Постановка системы бюджетирования

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Многие фирмы имеют хорошие результаты в проведении анализа различной информации, связанной с их бизнесом, составлении аналитической отчетности, планировании. Достаточно много компаний составляют (или, по крайней мере, пытаются это делать) основные финансовые бюджеты: бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о финансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования и отчетности. Наличие такой базы упрощает процесс постановки системы бюджетирования.

С чего начинать? Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией, а также анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

У каждой системы есть свои правила построения. Какие же они у системы бюджетирования? Бюджетирование — управленче екая технология Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта методологию, организацию и автоматизацию Методо логия бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система Компания определяет, какими методами воспользоваться, исходя из особенностей своего бизнеса

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям разрабатывается основной бюджет компании (мастер бюджет), представляющий собой систему комплексного бюджетного пла нирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов, строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организацион ной с груктуры компании

Зачем нужен общий (основной) бюджет компании? Согласно глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах Он представляет собой дирек тивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, — отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться Формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они были удобными и информативными, и при этом не очень громоздкими Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех работающих Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат Структура зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров

В основе бюджетирования лежит основной бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом Он состоит из операционного и финансового бюджетов Их структуру компания определяет сама Например, для производственных предприятий стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастер- бюджет, выглядит так Операционный бюджет бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет производственных запасов, бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы), бюджет общепроизводственных расходов,

бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет коммерческих расходов; бюджет общих и административных расходов.

К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.

Для торговых компаний состав мастер-бюджета будет иным: Операционный бюджет: бюджет продаж; бюджет закупок; торговый баланс; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; прогнозный отчет о прибылях и убытках. Финансовый бюджет: бюджет движения денежных средств; кредитный план; прогнозный баланс.

Связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме и использовать впоследствии при заполнении бюджетов.

Зависит ли бюджетирование от стратегии компании? При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта: бюджетирование «сверху вниз» и бюджетирование «снизу вверх». Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. На основании значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятно, что при существующих условиях невозможно получить требуемое значение, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в разработке стратегических карт и составлении сбалансированной системы показателей деятельности.

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает начинать построение системы бюджетирования с бюджета продаж. На основании планируемых объемов продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают менеджмент, бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что он реален. При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать продажи за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на данный показатель и его зависимость от прибыльности продукции. Надежность прогноза продаж повышается при использовании комбинаций экспертных и статистических методов, таких как метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и др.

На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.

Краткая справка о

Группа компаний «Вираж» образована в 1998 г. Компания состоит из управляющей компании «Вираж менеджмент», двух заводов и трех сбытовых организаций. Торговый дом расположен в Москве. Также имеются две сбытовые организации, расположенные в Новосибирске и Германии, где осуществляются только продажи.

компании «Вираж»

Группа компаний «Вираж» занима ется производством и реализацией ковриков для автомобилей (группа продукции 1, продукция №1 и №2) и для ванных комнат (группа продукции 2, продукция №3 и №4). Общая численность сотрудников 1,5 тыс. человек.

Пример: этапы постановки системы бюджетирования группы компаний «Вираж»

Рассмотрим этапы постановки системы бюджетирования «снизу вверх» на примере группы компаний «Вираж».

Управляющая компания «Вираж менеджмент» осуществляет: общее управление холдингом; разработку стратегии группы компаний;

планирование деятельности и контроль исполнения бюджетов (Бюджетный комитет); инвестирование; общий контроль за деятельностью холдинга; закупку сырья для производства.

Заводы.

Сбытовые организации. Сбытовые организации осуществляют: маркетинговые исследования рынков сбыта; оптовые продажи; формирование производственного заказа для ПК.

Для построения бюджетной модели в качестве финансового показателя из ССП, закладываемого в систему бюджетирования, берется прогнозный годовой оборот холдинга — 70 млн евро. Объем продаж по регионам планируется в процентном соотношении. Данное процентное соотношение рассчитывается с помощью функции от объема продаж предыдущего года: Москва — 60%; Новосибирск — 30%; Германия — 10%.

Получается, что плановая выручка по Москве составляет на год 42 млн евро, по Новосибирску — 21 млн евро, по Германии — 70 млн евро.

Все финансово-экономические параметры холдинга, используемые при построении системы бюджетирования, отражены в основных параметрах модели.

Основные параметры модели: средняя маржа по видам продукции составляет 7%; сырье составляет примерно 50% от полной себестоимости (для всех видов продукции), прямые трудовые затраты — 30, общепроизводственные расходы (ОПР) — 10, общезаводские расходы— 10%; годовой оборот холдинга — 70 млн евро.

Коммерческие расходы составляют 5% от оборота.

В процентном соотношении расходы делятся на: транспортные — 30%; комиссионные услуги по реализации товаров — 5%; расходы на оплату труда менеджеров по продажам — 25%; расходы на рекламу — 30%; прочие расходы — 10%.

Административные расходы составляют 10% от оборота: арендная плата — 28%; расходы на оплату труда управленческого персонала — 25%; амортизация — 14%; охрана офиса - 4%; командировочные расходы — 9%; программное обеспечение — 2%; расходы на обучение — 2%; расходы на ІТ — 4%; канцелярские расходы — 2 %; расходы на содержание помещений — 2%; расходы на содержание и обслуживание оргтехники и средств связи — 1%; налоги — 4%; прочие расходы — 2%.

