<<

Обратная связь


Для ее эффективной реализации любой стратегии требуется пос тоянный контроль процесса Иными словами, глядя в будущее, нам все время необходимо оглядываться в прошлое, чтобы убедиться, что принятые решения не только успешно претворяются в жизнь, но и по прежнему имеют смысл в постоянно меняющихся услови ях Неуспех многих организаций был предопределен тем, что пла нирование их стратегий осуществлялось на основании условия не изменности окружающей среды и самой компании В самом деле, часто формулирование стратегии — некий «одноразовый» про цесс, когда высшее руководство определяет направление развития, составляет планы, задачи подразделениям, достигает общего видения будущего как организации в целом, так и каждой структурной единицы После этого, как считают некоторые руководители, о стратегии можно на некоторое время забыть, всецело отдавшись выполнению ранее намеченных планов



              ——                            Лрмбдаздайкзь ли мы к цели"? -*-1
91 - Область стратегического планирования Рисунок 5 5 Пример обратной связи с одной петлей
Функция обратной связи в такой ситуации — отслеживать отклонения развития компании от сформулированных ранее показателей Например, если руководством определена стратегическая цель — время отгрузки товара должно быть не больше двух дней, то

в случае увеличения этого времени должны быть приняты соответствующие меры для преодоления отклонений, такие как дополнительное обучение персонала или автоматизация склада. Такой сценарий реализации обратной связи называется «обратная связь с одной петлей» (см. рис. 5.5.). При использовании обратной связи с одной петлей информация, поступающая по каналам обратной связи, используется для корректировки исполнения неизменной стратегии, при этом верность самой стратегии не подвергается сомнению. Например, в компании поставлена задача — добиться 2О-процентного сокращения сроков отгрузки товаров к концу года. Для этого в компании было принято решение изменить систему заказа товаров и схему взаимодействия с поставщиками. Обратная связь в данном случае выглядит следующим образом: если в результате прошедших изменений компания стала ближе к намеченной цели, в данном случае сократились сроки отгрузки товара, из этого можно сделать вывод, что мы движемся в правильном направлении. Если сроки отгрузки товара остались без изменений или увеличились, значит, нет смысла продолжать изменения.
alt="" />Использование обратной связи с одной петлей является достаточно обычным процессом в практике управления многих и многих компаний. Однако в настоящее время условия в бизнес-среде меняются столь быстро, что для эффективного функционирования организации оказывается недостаточно просто точно следовать раз и навсегда определенной стратегии. Сбалансированная система показателей предполагает наличие обратной связи с двойной петлей, когда корректируется не только отклонение от заранее определенного курса, но и сама стратегия (см. рис. 5.6). Такая организация планирования позволяет избежать ситуации, когда компания упорно пытается достичь бесполезной или невыполнимой в текущих обстоятельствах цели.

Корректировка
целей
Анализ              (
"              Стратегическое
ССП              планирование,
_              определение              целей
Учет
Достижение целей -
проекты,процессы
Рисунок 5.6.
Пример обратной связи с двойной петлей
Сбалансированная система показателей позволяет организовать обратную связь с двойной петлей, когда на ежеквартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить полученные результаты по тем или иным показателям с прогнозом, но и получить сведения об эффективности выполнения целей с точки зрения клиентов компании, совершенствования внутренних бизнес-процессов, подготовки персонала. При этом обсуждается не только то, как были достигнуты результаты, но и актуальность поставленных целей, то, насколько тактические цели укладываются в существующую стратегию, выраженную в системе показателей. Так как механизмы обратной связи «по процессу» продолжают действовать на уровне реализации целей, образуется обратная связь иного уровня, обратная связь с двойной петлей — когда на основе внешнего окружения корректируются не только тактические приемы, но и стратегические цели организации. Относительно неизменными остаются лишь миссия организации и видение ее будущего.
Пример: компания «Тротуар-Холдинг»
Например, в компании «Тротуар-Холдинг» (см. краткую справку о компании «Тротуар-Холдидг» в подраздели 2.8) была поставлена стратегическая цель — увеличить обороты кампании вдвое в течение года. Как мы помним из предыдущего примера, в качестве способов достижения этой цели бьли выбраны два основных направления: организация производства нового вида продукции и изменение способа продаж товара Но три месяца спустя стало

