Задать вопрос юристу

1.15. Базовые стратегии

  Этот подраздел посвящен тому, как компании завоевывают и удерживают конкурентное преимущество.
Исследования М. Портера показали, что: требуемого уровня рентабельности могут достичь как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия;
наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке; предприятия, не имеющие возможности добиться лидерства на рынке, должны сконцентрировать деятельность на определенном его сегменте и искать способы роста своих преимуществ именно здесь.
В зависимости от своих стартовых позиций фирмы могут использовать одну из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости продукции; дифференциация продукции; сегментирование рынка; внедрение новшеств; ориентация на потребность рынка.
Тип конкурентного преимущества
Низкие издержки              Дифференциация



Рисунок 1.17. Стратегия развития
«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий (см. рис. 1.17). На практике каждая успешная компания использует одну из них, а менее успешные пытаются применять несколько стратегий одновременно: минимизация издержек/лидерство в цене — бросить все силы на то, чтобы сделать товар самым дешевым на рынке; дифференциация — сделать товар особенным, отличным от других, это поднимет его цену;
концентрация — предназначить товар для небольшого сегмента рынка, где он будет либо самым дешевым, либо отличным от других товаров в данной рыночной нише (сегменте).
Пример: стратегия дифференциации для компании «Московский кондитер»
Компании «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5) больше выгод и перспектив сулит стратегия широкой дифференциации. При этом фирма будет ориентироваться на потребителей различного типа и разных предпочтений, т. е. практически на весь рынок. Для этого необходимо разработать новые сорта кондитерских изделий или усовершенствовать уже известные и существующие. Как вариант можно предложить производить низкокалорийную продукцию на диетическом сахаре с пониженным содержанием холестерина. Следует разнообразить ассортимент, но при этом сохранять неизменно высокое качество. Необходимо заботиться о том, чтобы товары пос тупали покупателям как можно более свежими и даже горячими.
Используя стратегию дифференциации, компания должна обеспечить своим продуктам характеристики, за которые потребитель готов платить дополнительную цену, покрывающую издержки дифференциации. В нашем случае такой характеристикой может быть изготовление кондитерских изделий по специальным рецептам.
«Средняя позиция». Исследования М. Портера привели к выводу, что и крупные предприятия с большой долей рынка и небольшие специализированные предприятия имеют шанс добиться требуемого уровня рентабельности. В связи с этим возникает опасность «средней позиции». Поэтому компаниям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке 1.18.




Исследования, проведенные в последнее время другими специалистами по стратегии, опровергают эту точку зрения Портера. Считается, что вполне можно найти компромисс между двумя крайними стратегиями, получая при этом максимальную прибыль.
Выбор стратегии. Для выбора стратегии можно воспользоваться следующим графиком (см. рис. 1.19) и таблицей 1.26. В начало координат мы поместим данные о нашем самом опасном конкуренте (на графике он обозначается как СОК). По оси ординат - нашу способность производить конкурирующий товар по более низкой себестоимости, выраженную в процентах, а по оси абсцисс - способность устанавливать более высокую цену по сравнению с самым опасным конкурентом.




В этом случае, если наша компания может находиться в одном из четырех сегментов рисунка.

Себестоимость по сравнению с СОК

Максимальная приемлемая цена продаж по сравнению с СОК

Стратегия

Ниже

Ниже

В этом случае наша компания имеет возможность строить свою маркетинговую стратегию на использовании более низких рыночных цен, которые можно установить вследствие более низкой себестоимости. Для получения максимальной прибыли необходимо сосредоточиться на увеличении объемов производства. Такая стратегия называется стратегией лидерства по издержкам

Выше

Выше

Для получения максимальной прибыли компания должна сконцентрироваться на выделении отличительных свойств товара (дифференцировании), которые позволяют повысить цену на него. Такая стратегия называется стратегией дифференциации

Ниже

Выше

Ситуация благоприятна

Выше

Ниже

Ситуация очень неблагоприятна, и руководству компании необходимо решить, в какой сегмент рынка следует стремиться. В зависимости от стратегического решения можно провести комплекс мер, направленных на снижение себестоимости при одновременной загрузке производства, или, наоборот, на повышение своей способности устанавливать более высокие цены


Пример: позиционирование компании-поставщика бытовой техники «Астра»
Самым опасным «конкурентов для компании «Астра» (см. краткую справку о компании «Астра» в подразделе 1.13.1) является крупная и узнаваемая фирма (одна из торговых сетей). Себестои мость товаров компании ''Астра'', вероятно, будет выше СОК, так как она производит закупки товаров более мелкими партиями. А вот управленческие издержки и расходы на рекламу могут быть меньше или равны. При этом максимальная продажная цена меньше, чем у самого опасного конкурента.