Количество работающих: в ПК работает 2500 чел.; в УК —5О чел.; в ТД Москва — 20 (менеджеров по продажам — 10), ТД Новосибирск — 15 (менеджеров по продажам — 5), Германия — 6 (менеджеров по продажам — 2).

Алгоритм поступления денежных средств: предоплата 60%, в месяц отгрузки — 20%, постоплата — 20%.

Алгоритм оплаты закупок сырья: предоплата 50%.

Цена на продукцию изделия: продукция 1 — 9,5 евро; продукция 2 — 10 евро;

продукция 3 — 7 евро; продукция 4 - 6 евро; Сезонность: пики продаж приходятся на весну (февраль, март, апрель) и осень. В процентном соотношении по месяцам продажи: й              месяц— 5%,              7-й              месяц              —              6%, й              месяц —              10%,              8-й месяц — 6%, й              месяц —              10%,              9-й месяц —12%, й              месяц —              10%,              10-й месяц — 10% й              месяц — 5%, 11-й месяц — 10%, й месяц—8 %,              12-й месяц — 8%. Инвестиции — 2 млн на строительство склада. Запланированные продажи (в %): Москва — 6о% по всем группам продукции; 70% по группе продукции 1; 30% по группе продукции 2; Новосибирск — 30% по всем группам продукции; 60% по группе продукции 1; 40% по группе продукции 2; Германия — 10% по всем группам продукции; 90% по группе продукции 1; 10% по группе продукции 2. Производство:

Завод А производит все виды продукции — продукцию №3 и №4 полностью (100 %), продукцию №1 и №2 — 20% от общего объема. Завод В производит только 80% продукции №1 и №2. Нормы расходов сырья (см. табл. 4.2.):

Таблица 4.2. Нормы расхода сырья

Желаемый запас готовой продукции на конец периода составляет 10% от продаж следующего месяца. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода. Критический запас готовой продукции составляет 5% от продаж следующего месяца.

Желаемый запас сырья на конец периода зависит от структуры управления запасами, принятой в компании (время и периодичность доставки, размер склада и т. д.) и составляет в модели 2% от производственной потребности следующего месяца. Необходимый объем запасов сырья на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода. Предполагается, что норма труда (количество часов на производство единицы продукции) задается:

продукция № 1 - 0,14; продукция № 2 - 0,15; продукция №3 - 0,14; продукция № 4 - 0,15. Тарифная ставка одинакова для производства всех видов продукции и составляет 2 евро/час. Общепроизводственные расходы составляют (от оборота): амортизация оборудования — 14%; фонд оплаты труда прочего производственного персонала с начислениями — 50%; обслуживание и ремонт оборудования — 7%; уборка производственных помещений — 2%; вспомогательные материалы—12%; энергозатраты на производственные цели — 10%; текущий ремонт основных производственных фондов — 3%; другие затраты — 2%. Общезаводские расходы составляют (от оборота): амортизация — 14%, в том числе амортизация оборудования— 10%, амортизация нематериальных активов — 4%; аренда — 28%, в том числе аренда основных средств — 20%, аренда оргтехники — 8%; ремонт оборудования —5 %; фонд оплаты труда с начислениями — 15%, в том числе постоянная часть — 10%, переменная часть (премии) — 5%; канцтовары — 0,50%; материалы— 12%; запчасти — 2%; ГСМ - 3%; энергозатраты — 3%; услуги связи — 1%; налоги — 4%, в том числе налог на землю — 1 %, налог с владельцев транспортных средств — 0,50%, налог на имущество — 2,50%; представительские расходы — 0,50%;

командировочные расходы — 9%; комиссия банка — 0,80%; штрафы по рекламациям — 1%; другие затраты — 1,20%.

Заполняется отделом продаж сбытовой организации.

Цель составления бюджета

Планирование объемов отгрузки продукции в натуральном выражении, формирование прогноза выручки по продукции и по группам продукции.

Для разработки «Бюджета продаж сбытовой организации» используется следующая информация: маркетинговые исследования рынка сбыта; заключенные и планируемые к заключению договоры, контракты; данные об ожидаемых остатках товаров на начало планируемого периода; прогнозы отпускных цен (или данные маркетинговых исследований по товарным группам).

Пример заполнения бюджетной формы для ТД Москва

С учетом сезонности (см. «Основные параметры модели») формируются помесячно запланированные продажи в единицах по группам продукции и по продукции.

Заполняются строки по прогнозным ценам на продукцию.

Рассчитывается помесячно выручка по группам продукции и по продукции.

Рассчитывается планируемая итоговая выручка за год по сбытовой организации.

Заполняется Департаментом экономики и финансов управляющей компании.

Цель составления бюджета

Фиксирование выручки на год по сбытовым организациям, входящим в холдинг по группам продукции для определения прогнозируемой величины прибыли холдинга за год.

Для разработки «Бюджета продаж» используется информация о получаемых из сбытовых организаций прогнозах выручки на год по группам продукции.

