<<
>>

Построение сбалансированной системы показателей

  Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиент-

скую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)

Миссия и видение компании Каково наше видение будущего?

Стратегия компании Как мы собираемся достичь нашего видения будущего?

Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.) Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес- процессов.) Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Обычно процесс построения сбалансированной системы показателей происходит по плану, показанному на рисунке 2.8.

Каждая область может быть разбита на более мелкие единицы, вплоть до отдельного работника, для того чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В подразделениях компании могут существовать свои ведомости сбалансированных показателей, но все они должны сводиться в общую ведомость.

Процесс построения сбалансированной системы показателей мы продемонстрируем на примере компаний, занимающихся производством обогревателей для автомобилей (см. табл. 2.4 и 2.5).

Таблица 2.4. Примеры стратегий

Стратегия 2

Если компания ориентируется на поставщиков отечественных автомобилей, для захвата рынка необходимо предложить надежное и экономичное решение, возможно, не обладающее какими-то особенными функциями, кроме обогрева. Такое устройство может включаться и выключаться одной кнопкой. В этом случае логично избрать стратегию «лидерства по стоимости». Одной из задач может быть снижение себестоимости производимых обогревателей. Для того чтобы быть конкурентоспособными, руководство приняло решение достичь снижения себестоимости на 10%

Критическим фактором успеха при снижении себестоимости является сокращение затрат на сборку обогревателей, которая может быть измерена с помощью показателя «себестоимость сборки» и составляет 30 р.

Руководство компании поставило задачу достичь значения 27 р. Снижения стоимости можно добиться, например, внедрением нового, более экономичного оборудования

Компания работает в той же отрасли, но ориентируется на владельцев автомобилей иностранного производства

В случае если фирма ориентируется на владельцев дорогих автомобилей, которых скорее всего не устроит простая модель, то для них нужно выпускать обогреватели с дополнительными функциями, например с регулятором обогрева или даже с датчиком температуры и автоматическим отключением

Обычно цена не играет важной роли при выборе таких товаров, а главным для покупателей являются отличительные особенности автомобиля. Таким образом, компания выбрала для себя стратегию дифференциации по функциональности товаров. В качестве стратегической цели руководство поставило увеличение узнаваемости торговой марки

В качестве способа оценки узнаваемости торговой марки были выбраны опросы, проводимые автомобильными журналами

Элемент стратегии

Стратегия 1

Стратегия 2

Миссия

Зимой в каждой машине должно быть тепло

Не просто тепло, а комфортно

Видение

Мы — поставщики обогревателей для отечественных автомобилей

Поставщик эксклюзивных обогревателей

Стратегия

Лидерство по стоимости

Дифференциация

Стратегическая цель

Снизить стоимость производства на 10%

Увеличить узнаваемость торговой марки

Критический фактор успеха

Низкая стоимость сборки

Большое число покупателей

/>Показатель

Себестоимость сборки

Узнаваемость торговой марки в опросах

Целевое значение

27 руб.

40% от опрошенных (по данным автожурналов)

Инициатива

Установить новое, более экономичное оборудование

Провести рекламную кампанию для торговой марки

Критиче-              Критические факторы успеха — это те мероприятия по реализа-

ские факторы              ции стратегии, конкурентные возможности, результаты деятель-

успеха              ности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стре

миться к этому), чтобы быть конкурентоспособной^].

Критические факторы — это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для победы в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в

одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Перечислим основные типы критических факторов успеха. Факторы, зависящие от технологии: качество проводимых научных исследований (особенно важно в высокотехнологичных отраслях); возможность инноваций в производственном процессе; возможность разработки новых товаров; степень овладения существующими технологиями.

Факторы, относящиеся к производству: низкая себестоимость продукции (достижение экономии за счет масштабов производства и т. д.); качество продукции (снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте); высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях); выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на издержках транспортировки; доступ к квалифицированной рабочей силе; высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей); возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров; возможность выполнения заказов потребителей. Факторы, относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли; наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; низкие расходы по реализации; скорая доставка. Факторы, относящиеся к маркетингу: доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов); разнообразие моделей/видов продукции; искусство продаж; привлекательный дизайн/упаковка; гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов).

Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам особый талант (очень важен при оказании профессиональ ных услуг), ноу хау в области контроля за качеством, компетентность в области дизайна (особенно важна в текс тильнои промышленности), степень овладения (знание) определенной технологией, способность (умение) создавать эффективную рекламу, способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство Факторы, связанные с организационными возможностями уровень информационных систем, способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия реше ний, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок), большой опыт и ноу хау в области менеджмента Прочие факторы благоприятный имидж/ репутация компании у покупателей, общие низкие затраты (не только производственные), выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли), приятные в общении, доброжелательные служащие, доступ на финансовые рынки(особенно важен для молодых компаний, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях), наличие патентов

Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключе вые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение Например, для оценки критического фактора «скорость обработ ки» компания может выбрать время отклика на заказы клиентов в часах, длительность производственных процессов в днях, а циклы разработки новой продукции — в месяцах, что позволяет измерять достижение данного фактора

Аналогичным образом можно оценить критические факторы ус пеха, характеризующие внешнюю бизнес-среду, внутренние про цессы (такие, как разработка новых видов продукции, цепочка поставок, руководство организацией в целом, инвестирование и финансирование), а для них — показатели деятельности, имеющие количественное выражение

Такие показатели позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися усло

виями, а также обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

При этом система показателей деятельности будет по-прежнему включать в себя финансовые параметры. Помимо прибыли, необходимо постоянно контролировать изменение таких показателей, как рост объемов продаж, меры рентабельности, прибыль на акцию, доход от привлеченных активов, собственный капитал, чистый денежный поток.