Таким образом, компания находится либо в сегменте «Провальная ситуация», либо в сегменте, где предлагается стратегия «Лидерство по издержкам». В любом случае, так как «Астра» на цены влиять не может, двигаться надо только в направлении сокращения издержек.
Основные черты стратегий развития. Каждая из стратегий имеет свой набор черт (см. табл. 1.27).
Таблица 1.27. Виды стратегий и их основные характеристики

Характе
ристика

Лидерство по издержкам

Широкая дифференциация

Концентрация

Стратегическая цель

Ориентация на весь рынок

Ориентация на весь рынок

Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно различаются между собой

Основа конкурентного преимущества

Издержки ниже, чем у конкурентов

Способность предлагать что- то новое, отличное от конкурентов

Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам

Ассортиментный набор

Качественный базовый набор без излишеств

Широкий выбор, много разновидностей товара, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик

Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

Производство

Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара

Создание ценностей для покупателя, стремление к созданию превосходного товара

Производство товара, соответствующего данной нише

Маркетинг

Выделение характеристик товара, которые ведут к снижению издержек

Создание качеств, за которые покупатель будет платить. Установление повышенной цены, покрывающей затраты на дифференциацию

Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя



Характе
ристика

Лидерство по издержкам

Широкая дифференциация

Концентрация

Поддержка
стратегии

Разумные цены/ хорошая ценность

Создание различных характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких отличительных чертах, усиление и создание имиджа товара

Поддержание более высокого уровня обслуживания, чем у конкурентов. Задача — не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке


Пример: выбор стратегии для автокомпании «Грейт»
(см. краткую справку а компании «Грейт» в подразделе 1.12.1)
Экономия на издержках и оптимизация бизнес-процессов возможны только при большом объеме перевозок и четкой работе логистических схем, позволяющих сократить до минимума простои техники и порожний пробег. Необходимы разработка и развитие логистических схем по транспортировке, терминальной обработке грузов, взаимодействию с партнерами, а также комплексная информатизация этих процессов от получения заявки на перевозку до сдачи груза получателю и проведения расчетов. Автоматизация процесса логистики позволит также сократить количество трудозатрат на каждую перевозку в части управленческого персонала. Одной из функций информатизации перевозок должна стать возможность отслеживания груза на всем пути следования.
Для достижения лидерства на рынке необходимо выбрать стратегию. Один из вариантов выбора был предложен в книге М. Трейси и Ф. Вирсема «The Discipline of Market Leadeis»[44]. В качестве стратегий или «ценностных дисциплин», которые приведут компании к успеху, были рассмотрены: производственное совершенство; лидерство по продукту; близость к потребителю.
Компаниям предлагается выбрать то из этих стратегических направлений, которое наиболее подходит к их бизнесу, и придерживаться его в своей деятельности (см. рис. 1.20).

Рисунок 1.20. Базовые стратегии: сосредоточение на продукте, на процессе и на клиенте (Трейси и Вирсема)

Рисунок 1.20. Базовые стратегии: сосредоточение на продукте, на процессе и на клиенте (Трейси и Вирсема)
Производственное совершенство. Что же М. Трейси и Ф. Вирсема подразумевали под каждой из «ценностных дисциплин»? Рассмотрим первую «ценностную дисциплину» — производственное совершенство. Авторы приводят примеры компаний, достигших производственного совершенства: ATamp;T Universal Card, Hertz,
Charles Schwab, McDonald's, Dell Computer, Saturn Corporation,
FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.
Что общего у этих компаний? Это сочетание качества производимой продукции, низких цен и легкости приобретения. Очевидно, что достаточно сложно добиться одновременно и качества, и низкой цены. Выполнение этого условия вызывает определенные требования к продукции и производственному процессу. Прежде всего, изготавливаемые продукты должны быть достаточно одинаковы (например, все самолеты компании Southwest Airlines однотипны).
При однотипности продуктов можно стандартизировать их производство. В свою очередь, стандартизация производственного процесса предполагает его оптимизацию, а следовательно, повышение эффективности и, в конце концов, снижение потерь. Причем стандартизируется не только сам производственный процесс, но даже материальные активы — все складские помещения компании Wal- Mait выглядят одинаково. Операционное управление строится таким образом, чтобы каждый день производился примерно одинаковый объем продукции. Необходимым условием для этого являются такие отношения с поставщиками, которые позволяют всегда иметь на складе необходимые для производства материалы. Можно даже использовать технологию управления запасами, когда ими управляют сами поставщики, снижая тем самым затраты (а это приводит к возможности снижения цены). Итак, с технологией производства все понятно. Но на этом процессы стандартизации не заканчиваются. Стандартизируются также действия работников. Каждый человек точно знает свои обязанности и должен следовать должностным инструкциям. Наиболее эффективной считается работа в командах. Инициативность и проявление изобретательности не приветству-