очевидно, что удвоения оборота можно достичь и без запуска нового производства: переход на новую систему работы с клиентами позволил привлечь несколько крупных клиентов, так что объем закупок за три месяца увеличился с 4,2 до 7,2 млн руб., составив 171 % от первоначального. Используя обратную связь с одной петлей, менеджмент мог спокойно почивать на лаврах — очевидно, что поставленная стратегическая цель обязательно будет достигнута. Однако руководство провело подробный анализ ситуации, в результате чего было принято решение продолжить работы по запуску нового производства, стратегические цели были скорректированы в плане увеличения по финансовым показателям. Из таблицы 5.2. хорошо видно, что показатели составляющей обучения и развития являются наиболее опережающими по сравнению с параметрами клиентской составляющей или финансам. Рост числа менеджеров, обученных работе в новых условиях, с 0 до 5 в апреле не привел к заметному увеличению оборотов в мае, и лишь в июне, после изменений в бизнес-процессах, появился рост финансовых показателей.
Таблица 5.2. Показатели сбалансированной системы за апрель—июнь 2003 г.

Показатель

1 апреля

1 мая

1 июня

1 июля

Число переобученных менеджеров (обучение)

0

5

8

9

Число менеджеров, работающих по всей линейке продукции (клиенты)

0

2

6

7

Число менеджеров, готовых дать исчерпывающие консультации по особенностям использования продукции (обучение)

1

6

9

9

Число запросов на консультации по особенностям использования продукции (клиенты)

21

24

40

45

Число корпоративных клиентов с объемом закупок более 500 тыс. руб./мес. (клиенты)

2

3

6

7

Число корпоративных клиентов с объемом закупок более 500 тыс. руб./мес, работающих с одним менеджером по всей продукции (клиенты)

0

3

6

7

Общий оборот, млн руб.

4,2

4,1

6,4

7,2





5.7.2. Сбалансированная система показателей как инструмент обратной связи

5.7.2. Сбалансированная система показателей как инструмент обратной связи

Минимальное возможное время запаздывания ОС
Рисунок 5.7. Основные преимущества сбалансированной системы показателей


Сбалансированная система показателей — это в некотором роде универсальный язык для менеджеров, помогающий перевести сложные и неконкретные понятия о пути развития компании в четкие цифры, доступные пониманию и контролю. В этом смысле неоценима роль сбалансированной системы показателей как инструмента обратной связи (см. рис. 5.7) - выше мы рассматривали пример получения обратной связи менеджерами компании «Тротуар». В этом примере четко видны основные преимущества сбалансированной системы показателей — формализуемость, измеримость, доступность контролю. Что важно — сбалансированная система показателей предоставляет менеджменту обратную связь с минимально возможным временем запаздывания. Временем запаздывания в системах обратной связи называют интервал времени, прошедший с момента начала изменений в системе до момента, когда система обратной связи выполнит некие действия на основании произошедших изменений.
Сокращение времени обратной связи — основная задача при построении любых управляющих систем, при этом в традиционных системах основной акцент делается, как правило, на технических аспектах, позволяющих ускорить прохождение и обработку информации, например внедрение в компании БИР-системы, ужесточение рамок по времени для предоставления отчетности, более частые совещания. Одной из главных инноваций системы сбалан-