Форма заполняется итоговыми годовыми цифрами планируемой выручки от реализации по каждой сбытовой организации в целом и по группам продукции. Окончательное решение по бюджетам принимается руководством холдинга.

Заполняется Департаментом экономики и финансов управляющей компании.

Цель составления бюджета

Планирование и контроль расходов, возникающих в процессе продвижения товаров от производителя до потребителя для каждой сбытовой организации.

Методика заполнения

Для разработки «Бюджета коммерческих расходов» используется информация предыдущего года о продажах и коммерческих расходах сбытовых организаций. Предполагается, что коммерческие расходы составляют 5% от выручки в год и распределяются в соответствии с процентным соотношением запланированных продаж по регионам (см. «Основные параметры модели»).

Для каждой сбытовой организации заполняется свой вариант формы.

Цель составления бюджета

Планирование и контроль расходов, возникающих в процессе движения товаров от производителя до потребителя.

Методика заполнения

Из формы берется сумма коммерческих расходов по конкретной сбытовой организации и подставляется в соответствующую ячейку формы (строка «Итого» коммерческих расходов, столбец «Итого»).

Коммерческие расходы распределяются по группам статей в соответствии с пунктом 4 «Основных параметров модели», значение проставляется в столбец «Итого».

Транспортные расходы, комиссионные услуги по реализации товаров, а также расходы на оплату труда менеджеров по продажам варьируются по месяцам в зависимости от сезонности продаж, указанной в пункте ю «Основных параметров модели».

Расходы на рекламу и прочие расходы распределяются по месяцам пропорционально как 1:12 в месяц. Значения проставляются соответственно в колонки от 1 до 12 напротив групп статей расходов.

В строке «Итого» коммерческих расходов вычисляется сумма по столбцам 1—12.

Заполняется Департаментом экономики и финансов управляющей компании.

Цель составления плана

Планирование и контроль затрат, связанных с управлением финансово-хозяйственной деятельностью сбытовых организаций.

Методика заполнения

Для разработки «Бюджета административных расходов» используется информация предыдущего года о величине административных расходов сбытовых организаций. Предполагается, что административные расходы составляют 10% от выручки в год и распределяются в соответствии с процентным соотношением запланированных продаж по регионам (см. пункт 12 «Основные параметры модели»).

alt="" />Из формы «Бюджет административных расходов» берется сумма административных расходов по конкретной сбытовой организации и подставляется в соответствующую ячейку (строка «Итого» административных расходов, столбец «Итого») формы «Бюджет коммерческих расходов сбытовой организации».

Административные расходы распределяются по группам статей в соответствии с пунктом 5 «Основных параметров модели», значение проставляется в столбец «Итого».

Административные расходы распределяются по месяцам пропорционально как 1:12. Значения проставляются соответственно в колонки от 1 до 12 напротив групп статей расходов.

В строке «Итого» административных расходов вычисляется сумма по столбцам 1—12.

Для каждой сбытовой организации заполняется свой вариант формы. Алгоритм расчетов представлен в пункте 7 «Основных параметров модели».

Строка 1 «Поступления от предоплат покупателей месяца» заполняется следующим образом: берется 60% выручки от реализации месяца, следующего за расчетным месяцем.

Строка 2 «Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за поставки текущего периода (евро), чистые, без НДС» заполняется следующим образом: берется 20% выручки от реализации расчетного месяца.

Строка 3 «Сумма дебиторской задолженности к погашению в текущем периоде за поставки предыдущих периодов (евро), чистые, без НДС» заполняется следующим образом: берется 20% выручки от реализации предыдущего месяца.

«Шахматка» заполняется следующим образом:

Ячейка (п, п) — сумма задолженности к погашению в текущем периоде за поставки текущего периода (евро), чистые, без НДС или 20% выручки от реализации расчетного месяца.

Ячейка (п—1, п) — сумма дебиторской задолженности к погашению в текущем периоде за поставки предыдущих периодов (€), чистые, без НДС или 2О% выручки от реализации предыдущего месяца.

Ячейка (п+1, п) — поступления от предоплат покупателей месяца или 60% выручки от реализации месяца, следующего за расчетным месяцем.

Методика заполнения бюджетных форм ПК (на примере завода А)

Заполняется планово-экономическим отделом ПК на основании данных бюджета продаж по всем регионам, передаваемого из Департамента экономики и финансов управляющей компании.

Цель составления бюджета

Формирование количества единиц продукции, подлежащих изготовлению, для обеспечения запланированного объема продаж по регионам.

Методика заполнения

Для разработки «Бюджета производства» используется следующая информация: запланированный объем продаж в единицах — из утвержденных бюджетов продаж по каждому региону; желаемый запас готовой продукции на конец периода составляет 10% от продаж следующего месяца; запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода; фактические данные по запасу на конец декабря предыдущего года; прогноз на продажи января следующего года.

Формула расчета:

ЧИСЛО единиц подлежащих изготовлению продукции =

= Запланированные продажи + Желаемый запас готовой продукции на конец периода — Запас готовой продукции на начало периода.

