели структурных подразделений могут значительно варьироваться в зависимости от выполняемых функций, но в итоге они все равно выстраиваются в единую корпоративную стратегию. Личные цели, стимулы, знания и навыки приводятся в соответствие с общей стратегией.

При разработке стратегической карты для структурного подразделения прежде всего необходимо определить (или пересмотреть) его роль и основные функции в общей структуре организации. Если это по каким-то причинам сделать нельзя, то данное подразделение, возможно, следует упразднить или произвести его реорганизацию в целях обеспечения оптимальной поддержки реализации корпоративной стратегии.

При интеграции стратегических карт и сбалансированных систем показателей, созданных на разных уровнях организации, следует учитывать имеющиеся материальные, человеческие и технические ресурсы, а также специфику организационной структуры и функций конкретного подразделения.

После уточнения основных функций приступают к процессу разработки стратегических целей и задач для подразделения, которые, с одной стороны, органично вписывались бы в корпоративные стратегические цели в рамках четырех составляющих и являлись бы их частью, а с другой — соответствовали бы назначению подразделения и учитывали особенности выполняемых им операций.

Очень часто ориентация на различные рынки, процессы и клиентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей организации. Тем не менее у них должна быть единая «связующая нить» — корпоративная стратегия.

Таким образом, определенные цели и задачи могут меняться и не охватывать все четыре составляющие сбалансированной системы показателей с учетом функций подразделений, но в итоге они обязательно должны встраиваться в единую корпоративную стратегию.

Следующим этапом построения сбалансированной системы показателей для подразделений является разработка критериев достижения поставленных целей и задач (см. рис. 2.16). В зависимости от уровня, к которому принадлежит центр ответственности, выбираются параметры, за которые данный центр отвечает и по которым происходит оценка его деятельности.

Корпорация

alt="" />Корпоративная ССП (объединенный стратегический план)

СБЕ[*] СБЕ* СБЕ* СБЕ* А В С О Стратегическая бизнес-единица

Динамичное развитие              XXX Лояльность клиента              XXX Лидеры в моде              XXX Доминирование брэнда              XXX Уровень обслуживания              XXX Надежные источники              XXX

Адекватная компетентность персонала              XXX Адекватная информация              XXX

Кадровые ресурсы - Информационные —

J I              ,              I

Каждая бизнес-единица              Каждое подразделение

разрабатывает долго-              службы обеспечения

срочный план и ССП              разрабатывает

в соответствии с корпо-              свой план обмена

ративной стратегией              лучшим опытом с целью

обеспечить синергизм сотрудничества бизнес-единиц

Рисунок 2.16. Разработка сбалансированной системы показателей для подразделений

Выбранные показатели имеют некоторые особенности, связанные со спецификой работы конкретного подразделения. Так же как и на корпоративном уровне, показатели бизнес-единиц должны быть финансовыми и нефинансовыми; они могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквартальными или даже годовыми. Установленные параметры послужат основой для планирования, а

также оценки исполнения бюджета и деятельности всего подразделения.

Прежде чем приступать к разработке показателей, необходимо выделить в организации центры ответственности, которые могут относиться к разным уровням. За каждую цель, за каждый показатель должен отвечать конкретный сотрудник подразделения. Поэтому на следующем этапе разработки сбалансированной системы показателей определяют менеджеров, ответственных за достижение поставленных целей, их полномочия, а также процедуры предоставления и форматы отчетов.

Следующим логическим шагом является разработка индивидуальных стратегических карт, в которых отражались бы умения и навыки каждого работника и поставленные перед ним задачи. Без высокой степени детализации процесса внедрения сбалансированная система показателей не будет успешной, поскольку никто не отвечает за ее эффективность. В итоге в каждом подразделении должен существовать документ, включающий следующие пункты:

Рассмотрим возможные уровни центров ответственности на примере компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5):

Рисунок 2.17. Центры ответственности компании «Московский кондитер»

Рисунок 2.17. Центры ответственности компании «Московский кондитер»


В таблице 2.15 показан пример приведения показателей в соответствие с целями подразделений.

Таблица 2.15. Взаимосвязь показателей с целями подразделений

/>

Снижение себе-              Повышение ка-              Снижение коли- П^ышеьше

стоимости              чества обслужи- чества брака              квалификации

сотрудников

вания магазинов

Составляющая

Финансы

Клиенты

Процессы

Развитие

Финансовый

департамент

Процент расходов, приходящихся на аппарат управления в общей себестоимости продукции; чистая прибыль

Сумма кредиторской задолженности магазинов за поставленную продукцию; число заказов на условиях предоплаты; размер скидки постоянным покупателям

Отклонение фактических результатов деятельности от запланированных

Количество средств, потраченных на обучение сотрудников; расходы на обучение одного сотрудника; процент надбавки за квалификацию и сложность

Кадровый

департамент

Число сотрудников, работающих сверхурочно; процент надбавки за сверхурочную работу; процентуволенных по несоответствию

