<<
>>

4.4. Преимущества и недостатки бюджетирования

  Как и любая система управления, бюджетирование имеет свои достоинства и недостатки.
Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, то это приносит многочисленные
выгоды как организации, так и ее сотрудникам.
В частости сам процесс бюджетирования побуждает к планированию, выполняет координирующую роль, выполняет организующую роль, способствует инициативе, дает средство контроля
Бюджетирование побуждает к планированию Начальная ста дия составления бюджетов действительно стимулирует сотрудни ков, подразделения и предприятие смотреть вперед и планировать, учитывая все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы и рас ходы, узнавая, от чего они зависят, и т д. Ясно, что такое предвари тельное планирование (и, конечно, постоянное планирование с внесением коррективов, а также с составлением и согласованием новых бюджетов) является преимуществом, поскольку оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятель ности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможности получения прибыли или понесения убытков. Поэтому вы сможете действовать скорее «до того как», чем «после того как», чтобы избежать проблем
Бюджетирование выполняет координирующую роль Состав ление вариантов различных бюджетов, а затем сведение их в еди ный основной бюджет помогает скоординировать действия сотрудников и подразделений внутри компании. Надо надеяться, что все работники хорошо знают свои бюджеты, согласны с ними, по нимают, как они соотносятся с другими бюджетами, и осознают те косвенные воздействия, которые будут иметь место, если отде льный бюджет не будет согласован с другими. Бюджетирование может оказать объединяющее действие, когда все работают, как одна команда, чтобы добиться успеха каждого, получая требуемые доходы и не превышая установленных расходов
Бюджетирование выполняет организующую роль. Во многих от ношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организу ющую роль в работе отдельных сотрудников, подразделений и да же предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, и определяя направления деятельности. Оно также помогает определить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, и/или менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и/или подразделениями. Оно помогает понять, чего конкретно их команды должны достичь, чтобы сохранить направление движе ния предприятия. Бюджетирование также позволяет количествен
но определить финансовые цели, в направлении которых следует работать.
Бюджетирование способствует инициативе. Бюджетирование может побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути, бюджеты устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же к определенным датам; поддерживать положительное состояние денежных средств; сохранять расходы в согласованных пределах и т. д. Ясно, что существуют многочисленные способы стимулирования сотрудников, но шанс достичь цели, получить признание и одобрение за достигнутый успех — это серьезный стимул.

Бюджетирование предоставляет средство контроля. Более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов, дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимые для этого корректирующие действия, а затем предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуацией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).
Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки, даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. Бюджетирование может: увеличить объем бумажной работы; потребовать затрат времени; быть лишенным гибкости; вызвать недовольство сотрудников; продвигаться медленно.
Бюджетирование увеличивает объем бумажной работы. Бюджетирование неизбежно повлечет за собой массу бумажной работы в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и впоследствии, когда осуществляется текущий контроль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения. Хотя эта дополнительная бумажная работа необходима и в действительности неизбежна, она иногда поглощает: заполнение одной формы за другой, изучение, исправление и т. д., в то время когда внимание лучше было бы направить на практическую деятельность, например на регулярную продажу товара, закупки по наиболее выгодным ценам. Важно видеть в составлении бюджета
средство продвижения к заключительному этапу, а не сам заключительный этап.
Затраты времени. Даже когда бюджетирование хорошо отлажено и поэтому выполняется в соответствии с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим временных затрат. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается. На кого бы ни была возложена полная ответственность за ее внедрение (а обычно это финансовый директор или главный бухгалтер), выполнению этой работы приходится посвящать существенную часть его или ее времени. Эта работа также займет большую часть времени менеджеров на уровне подразделений — как в связи с повседневной деятельностью, так и обдумыванием бюджета. Однако с течением времени и при условии хорошей работы системы потребуется меньше времени (хотя довольно регулярного) для ее выполнения.
Негибкость бюджета. Вся концепция бюджетирования — доходы, которых планируется достичь, да еще и к определенным срокам, расходы, которые нужно удерживать в определенных пределах и не превышать их, — все это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности. Например, подразделения или отделы, занимающиеся исследовательской работой, не вписываются в рамки негибкого бюджета, в то время как у других подразделений или направлений расходы тесно связаны с продажами. Иногда в процессе работы над бюджетом изменяются обстоятельства. Поэтому важно, чтобы бюджет не был жестким — должна оставаться возможность корректировать его как нужно и когда нужно.
Недовольство сотрудников. Довольно часто сотрудники встречают бюджеты с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие с подозрением относятся к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем упражнение в сокращении расходов, а возможно, даже признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокращение штата. И неудивительно, что такое недовольство становится более сильным и более существенным, если бюджеты скупые и жесткие.
Вполне возможно уменьшить или даже устранить любое раздражение, если привлечь каждого сотрудника на начальном этапе к составлению бюджета. Чем глубже вовлеченность сотрудников, тем больше их отдача при проведении последующей (согласованной) деятельности.