На январь в качестве данных по запасу на начало берутся фактические сведения по запасу на конец декабря предыдущего года (в мо

дели для расчета взяли 7% от продаж января). Для расчета запаса на конец для декабря планового года приняли, что продажи декабря планового года равны продажам января следующего года. Таким образом, запас на конец для декабря планового года равен 10% от продаж декабря.

Заполняется планово-экономическим отделом ПК на основании данных технологической карты и бюджета производства.

Цель составления формы

Это входная форма для бюджета прямых затрат на сырье. Для разработки данной формы используется следующая информация: технологическая карта; бюджет производства; фактические данные по запасу сырья на конец декабря предыдущего года; прогноз на производственную потребность января следующего года.

Методика заполнения

Формула расчета:

Объем закупок сырья = Производственная потребность +

+ Желаемый запас сырья на конец периода — Необходимый объем запасов сырья на начало периода.

Определяем производственную потребность.

Из технологической карты берутся данные по сырью 1, которое используется для производства всех видов продукции.

Количество сырья 1, используемое для производства конкретной продукции умножается на число единиц продукции, подлежащих изготовлению в каждом месяце (данные берутся из «Бюджета производства»).

Например, для января: 4,4 * 39925+ 3,6 *16255 + 0,9*104364+

+ 1,2*81172=425520

Такая последовательность действий аналогична для других видов сырья.

Определяем желаемый запас сырья на конец периода: желаемый запас согласно модели составляет 2% от производственной потребности следующего месяца (пункт 18 «Основных параметров модели»).

Для расчета запаса сырья на конец для декабря планового года принимаем, что производственные потребности декабря планового года равны производственным потребностям января следующего года. Таким образом, запас сырья на конец для декабря планового года равен 2% от продаж декабря.

Определяем желаемый запас сырья на начало периода: запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода (согласно пункту 19 «Основных параметров модели»).

На январь в качестве данных по запасу сырья на начало берутся фактические данные по запасу на конец декабря предыдущего года (в модели для расчета взяли 1% от продаж января).

Заполняется планово-экономическим отделом ПК на основании маркетинговых исследований рынка сырья.

Цель составления формы

Это входная форма для бюджета прямых затрат на сырье. Для разработки данной формы используется следующая информация: данные маркетинговых исследований рынка сырья; форма «Определение производственной потребности в сырье».

Методика заполнения

class="lazyload" data-src="/files/uch_group39/uch_pgroup206/uch_uch787/image/206.jpg" alt="" />Данные по стоимости 1 кг каждого вида сырья умножаются на объем закупок сырья для каждого месяца.

Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

Цель составления формы

Определение суммы затрат на сырье. Для разработки данной формы используется следующая информация: бюджет производства; форма «Определение производственной потребности в сырье»; форма «Планирование цен на сырье».

Методика заполнения

Используются данные по числу единиц продукции, подлежащих изготовлению, из бюджета производства и вся информация из входящих форм «Определение производственной потребности в сырье» и «Планирование цен на сырье».

Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

Цель составления формы

Входящая форма для бюджета прямых затрат на оплату труда. Для разработки формы используется следующая информация: бюджет производства; норма труда (количество часов на производство единицы продукции); тарифная ставка.

Методика заполнения

Из бюджета производства берется число единиц продукции, подлежащих изготовлению по каждому виду продукции.

Число единиц продукции, подлежащих изготовлению по каждому виду продукции, умножается на норму труда, получается объем работ.

Объем работ умножается на тарифную ставку (2 евро/час), получается сумма прямых затрат на оплату труда по видам продукции (для расчета себестоимости).

Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

Цель составления формы

Планирование прямых затрат на оплату труда.

Методика заполнения

Это отчетная форма, созданная на основе формы «Прямые затраты на труд».

Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

Цель составления формы

Планирование общепроизводственных расходов (ОПР).

Для разработки формы используется следующая информация, содержащаяся в пункте 22 «Основных параметров модели».

Методика заполнения

Предполагается, что на ОПР выделяется 400 тыс. евро. Эта сумма распределяется в равных долях по месяцам. В рамках каждого месяца затраты распределяются в процентном соотношении согласно пункту 22 «Основных параметров модели».

Методика заполнения формы «График оплаты сырья»

Для разработки формы используется следующая информация: пункт 8 «Основных параметров модели»; форма «Бюджет прямых затрат на сырье».

Методика заполнения

Алгоритм расчетов представлен в пункте 8 «Основных параметров модели».

Строка 1 «Сумма предоплаты поставщикам в текущем периоде» заполняется следующим образом: берется 50% от суммы затрат на закупку сырья месяца, следующего за расчетным месяцем.

Строка 2 «Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за поставки текущего периода» заполняется следующим образом: берется 50% от суммы затрат на закупку сырья расчетного месяца.

Строка 3 «Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за предыдущие поставки» заполняется нулевыми значениями, так как в модели постоплата не предусматривается.

«Шахматка» заполняется следующим образом: Ячейка (п, п) — сумма задолженности к погашению в текущем периоде за поставки текущего периода (евро), чистые, без НДС или 50% от суммы затрат на закупку сырья расчетного месяца. Ячейка (п+1, п) — поступления от предоплат покупателей месяца или 50% от суммы затрат на закупку сырья месяца, следующего за расчетным месяцем.