Процент сотрудников с высшим образованием

Средний разряд;

время обучения (час);

процент сотрудников, прошедших повышение квалификации

Отдел материально-технического снабжения

Время, требуемое для выполнения заявки на необходимое сырье

Объем выпуска Процент замены Число
продукции; старого оборудо- предложенных
количество инди вания; и внедренных
видуальных зака процент исполь- инноваций;
зов, не выпол- зования высоко- процент выигран-
ненных в срок; качественного ных тендеров на
частота сырья; изготовление
обновления число сбоев эксклюзивной
ассортимента; в работе продукции
процент эксклю- оборудования;
зивных заказов в число случаев во-
общем объеме ровства при про-
продукции изводстве про
дукции

Процент внедрения ресурсосберегающих технологий

Составляющая Финансы

Клиенты

Процессы Развитие

Транспортный

цех

Время и качество доставки продукции в магазины; число жалоб

Ремонтный цех

Число выполненных ремонтов; объем выполненных работ; время выполнения ремонтных работ

Склад временного хранения сырья и готовой продукции

Процент сырья, возвращенного в связи с истекшим сроком годности;

процент свежей продукции; срок хранения продукции на складе

Отдел контроля качества

Число выполненных проверок; число выявленных отклонений от нормы;

время, затрачиваемое на проведение проверок

Подход «сверху вниз» к выбору показателей является логическим способом деления задач, сформулированных для всей организации, на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления и их руководители. Такой подход в значительной степени обеспечивает объединение и сплочение организации при постановке целей и разработке стратегии.

Первым шагом в создании системы вознаграждения, поддерживающей стратегию, является приведение занимаемой должности в соответствие с достигнутыми результатами.

Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является выполнение поставленных задач. Любой другой подход размывает оценку реализации стратегических планов и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям деятельности. Давление на персонал не должно ослабевать, но обязано сочетаться с достаточным вознаграждением. Без подобных выплат система выходит из строя, и менеджеру придется реализовывать стратегию в неэффективно работающем коллективе, пользуясь методом «кнута и пряника».

Выделим некоторые важные моменты в разработке системы поощрений и вознаграждений: выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общего вознаграждения работника в размере не менее 20%. Такие выплаты считаются достаточно большими, чтобы у работника возникла личная заинтересованность; система поощрений должна распространяться на сотрудников всех уровней, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом; система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же вклад каждого сотрудника будет плохо оценен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования; вознаграждение должно быть связано с решением только тех задач, которые имеют стратегическое значение; оценка выполнения работником поставленных перед ним проблем должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.

Система вознаграждения является самым эффективным инструментом реализации стратегии компании. Решения об увеличении заработной платы, выплате премий, продвижении по службе, назначении на ключевые посты и способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами мотивационной политики руководства компании.

Соответствие стратегии и системы вознаграждения достигается соглашением о выполнении стратегически важных задач, определяющим ответственность и устанавливающим сроки их решения.

Чтобы поддержать принципы оплаты выполненной работы, компания должна предельно честно и непредвзято сопоставить действительные и намеченные результаты. Каждый сотрудник должен понимать, из чего складывается его денежное вознаграждение и как его персональная деятельность сочетается с целями компании.

Стратегическую карту предприятия следует составлять таким образом, чтобы непосвященный без труда мог по ней восстановить всю стратегию развития организации. Для эффективного управления предприятием с помощью сбалансированной системы показателей она должна отвечать ряду требований. Показатели системы должны реально использоваться руководством, а при разработке сбалансированной системы показателей следует проводить обсуждения системы с высшим руководством, операционным менеджментом, ключевыми сотрудниками и даже работниками нижнего звена.

Набор управленческих показателей призван помочь руководству полностью осознать свою ответственность и способствовать своевременному реагированию на изменяющиеся условия.

В процессе размышления над управленческими показателями возникают фундаментальные вопросы: Какие важнейшие элементы деятельности требуется контролировать? Почему их контроль необходим? Как будет использоваться информация? Какие решения на основе этой информации можно принять? Когда или с какой периодичностью необходимо отслеживать информацию? Как следить за информацией? 

<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004

Еще по теме Пример проекта по внедрению сбалансированной системы показателей:

  1. 2,10. Внедрение сбалансированной системы показателей
  2. 5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей
  3. Пример сбалансированной системы показателей
  4. Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей
  5. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей
  6. Построение сбалансированной системы показателей
  7. 2.11. Автоматизация сбалансированной системы показателей
  8. 8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  9. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  10. Сбалансированная система показателей и планирование
  11. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей
  12. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей
  13. 23.6 ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  14. 9.1. Проект разработки и внедрения стандарта управления проектами
  15. Примеры показателей
  16. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  17. 5.5. Замечания по внедрению управления стоимостью проекта
  18. Глава четырнадцатая Внедрение проекта: получение экономического эффекта
  19. 11.4.4. Оценка эффективности внедрения инвестиционного проекта на предприятии