Достаточно ограниченный набор суммарных показателей может характеризовать большинство критических факторов успеха деятельности, важных с точки зрения высшего руководства. Поэтому необходимо разработать иерархию таких показателей.

Спускаясь вниз по организационной структуре, мы можем отметить, что менеджеры среднего звена, отвечающие за горизонтальные бизнес-процессы, нуждаются в параметрах, которые являются для них наиболее значимыми.

При выборе конкретного набора показателей главное для организации — осознать, что среди всего их многообразия только несколько являются действительно решающими. Именно на них должно быть обращено максимальное внимание. В систему можно включить несколько вторичных параметров, требующих контроля, которые со временем могут приобрести большее значение. В зависимости от специфики деятельности каждая организация должна выработать свой собственный набор ключевых показателей, соответствующих важнейшим факторам успеха (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6. Примеры показателей для решающих факторов успеха

Финансы Совокупные активы

Совокупные активы в расчете на одного сотрудника

Доходы/совокупные активы

Доходы в расчете на одного сотрудника

Доходы от новых продуктов/клиентов

Прибыль/совокупные активы

Прибыль в расчете на одного сотрудника

Клиенты

Число клиентов Доля рынка

Средний оборот на клиента

Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом

Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов

Процессы

Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость складских запасов Время подготовки производства Прямые контакты с клиентами

Развитие

Текучесть кадров

Время на обучение

Среднее время отсутствия

Ежегодные затраты на обучение на человека

Индекс удовлетворенности сотрудников

Показатели могут быть ежедневными, ежеквартальными или даже годовыми.

Необходимо отметить, что в сбалансированной системе показателей различают те показатели, которые измеряют полученные результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл установить целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, понятно: чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти,

каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.

В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение результатов соперников позволяет наметить целевые значения для нашей компании. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса.

Целевые значения показателей устанавливают как на долгосрочный, так и на краткосрочный период. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Располагая показателями и их целевыми значениями, мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план действий выглядит, как траектория движения к ориентиру, развернутая во времени.

Пример: целевые значение показателей компании «Московский кондитер»

Рассмотрим пример целевых значений роказателей для компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5).

Таблица 2.7. Примеры целевых значений показателей для компании «Московский кондитер»

Составляющая

Цель

Показатель

Целевое значение

Инициатива

Финансы

Снижение

себестоимости

Чистая прибыль

Увеличить на 20%

Соответствующая программа

Клиенты

Повышение

качества

обслуживания

Частота

обновления

ассортимента

Раз в два месяца

Программа расширения ассортимента

Составляющая

Цель

Показатель

Целевое значение

Инициатива

Процессы

Снижение

количества

брака

Количество

возвратов

Снижать на 50% в год

Программа

управления

качеством

Развитие

Повышение

квалификации

сотрудников

Процент

обученных

сотрудников

й              год — 50% й              год — 75% й              год — 90%

План

обучения

персонала

2.5.5. Инициати-              Стратегия реализуется через инициативы и программы, в котовы и планы              рых она конкретизирована до отдельных целей. Стратегические

действий              инициативы играют ключевую роль в распределении людских и

финансовых ресурсов. Например, через инициативы может быть установлена связь между бюджетом и стратегией.

После того как в каждой из четырех составляющих определены цели, возникает вопрос: что нужно сделать в первую очередь для их достижения? Для сокращения разрыва между поставленными задачами и текущим состоянием руководителям необходимо выделить приоритетные направления, куда в первую очередь будут направлены инвестиции и где может быть разработан план действий по устранению имеющихся разрывов.

Стратегическая инициатива — программа конкретных действий для достижения тех или иных стратегических целей и целевых значений показателей.

Разработка инициатив — творческий процесс, для оптимизации которого можно воспользоваться одним из следующих способов: разработать программу, предусматривающую дополнительные, «недостающие» показатели; разработать программу, предусматривающую непрерывный процесс совершенствования (эволюционный путь); разработать программу стратегических инициатив, включающую радикальные изменения важнейших факторов, способствующих достижению поставленных целей (революционный путь).

В большинстве случаев сразу же после разработки сбалансированной системы показателей обнаруживается недостаток сведений по крайней мере для 20% показателей. В связи с этим данная программа будет направлена на сбор недостающей информации.

Руководители должны определить, требуется ли проводить непрерывный процесс совершенствования, такой, как, например, внедрение системы комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management), или достаточно будет произвести реинжиниринг отдельных бизнес-процессов. Программа комплексного управления качеством применяется к уже существующим процессам и предполагает систематическое решение проблем, связанных с уменьшением и в конечном счете с полным устранением недостатков этих процессов (например, несвоевременные поставки, простои, брак, недостаточная квалификация сотрудников).

Нередко в организациях возникает необходимость в разработке совершенно новых путей достижения поставленных целей, поскольку решение локальных задач уже не подходит для реализации стратегических планов, рассчитанных на 3—5 лет. В этом случае оптимальным является радикальный способ преобразования ключевых бизнес-процессов. Такие проекты в основном могут преследовать цель значительного сокращения временного цикла выполнения заказа или повышения квалификации персонала. Процесс разработки и отбора инициатив требует большой тщательности, чтобы не допустить их пересечения или дублирования. 

<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004

Еще по теме Построение сбалансированной системы показателей:

  1. 2,10. Внедрение сбалансированной системы показателей
  2. Необходимость связи системы мотивации и сбалансированной системы показателей
  3. 2.11. Автоматизация сбалансированной системы показателей
  4. Критика и достоинства системы сбалансированных показателей
  5. 8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  6. 5.5. Внедрение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей
  7. Пример сбалансированной системы показателей
  8. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  9. Сбалансированная система показателей и планирование
  10. Проблемы оценки деятельности персонала на основе сбалансированной системы показателей