2,10. Внедрение сбалансированной системы показателей

Одним из первых этапов проекта по построению сбалансированной системы показателей является анкетирование руководителей высшего и среднего звена.

ния руководство должно выработать единое мнение в отношении стратегии развития организации, ее миссии и основных целей. Ведь без четко сформулированных целей невозможно следить за развитием предприятия, а повседневные процессы перерождаются в рутинные ритуалы, лишенные смысла.

Основными целями анкетирования являются: выяснение, существует ли в компании четкая стратегия развития; определение того, как понимают стратегию организации ее руководители и сотрудники; выбор ключевых параметров стратегии; выявление ключевых факторов успеха; определение параметров построения сбалансированной системы показателей.

Участниками анкетирования должны быть менеджеры высшего и среднего звена. Очень важным является вопрос определения оптимального числа респондентов. Случается, что по тем или иным причинам (нехватка времени, трудности достижения компромисса) в процессе анкетирования участвует только руководитель. В этом случае имеется лишь единоличное мнение начальника по поводу стратегического развития организации и ее текущих проблем.

Однако и привлечение к процессу анкетирования и разработки стратегии слишком большого числа людей также является ошибочным, поскольку в данной ситуации довольно сложно будет прийти к единому мнению в отношении стратегических вопросов.

Оптимальным является вариант, когда в ходе обсуждения завязывается оживленная дискуссия и высказываются различные точки зрения, но в то же время это не мешает достижению компромисса и выработке единого мнения о дальнейшем развитии организации.

Анкета для анализа деловой ситуации может содержать следующие вопросы:

Случалось ли вам собираться командой управленцев и обсуждать вопросы будущего развития компании? Пришли ли вы к единому мнению, или до сих пор существуют различные точки зрения в отношении стратегии развития? Как вы думаете, развивается ли компания в соответствии с разработанной стратегией? Существуют ли в вашей компании два отдельных процесса по определению, чем компания должна стать в будущем и как достичь желаемого результата? Опишите миссию и видение компании.

Обязательным условием является самостоятельность заполнения анкеты. Очень важно, чтобы ответы отражали личное мнение сотрудника, а не коллективное. Стандартная анкета может включать и другие темы: общие вопросы — анализ рынка, 8МОТ-анализ и др.; вопросы стратегии — четыре составляющие сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы, развитие и обучение; вопросы по сбалансированной системе показателей; вопросы анкеты, касающиеся параметров рынка и географического распределения валового дохода, должны заполняться только руководством организации.

Отсутствие стратегии. При внедрении сбалансированной системы показателей часто приходится сталкиваться с отсутствием у компаний формализованной стратегии. Многие попросту не готовы к работе со сбалансированной системой показателей: у них либо отсутствует стратегия развития как таковая, либо их стратегия не формализована. И это при том, что сбалансированная система показателей считается инструментом реализации стратегии, а не ее создания.

Создание стратегии — достаточно сложная когнитивная задача. Она может потребовать немало времени на обсуждение. Тем не менее иногда невозможно планировать надолго, так как просто не хватает информации.

При разработке стратегии и составлении стратегических карт необходимо использовать такие инструменты, как 8МОТ-анализ, маркетинговый анализ, производственно-аналитические показатели.

Трудность построения стратегической карты. Самым критическим моментом для организаций в создании сбалансированной системы показателей является именно составление стратегических карт. Важно понимать, что стратегическая карта навязывает определенный формат и ограничивает размер стратегии до 10—15 основных стратегических целей. Фактически стратегическая карта представляет собой трансформацию стратегии, ведь уже на стадии построения стратегической карты стратегия может претерпеть серьезные изменения.

При составлении стратегической карты нельзя забывать о причинно-следственных связях, существующих между всеми стратегическими целями.

Выбор показателей. При построении сбалансированной системы показателей важно подбирать показатели под поставленные стратегические цели. Эта стадия процесса проще предыдущих, так как стратегия уже определена. Однако и здесь могут возникнуть сложности, если нужно измерить нематериальные цели. Когда, например, одной из стратегических целей является развитие профессиональных навыков — как его можно измерить? Очевидно, что придется делать это либо по косвенным показателям, либо подсчетом числа проведенных тренингов. Можно провести после обучения некую аттестацию, собирать анкеты клиентов о профессионализме сотрудников компании.

Для ряда новых показателей, которые появляются в процессе работы, приходится создавать новую систему учета. Приходится считаться с фактом, что стоимость сбора информации о тех или иных показателях будет довольно высокой. Так, пусть поставлена цель завоевать долю рынка. Для ее достижения нужно провести определенные вычисления, которые необходимо оплачивать. Или, например, сформулирована задача создать определенный имидж компании. Чтобы оценить этот имидж как нематериальный показатель, потребуется проведение маркетинговых опросов, стоимость которых может составлять несколько тысяч долларов.

Определение целевых значений. Даже если мы подобрали показатели, необходимо установить их целевые значения. Например, сколько часов обучения нужно провести, какой оценки нужно добиваться от клиентов. В некоторых случаях, когда имеются точные данные и система учета, эти значения определить очень просто. Однако в большинстве случаев в начале проекта можно только отслеживать тенденцию: положительными или отрицательными будут целевые значения при введении тех или иных показателей.

Технические сложности при сборе информации. При автоматизации сбалансированной системы показателей часть информации приходится вносить вручную, что приводит к появлению новых штатных единиц.

Основные риски. Основные риски проекта связаны с тем, что внедрение сбалансированной системы показателей — это стратегический проект, рассчитанный на длительную перспективу, и всю систему сразу запустить крайне сложно. «Постановочная» работа может быть произведена за три месяца, но окончательно внедрение завершится только через шесть—девять месяцев, так как одновременно приходится завершать огромное число мероприятий, связанных со сбором информации о показателях и определением их точного числа.

Несмотря на все сложности, нельзя забывать, что при реализации проекта создания сбалансированной системы показателей компания достигает своих целей: сотрудники знакомятся со стратегией, появляется механизм контроля ее реализации, создается мотивация. Основная выгода от проекта заключается в том, что все составные части компании начинают двигаться в одном направлении, поскольку возникает единое понимание стратегии на всех уровнях управления, определены показатели, удобные для оперативного управления, создана основа для других программ создания и реорганизации системы управления.