Методика заполнения формы «План производственной себестоимости» бюджет прямых затрат на сырье; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет ОПР (общепроизводственных расходов).

Методика заполнения

Из бюджетов прямых затрат на сырье и прямых затрат на оплату труда берутся данные по основным материалам и заработной плате основных производственных рабочих по видам продукции.

Для распределения ОПР по видам продукции за основу берется выручка от реализации. Выручка от реализации по видам продукции с учетом процентного соотношения (пункт 13 «Основных параметров модели») указывается справочно.

Определяется доля каждого вида продукции в выручке. В соответствии с этой долей ОПР распределяются по видам продукции.

Производственная себестоимость каждого вида продукции рассчитывается следующим образом:

Производственная себестоимость продукции №п =

= Основные материалы на производство продукции №п +

+ Заработная плата основных производственных рабочих, изготавливающих продукцию №п + ОПР на продукцию №п.

Заполняется планово-экономическим отделом ПК.

Цель составления формы

Планирование общезаводских расходов. Для разработки формы используется информация, исложенная в пункте 23 «Основных параметров модели».

Методика заполнения

Предполагается, что на общезаводские расходы выделяется 400 тыс. евро. Эта величина распределяется в равных долях по месяцам. В каждом месяце затраты распределяются в процентном соотношении согласно пункту 23 «Основных параметров модели».

Аналогичным образом заполняются бюджетные формы по заводу В.

alt="" />Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом и является необходимым, но недостаточным условием для признания бюджета удовлетворительным, т. е. отвечающим задаче достижения поставленных целей.

При составлении основного бюджета руководство компании прежде всего должно нацеливать исполнителей на упрощение и ускорение его подготовки. Для этого необходимо стандартизировать формы представления плановых и отчетных данных, что позволит лучше координировать работу планово-экономических служб, финансового отдела, бухгалтерии и т. д.

Бюджет доходов и расходов (БДиР) является наиболее распространенным и наиболее привычным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в пла

новый период (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период компания и которые связаны с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления. Необходимо отметить, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании в соответствии с ее бюджетным регламентом. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум, разбивка БДиР осуществляется помесячно. Во многих случаях, когда руководителям компании необходима более оперативная информация о состоянии финансов по отдельным видам бизнеса, БДиР может иметь подекадную или понедельную разбивку бюджетного периода, по крайней мере на первые два квартала этого периода.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (компании в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС). Это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе компании, отражающий все их прогнозируемые поступления и списания в ходе хозяйственной деятельности. Он показывает возможные

(предполагаемые на основании условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. На сегодняшний день именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств компании на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным.

Составление бюджета денежных средств — один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании; основой для его составления служит прогноз объема продаж.

БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией. В принципе БДДС должен иметь более детальную разбивку на под- периоды, чем БДиР, поскольку его главная задача — обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день. Поэтому если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь, как минимум, помесячную разбивку, а лучше более детальную (например, подекадную, понедельную, а еще лучше по банковским дням, хотя бы на первые шесть месяцев бюджетного периода).

Только тогда, когда будете в точности знать движение денежных средств вашей компании, можете быть вполне уверены, что вы в состоянии овладеть финансовой ситуацией в вашем бизнесе и взять ее под контроль. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета вашей компании. Конечное сальдо — это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период.

Бюджет движения денежных средств отражает потребность во внешнем финансировании (объем кредитов, инвестиций) и способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности между поступлениями денежных средств (соответствующих

планируемым доходам) и их списанием (в соответствии с запланированными расходами) компанией по бюджетным периодам.

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка или продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не бу- дег совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали вашей компании за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации, компания понесет и должна будет их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ) И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители компании будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности).

Прогнозный баланс. Это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т е. пассивов (обязательств перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами). Прогноз этот обычно делается в со

ответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать компания на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые будет нести компания перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом компании. Для бюджетирования важно, что в прогнозном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес.

Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия, например нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями ЦФО или отдельных структурных подразделений.

Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Любые изменения этих активов фиксируются прежде всего в прогнозном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение. Ответы на вопросы «Что было до начала бюджетного периода?» и «Что осталось после его окончания в бизнесе?» можно получить только при наличии прогнозного баланса.

Для прогноза баланса используются величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

При анализе прогнозного баланса, составленного в первом приближении, возможны несколько вариантов расхождения активной и пассивной его частей. Пассивная часть превышает активную (наиболее редко встречающийся вариант). Это говорит о том, что компания получит дополнительные источники финансирования, которые формально не будут использованы. В этом случае рекомендуется запланировать выплату кредитов (если они имеются) или более быстро погасить кредиторскую задолженность (уменьшить пассивы до величины активов). Либо стоит запланировать дополнительное кредитование покупателей, увеличение запасов и иные меры, чтобы увеличить активы до величины пассивов. Решение будет зависеть от стратегии развития компании. Если задача компании — закрепиться на освоенном рынке, то следует пойти по первому пути. Если руководство компании настроено на новые рынки с новыми продуктами, то предпочтительнее второй путь. Вероятность совпадения активной и пассивной частей баланса в первом приближении почти нулевая. Если они совпадают, то это, скорее всего, говорит о «нарисованности» баланса. Наиболее часто встречающийся случай — недостаток финансирования, когда активная часть баланса превышает пассивную часть. При этом нехватка финансирования может быть как незначительной (не более 1—2% от валюты баланса), так и весьма существенной. Если недостаток финансирования незначителен, то отрегулировать баланс можно, изменяя состояние текущих активов и пассивов. Если недостаток финансирования весом, но связан с большими инвестициями (реконструкция компании, техническое перевооружение и другие проекты), то анализировать надо качество инвестиционных проектов и их финансирование. Самый плохой вариант — когда существенный недостаток финансирования обусловлен операционной деятельностью. В этом случае необходимо пересмотреть весь бюджет от начала до конца.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия меж