сированных показателей является принципиально другой подход к минимизации времени обратной связи — не только технический, но и методологический. Дело в том, что традиционные системы управления учитывают только финансовые показатели, в то же время принятые в сбалансированной системе показателей нефинансовые показатели отражают действительность на другом уровне, позволяют увидеть изменения в компании раньше, чем они повлияют на ее финансовое состояние.
Четыре основные составляющие сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы, обучение — перечисляют именно в этом порядке в том числе и потому, что при движении сверху вниз по этому списку уменьшается принципиальное время запаздывания в получении обратной связи. В то же время при движении по этому списку вниз мы встречаем все больше проблем с формализацией и измеримостью показателей каждой из составляющих.
Как правило, при внедрении сбалансированной системы показателей команда менеджеров достаточно легко формализует и приводит к измеримому и однозначному виду финансовые показатели, несколько сложнее обстоит дело с показателями работы с клиентами и параметрами бизнес-процессов, а на выработку четких, измеримых и в то же время отражающих реальные нужды компании показателей по обучению и развитию персонала приходится затратить очень большие усилия. Тем не менее это необходимо именно потому, что персонал, его настрой, мотивация, квалификация всегда являются началом любых изменений. Именно поэтому показатели обучения находятся в самом глубинном слое сбалансированной системы показателей, поскольку здесь начинаются любые изменения. Сбалансированная система показателей позволяет отслеживать то, как изменения в компании, начавшись с составляющей обучения и развития, последовательно влияют на бизнес-процессы, работу с клиентами и в конечном счете на финансовые показатели деятельности.
Запаздывание обратной связи можно видеть на примере с увеличением оборотов компании «Тротуар-Холдинг». Если рассмотреть таблицу 5.2., приведенную в предыдущем подразделе, то можно видеть, что хотя руководством компании были предприняты действия для достижения целей во всех областях, в первую очередь изменения были заметны в плане обучения персонала, потом в изменениях процессов обслуживания клиентов, лишь затем, и с еще большим запаздыванием, все отразилось на клиентской и финансовой составляющих. По результатам таблицы 5.2 мы составили небольшой график (см. рис. 5.8), показывающий, как изменения в обучении менеджеров постепенно привели компанию «Тротуар- Холдинг» к росту оборотов чуть более чем на 170% за три месяца.

Рисунок 5.8. График последовательного изменения в перспективах сбалансированной системы показателей (на примере компании «Тротуар-Холдинг»)
Рисунок 5.8. График последовательного изменения в перспективах сбалансированной системы показателей (на примере компании «Тротуар-Холдинг»)


Основным критерием на графике является не абсолютная величина показателей, а скорость их роста. Можно видеть, что изменения числа менеджеров, обученных для работы по всей линейке продукции (см. рис. 5-8, линия 1) привели к росту финансовых показателей (оборот компании) не сразу, а примерно через три месяца.
Кроме того, само по себе внедрение сбалансированной системы показателей тоже вносит много значительных изменений в деятельность компании. Каким образом можно использовать сбалансированную систему показателей для управления и контроля за переменами в компании, мы обсудим в следующем подразделе.
Внедрение любой новой системы управления, в том числе и сбалансированной системы показателей, — это всегда стресс для компании и ее сотрудников. Нет и никогда не было таких проектов, реализация которых не встречает сопротивления со стороны персонала и исполнителей. Внедрение сбалансированной системы показателей не исключение. Однако есть и некоторые особенности в управлении изменениями в организации, связанными с внедрени-

После того как стратегия развития выработана на встречах руководства компании, одним из важнейших моментов ее реализации становится обучение и информирование персонала. Почему обучение? Ранее мы говорили о том, что показатели, относящиеся к персоналу, обеспечивают наименьшее время запаздывания обратной связи. С изменений в персонале зачастую и начинается внедрение сбалансированной системы показателей. Реализация стратегии начинается с процесса обучения людей. Для того чтобы сбалансированная система показателей заработала, необходимо прежде всего создать «критическую массу» сотрудников, понимающих, что это за система, для чего она нужна и как именно ее запуск коснется лично их и компании в целом. После того как решение о внедрении принято, начинается работа по обучению персонала.
Пример: компания «Тротуар-Холдинг»
В компании «Тротуар-Холдинг» (см. краткую справку о компании «Тротуар-Холдинг» в подразделе 2.8) это была серия специализированных семинаров для менеджеров, на которых им объяснялась концепция сбалансированной системы показателей, особенности ее внедрения в их компании и подразделении, изменения в работе, которые произойдут в работе каждого после внедрения сбалансированной системы показателей. Одной из целей подобных семинаров является не только обучение персонала работе с новыми стандартами отчетности, но и внутренняя реклама внедрения. По возможности следует объяснить людям, что в результате изменений компания сможет лучше работать, а значит, каждый сотрудник получит те или иные выгоды от реализации сбалансированной системы показателей. В процессе внедрения системы каждый человек будет вынужден задуматься о своих долговременных целях и степени их соответствия целям компании, о возможностях объединения этих целей. Это непростой процесс, но, только поняв личные стратегические цели и способы их достижения, сотрудники смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы, направить свои инициативы в единое русло. В идеале, все сотрудники, от топ- менеджера до уборщицы, должны быть осведомлены как о стратегических целях компании, так и о своей роли в их достижении.
Еще одним фактором, способствующим успешному проведению изменений, является успех первого этапа реформ, внедрение пусть небольшой, но законченной части крупного проекта. Как правило, это может быть внедрение сбалансированной системы показателей на небольшом участке — в одном филиале или отдель