Медленное продвижение. Разработка эффективной бюджетной системы действительно требует времени — большая часть из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверхоптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намного точнее.
Однако, как свидетельствует существующий опыт, обычно требуется от года до двух лет для разработки надежной системы и ее эффективного использования.
Дополнительное чтение Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1996. Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 1996. Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1996. Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. М.: Ин- фра-М, 19965. Маршалл А. Принципы экономической науки. М.: Издательская
группа «Прогресс», 1993. План счетов бухгалтерского учета. М.: КноРус, 2000. Рахман Э., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. М.: Инфра-М, 1996. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 1995. Хруцкий В. Е., Еамаюнов В. В., Сизова Т. В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2003. Шеремет А. Д., Сайфуллин Р. С. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М, 1995. Шеремет А. Д., Сайфуллин Р. С, Негашев Е. В. Методика финансового анализа предприятия. М.: Полиграфическое объединение «МП», 1992. Шим Джай К., Сигел Джопл Г. Основы коммерческого бюджетирования: Полное пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров / Пер. с англ. И. Г. Гладкова. Научн. ред. пер.
Е.              Н. Бондаревская. СПб.: Азбука, 2001.
Щиборщ К В Бюджетирование деятельности промышленных предприятии России М Дело и сервис, 2001 BarfieldJ T, Railborn С А , Dalton M A Cost Accounting Traditi ons and Innovations St Paulo—New York—Los Angeles—San Francisco West Publishing Company, 1991 Clarke Roger Industrial Economics Glasgow Blackwell Publishers, Donaldson Elwm F, Phahl John K, Mullins Peter L Corporate hnance New York Ronald Press Company, 1975 Eggertson 1 hrainn Economic Behaviour and Institutions Cambnge University Press, 1990 Hongren Charles T Cost Accounting a Managerial Emphasis US, Prentice Hall International Inc , 1980 Hope J Beyond Budgeting How Managers can Break Free from the Annual Performance Trap Mankiw M Gregory Macroeconomics New York Worth Publishers Inc , 1992 McLaney E J Business Finance for Decision Makers Solisbury Pitman Publishing, 1991 Mott Graham Management Accounting for Decision Makers Solisbury Pitman Publishing, 1991 Nelson Charles R Applied Time Series Analysis for Managerial Forecasting San Francisco Holden-Day Inc , 1972 Peane Colin Prediction Technics for Marketing Planners London Associated Business Programmes LTD ,1971


<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004

Еще по теме 4.4. Преимущества и недостатки бюджетирования:

  1. 5.3.1. Недостатки традиционного планирования и бюджетирования
  2. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ КОМАНДНОГО ПРИНЦИПА
  3. Каковы преимущества и недостатки продуктовой департа-ментизации?
  4. 5.3.2. «Продвинутое бюджетирование» — объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования»
  5. Каковы условия, преимущества и недостатки управления по целям в группе?
  6. 5.4. Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе
  7. 3.2.1. Характеристика основных типов планировок, их преимущества и недостатки
  8. Каждый из этих путей эпидемиологического исследования имеет свои недостатки и преимущества.
  9. § 18. Прекращение обязательств. - Исполнение. - Место и время исполнения. - Срок. - Обязанность очистки или ответственность за недостатки вещи. - Иск об уравнении недостатков
  10. 5.2.2.З. Процесс бюджетирования
  11. 5.2.2А. Органы бюджетирования
  12. 5.2.2. Система бюджетирования в рамках планирования
  13. Постановка системы бюджетирования
  14. 6.4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  15. Бюджетирование
  16. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ С НУЛЯ