ду БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС. Поэтому расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет, как минимум, поквартальную, а лучше помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

Состав операционного бюджета:

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. При осуществлении прогноза продаж обычно используются следующие методы: Функциональный метод — информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к директору по маркетингу, который отвечает за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж; Статистические методы — трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения; Групповое принятие решений — участвуют руководство компании и начальники отделов.

Бюджет продаж — это первый и самый важный шаг в составлении операционного бюджета; оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен составляться с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов. Бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции компании. Бюджет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются типы продукции, типы покупателей, география сбыта. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на ры

нок; поэтому ответственный исполнитель должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

Производственный бюджет показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов продукции на начало и на конец бюджетного периода. Производственный бюджет составляется на основе бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Самый сложный момент в составлении- производственного бюджета — определить желаемый запас готовой продукции на конец планируемого периода.

Бюджет производственных запасов формируется в стоимостном выражении. При подготовке данного бюджета особое внимание необходимо уделить объему запасов сырья и материалов на конец периода. Этот объем планируется на основе потребностей производства следующего периода.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на базе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается на основании бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть оплаты труда; сдельную часть оплаты труда.

Постоянная часть представляет собой гарантированный минимум оплаты труда, который рабочий получает независимо от того, работает он или вынужденно не работает. Сумма переменной части зависит от объемов выработки рабочего. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

Бюджет общепроизводственных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно

занятого в данном бизнесе (структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнаши- вающегося инструмента и другие расходы, связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется на основе потребностей производства, переменная — как норматив, например от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о затратах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и др. (главным образом общеорганизационные) расходы па протяжении бюджетного периода. В бюджет управленческих расходов входят затраты, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Названия статей данного бюджета могут быть совершенно различны в разных компаниях.

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием.

Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны) на язык стоимостных показателей.

Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условнопостоянные). Такое разделение, давно принятое за рубежом, для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор представляет трудноразрешимую задачу.

Есть и еще один важный аспект составления операционных бюджетов. Нужно четко понимать, чем бюджет отличается от сметы. Чисто внешне они очень похожи. Особенно это касается именно операционных бюджетов. И в операционных бюджетах, и в сметах есть статьи затрат, показывающие, что и сколько (в стоимостном

и натуральном выражении) нужно бизнесу на предстоящий бюджетный период

Основное отличие настоящих бюджетов от смет заключается в формах и форматах Во первых, все затраты в бюджете представле ны в виде планов-графиков и имеют привязку к срокам их осуществления, отдельным подпериодам внутри всего бюджетного периода, т е разбивку по неделям, декадам, месяцам Во вторых, бкджеІЬІ обычно составляются в виде двух таблиц Бюджеты продаж, коммерческих расходов, производственный бюджет, бюджеты производс твенных запасов, прямых затрат труда, управленческих и накладных расходов содержат в планах графиках информацию, которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов На этой основе составляются графики поступлений (денежных средств за отгруженную готовую продукцию) и графики оплаты (покупаемых сырья, материалов, используемой рабочей силы) Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денеж ных средств и частично в прогнозном балансе

В связи с этим операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и БДиР и БДДС Кроме того, в некоторых опе рационных бюджетах содержится также информация о состоянии запасов по отдельным статьям, необходимая для правильного со ставления прогнозного баланса

При разработке операционных бюджетов важна последователь ность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными для других Например, реальный производственный бюджет может быть составлен только после того, как разработаны бюджет продаж и бюджет запасов

К числу прочих бюджетов могут быть отнесены вспомогательные и специальные бюджеты Среди вспомогательных наиболее важное значение имеют план капитальных затрат и кредитный план Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса

План капитальных затрат (иногда его называют инвестицией ным бюджетом) показывает распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или ин весторами компании под представленный бизнес-план, на организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих раз

решительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода.

Кредитный план представляет собой документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, необходимые компании на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата. Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода у вспомогательных бюджетов обычно соответствует тем, что приняты в компании для БДДС.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли. Набор и форматы специальных бюджетов обычно определяются в соответствии с решением руководителей компании, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в данный период. Роль специальных и вспомогательных бюджетов заключается в подготовке исходной базы, необходимой для составления основных бюджетов, или обработке итоговой информации основных бюджетов.

План капитальных затрат содержит данные, также необходимые при составлении бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Кредитный план позволяет точнее рассчитать потребность во внешнем финансировании на основе бюджета движения денежных средств и определить задолженности компании в прогнозном балансе.

Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для специальных бюджетов обычно отличаются от тех, что приняты в компании для основных бюджетов и зависят от других факторов: сроков представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности (для налогового плана), периодизации в выплате инвесторам и заимодателям (при планировании распределения чистой прибыли).

Организацию бюджетирования надо начинать с создания финансовой структуры (центров финансовой ответственности, ЦФО).

Для построения бюджетов структурных подразделений необходимо создать и проанализировать организационную структуру. От организационной структуры компании зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной.

Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить на этапы. Сначала надо составить перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности

в их деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить подразделения, не занимающиеся бизнесом (без источника дохода). Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним шагом является выявление бизнес-единиц, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании. ЦФО бывают трех видов: Центры прибыли, или профит-центры, — подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета. Центры инвестиций — подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Компания финансирует их из собственного бюджета. Центры затрат — расходные подразделения организации, обслуживающие центры инвестиций и центры прибыли. Затратные центры формируются на основе потребностей двух других видов центров. Финансируются затратные центры за счет отнесенных на профит-центры расходов.

Иногда выделяют четвертый вид ЦФО: Центр доходов — центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.), в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости составления бюджетов. Например, может быть принято решение о создании бюджетов ЦФО первого и второго уровней. Тогда расхо

ды ЦФО третьего уровня будут входить отдельной строкой в бюд жеты ЦФО более высоких уровней

Для получения комплексной оценки деятельности центров от ветственности вводятся контрольные показатели производствен но хозяйственной деятельности. Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактиче ских значений этих показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности оперативно принимает меры по достижению их значений, повы шению эффективности деятельности центра ответственности. Финансовая структура компании оформляется «Положением о фи нансовой структуре».

Когда проведена децентрализация управления, менеджеры полу чают право самостоятельно, без согласования с руководством, опе ративно принимать решения в определенных вопросах, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответствен ности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений. К достоинствам децент рализации управления можно отнести то, что для принятия реше ний у менеджера подразделения больше информации о местных условиях и он может принимать решения более оперативно. Де ятельность менеджеров подразделений становится более мотиви рованной, так как они отвечают за результат.

Наделение менеджеров полномочиями способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосре доточиться на стратегических задачах управления. Но наряду с не оспоримыми достоинствами у децентрализации управления есть и недостатки. Главные из них — это принятие менеджером подразде ления некомпетентных решений, которые могут быть вызваны несогласованностью целей всего предприятия и отдельной бизнес единицы и отсутствие информации, по которой менеджеры под разделений могут определить влияние своей деятельности на дру гие подразделения

Достаточно часто имеет место невнимание к деятельности дру гих структурных единиц. Эти проблемы можно решить с помощью внедрения сбалансированной системы показателей. Таким обра зом, чтобы провести децентрализацию управления, необходимо сформировать центры финансовой ответственности и распреде лить их по уровням в зависимости от подчинения. Для оценки де ятельности ЦФО надо определить основные показатели их де ятельности. Для контроля вводится персонализация учетных доку ментов. Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюджеты и предоставляют отчетность по фактиче

ским затратам и результатам по сравнению с плановыми показателями. Очень важным является определение персональной ответственности менеджеров за выполнение бюджетных параметров и принятие решений по своему ЦФО.

Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов/расходов по всем операциям, которые будет вести центр в планируемом периоде. Необходимо установить связь между бюджетами, входящими в состав мастер-бюджета компании, и бюджетами подразделений. Например, бюджет закупок — функциональный для компании (определяет потребность в ресурсах определенной функциональной области компании), в то же время является бюджетом ЦФО — отдела снабжения. Уже указывалось, что для разных типов организационных структур (холдингов и компаний с дивизиональными организационными структурами управления, компаний с линейнофункциональными организационными структурами управления) используются разные виды консолидации бюджетов ЦФО.

Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать весь данный процесс в компании. Составными элементами регламента являются: принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода); сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней; бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план/факт-анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

Регламенты должны соответствовать бюджетному циклу, который включает планирование деятельности предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение

корректировок и согласование бюджетов, а затем утверждение бюджетов, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм как в планировании финансовых результатов, когда одно подразделение, чей руководитель ближе «к телу» директора, получает менее напряженное задание или условия его выполнения, чем другое, чьи возможности влияния на главу компании слабее. Устранить субъективизм полностью, конечно же, не удастся, но уменьшить его с помощью регламента можно. Для этого необходимо прежде всего закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах компании.

Как любая человеческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в аппарате управления. Для небольшой компании весь этот аппарат можно свести к одному должностному лицу, которое все свое рабочее время или часть его посвящает разработке, согласованию, утверждению бюджетов компании и контролю за их исполнением. В крупной компании, особенно с появлением в финансовой структуре ЦФО, управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных подразделений и служб, но и механизмов координации всей работы. Поэтому для управления бюджетами необходимо: определить набор служб и должностных лиц (руководителей и спе циалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, а также оценку исполнения и контроля за всеми видами бюджетов в компании; распределить между ними функции и должностные обязанности сферы компетенции и ответственности, определить должностное лицо в компании (из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих при этом конфликтов интересов; закрепить в системе внутренних нормативных документов компг нии (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.