ном, относительно самостоятельном подразделении. Так, в некоторых организациях сбалансированная система показателей была реализована первоначально только в одном филиале, и, после того как положительный опыт работы стал широко известен сотрудникам всех филиалов (к этому команде внедрения пришлось приложить отдельные усилия), работа над системой была продолжена в центральном офисе и остальных филиалах.
Кроме того, часто информирование о ходе внедрения сбалансированной системы показателей в компании, начавшись с должной интенсивностью, имеет свойство «затухать» в ходе выполнения проекта, что вызывает у рядовых сотрудников впечатление, что этот проект — не более чем одна из временных кампаний, которая, кажется, уже закончилась, так что можно пока забыть о ней. Для преодоления естественного процесса «затухания» информации целесообразно назначить ответственного за внутреннюю рекламу хода выполнения проекта. В разных компаниях эта задача решается по-разному: где-то с помощью ежемесячных писем-обращений команды менеджеров, занятых внедрением сбалансированной системы показателей, к сотрудникам компании, где-то с помощью информирования сотрудников через газету компании или, например, рассылки сотрудникам пресс-релизов, относящихся к вопросу внедрения сбалансированной системы показателей.
Итак, вот общие рекомендации по успешному преодолению сопротивления изменениям в процессе внедрения сбалансированной системы показателей: информирование сотрудников сверху донизу о сути предстоящих изменений; привлечение максимального числа сотрудников к обсуждению изменений, прием и рассмотрение предложений, поощрение инициатив — люди не противятся своим собственным идеям; создание ясного и привлекательного видения будущего, тех выгод и преимуществ, которые получит компания и каждый сотрудник в результате внедрения сбалансированной системы показателей; получение реальных результатов на первых ступенях внедрения системы, реклама положительного опыта подразделений, успешно внедривших сбалансированную систему показателей; регулярная информационная поддержка изменений, доведение до каждого сотрудника того пути, который прошла компания в направлении полного внедрения сбалансированной системы показателей.
Надеемся, что эти рекомендации, а также примеры, приведенные в книге, помогут вам успешно и самостоятельно осуществить 
<< |
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004 {original}

Еще по теме Обратная связь:

  1. Б10. Обратная связь по совместной деятельности в команде. Цикл обратной связи
  2. 1.6. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ
  3. Откровенность и обратная связь
  4. Позитивная обратная связь
  5. «Обратная» обратная связь
  6. Как вы даете обратную связь?
  7. Б 1 1 . Обратная связь в команде посредством символов
  8. Тренинг мозга и биологическая обратная связь
  9. Обратная связь и контроль
  10. Глава 6 Обратная связь
  11. Конструктивная обратная связь
  12. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ЭЛЕМЕНТ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
  13. Регламентация контроля и обратная связь
  14. Б 9. Обратная связь трех карточек
  15. Обеспечивайте постоянный коучинг и обратную связь
  16. Деньги и необходимая для выполнения задачи обратная связь
  17. Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи
  18. 4. Связь соответствия (корреляционная связь)
  19. Виды обратной связи