Венцом всех усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого графика реальная постановка бюджетирования и превращение его в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение

графика документооборота состоит в сведении в единую систему всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению, согласованию и исполнению бюджетов.

Прежде чем перейти к составлению графика документооборота, необходимо: определить виды применяемых в компании бюджетов и их распределение по уровням управления и структурным подразделениям, получить ответы на вопросы: «Кто и что должен делать?», «Какие структурные подразделения отвечают за разработку и исполнение тех или иных бюджетов?»; составить график (хотя бы примерный) разработки отдельных бюджетов каждым подразделением, получить ответы на вопросы: «Кто, когда и какие бюджеты должен делать?»; установить последовательность составления отдельных бюджетов, последовательность движения финансовой информации по уровням управления.

После этого можно приступить собственно к составлению графика документооборота. Может возникнуть необходимость внесения корректив как в сроки, так и в последовательность составления бюджетов отдельных структурных подразделений.

Построение системы бюджетирования в компании помогает достижению определенных стратегических целей. Чтобы отслеживать продвижение к намеченным целям, необходим контроль за выполнением бюджетов. Контроль заключается не только в своевременном предоставлении данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. Анализ отклонений по статьям приводит к возможности анализа отклонений основных параметров сбалансированной системы показателей. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 -10%), и это должно быть отражено в регламентах бюджетного процесса. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если система бюджетирования уже налажена и стабильно работает.

Контроль и мониторинг исполнения бюджетов осуществляются одновременно: самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показате

лей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета; управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода.

Современный бизнес очень динамичен. Из-за этого приходится пересматривать запланированные значения показателей сбалансированной системы показателей. Для учета меняющихся условий бизнеса используется так называемый анализ сценариев. Формируются различные варианты бюджетных систем, которые моделируют прогнозы и тем самым моделируют варианты возможностей достижения заданных значений показателей. После сравнения фактических показателей с плановыми выбирается тот сценарий, который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты, соответственно, корректируются.

Компания функционирует в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий.

В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. На основании различных предположений о вероятном развитии получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Под сценарием понимается описание предполагаемой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. При разработке альтернатив исходят из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на базе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.

Сценарий является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления собы

тия, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений, к которым, в частности, относятся:

расширение сбытовой организации;

собственное производство или поставки со стороны;

структура ассортимента;

политика в отношении товарных марок;

кооперация;

альянсы.

Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, компания снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.

Анализ финансового положения предприятия — неотъемлемый процесс планирования. В конечном счете такой анализ должен позволить прогнозировать возможные финансовые результаты по реальным условиям хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

В процессе финансового анализа исследуются: наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения; состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов; дебиторская задолженность; эффективность использования средств.

Бюджеты могут быть: недостижимыми, если поставленные цели нереальны; неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для компании;

Для оценки достижимости и приемлемости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики. С их помощью оценивается эффективность предлагаемых к принятию бюджетов.

Точность реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений

способствует своевременному принятию необходимых решений Сравнение фактических и плановых показателей позволит определить причины несоответствия фактических результа тов запланированным, проанализировать факторы, влияющие на эффективность хо зяйственной деятельности, предвидеть развитие ситуации, принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании

Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является сис темой координат для бизнеса Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму и размер прибыли) и те границы (лимиты за трат), в которых компания должна удерживать себя в целом и свои структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособной

При постановке бюджетирования необходимо обратить внимание на некоторые моменты Внедрение бюджетирования пред ставляет собой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера, определить затраты и провести оценку его эффективности Надо быть готовым к тому, что внедрение бюджетирования — сложный и длительный процесс, требующий нескольких итераций, но нацеленный на конкретный результат

Прежде чем заняться постановкой бюджетирования, необходи мо определиться с технологией финансового планирования ка ким видам бюджетов отдать предпочтение Набор основных бюджетов является обязательным, но состав операционных и вспомогательных может определяться руководством на основании характера стоящих перед организацией целей и задач, уровня ква лификации работников финансовых и планово экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности компании

Так как бюджетирование — управленческая технология, при его внедрении меняется структура управления Это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала, а следова тельно, появляются проблемы, связанные с сопротивлением со трудников Важно участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок

Важно четко определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов Нужно также вы явить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в планировании Нужно учиты вать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия Поэтому важно определить

способ сведения бухгалтерской и управленческой информации. Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы, а в подразделениях функцию планирования выполняют менеджеры подразделений. И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации.

Выделим основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первую очередь можно отнести: отсутствие четких стратегических целей и неверное определение решаемых задач; неправильный выбор менеджера проекта; отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии; отсутствие команды квалифицированных специалистов, которые могли бы выстроить идеологию данной системы; неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, а также отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования; неправильное распределение ролей в бюджетном процессе и отсутствие ответственных за бюджетные показатели; непроработанные адекватные регламентирующие документы; отсуствие связи между системами бюджетирования и мотивации персонала; отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам компании, вместо которой используется некая стандартная схема; отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом, что особо недопустимо.