ются. Таким образом, устанавливается жесткий контроль над деятельностью работников. Для улучшения управляемости и контроля применяются информационные технологии.
Под «легкостью приобретения» подразумевается доступность произведенной продукции в любой момент. Если речь идет об услугах, то они должны быть стандартизированы. Производители услуг не пытаются сделать их разнообразными, так как это приводит к повышению стоимости. Услуги предоставляются по первому требованию клиентов.
Лидерство по продукту. Вторая «ценностная дисциплина» — это лидерство по продукту. Примеры компаний, добившихся того, что их продукт признан лучшим: ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley- Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson amp; Johnson, Revlon, MercedesBenz, Swatch. Действительно, Disney произвел революцию в мультипликации, в кроссовках Nike и Reebok поставлено немало мировых рекордов. Каким образом компании добились того, что их продукт стал самым лучшим? Для того чтобы создать действительно превосходный продукт, необходим инновационный подход, который подразумевает изобретения, исследования и разработки. Это помогает на шаг опережать рынок. Создается портфель альтернативных инновационных продуктов, включающий даже самые неожиданные и нестандартные изобретения. В процессе анализа и сравнения происходит отсев некоторых решений, и остаются те продукты, для которых прогнозируется успех. Чтобы позиционировать новый продукт, нужна достаточно агрессивная реклама. Чем больше шума, тем больший интерес вызывает новинка. Главный девиз лидерства по продукту — быстрота во всем: в принятии решений, в реагировании на изменения спроса, в производстве. Для обеспечения такой скорости создаются мобильные децентрализованные команды. Они могут формироваться исключительно для решения конкретной задачи. Для новой задачи создаются новые рабочие группы. Весь процесс решения задачи четко делится на этапы и результат каждого этапа жестко контролируется. Чтобы обогнать всех, необходимо быстро производить, поэтому производственный цикл максимально возможно сокращается. Но лидерство по продукту подразумевает не только создание новых продуктов, но и продление жизни уже существующих путем их модернизации и поддержки на рынке.
Близость к потребителю. Третья «ценностная дисциплина» — близость к потребителю. Имеется в виду не территориальная близость, а ориентация на конкретного клиента. Компании поставляют на рынок ту продукцию, которая в данный момент необходима потребителям. Приходится делать все, чтобы клиент остался доволен или, лучше сказать, лоялен к компании.

Примеры компаний, выбравших в качестве стратегии близость к потребителю: Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot. Самое большее достижение этих компаний — это приверженность потребителей к их продуктам/услугам. Ориентация на потребителя предполагает налаживание долгосрочных и стабильных связей. Для этого необходимо очень хорошее знание рынка и потребителей, поэтому значимой статьей расходов являются затраты на маркетинг.
Для поддержания связей надо подстраиваться под клиентов, предлагая им новые услуги, улучшая сервис. Близость к потребителю предполагает работу с уже зарекомендовавшими себя качественными товарами, адаптированными под потребности клиента. Все новое и модное быстро приходит и также быстро исчезает с рынка. Остается то, что выдерживает проверку временем. Компании, которые плотно работают с потребителями, всегда знают, какие смежные продукты/услуги могут понадобиться именно этому клиенту, они нацелены на решение всех его проблем. Например, Johnson Controls обеспечивает тех, кто занимается эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции, причем она готова найти нужных для клиента специалистов, даже если их нет в персонале самой компании. Наиболее ценными сотрудниками становятся хорошие менеджеры по работе с заказчиками. Знание клиента и умение с ним работать является залогом прибыльности.
Выбор «ценностной дисциплины». Выбор одной из рассмотренных стратегий М. Трейси и Ф. Вирсема предлагают осуществлять в три этапа. На первом этапе проводится анализ текущей деятельности самой компании, ее конкурентов и потребителей с точки зрения «ценностных дисциплин». На втором — происходит обсуждение возможных вариантов будущих действий по каждому стратегическому направлению. На третьем этапе специалисты детально прорабатывают каждое из направлений, и руководство принимает решение.
Теперь определим, каким способом мы будем вести конкурент- 1.15.3. Конкурент- ню борьбу. Существует много вариантов, но замечено, что дейст- ные стратегии вия многих компаний напоминают военные. Рассмотрим варианты стратегий (см. табл. 1.28).
Таблица 1.28. Варианты стратегий
Позиция на              рынке              Цель              Возможные стратегии
Лидеры отрасли              Цель — поддержание лидиру-              Стратегия постоянного наступления.
ющих позиций              за счет сниже-              Стратегия обороны и укрепления. Страте-
ния издержек,              дифференциа-              гия давления на вторые компании. Рас-
ции, создания новых продук- ширение первичного спроса. Демарке- тов              тинг

Позиция на рынке

Цель

Возможные стратегии

Компании, находящиеся на вторых ролях

Нельзя копировать стратегию лидера.
Необходимо увеличение доли рынка за счет дифференциации на качестве, снижения издержек, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов и инновациях

Стратегия вакантной ниши. Стратегия специалиста. Стратегия «у нас лучше, чем у них». Стратегия «послушного последователя». Стратегия «рост за счет приобретения». Стратегия характерного имиджа

Слабый бизнес

Необходимо выяснить причину кризисной ситуации

Стратегия кругового наступления. Стратегия обороны и укрепления. Стратегия немедленного отступления. Продажа себя другой фирме. Стратегия «сбора урожая»


Пример: конкурентные стратегии компании «Московский кондитер»
В силу своего положений на рынке Москвы, характеризуемого наличием огромного числа конкурентов, среди которые такие лидеры отрасли, как «Большевик», «Рот Фронт», «Россия», «Бабаевский», «Московскому кондитеру» (см. краткую справку о компании «Московский Кондитер» в подразделе 1.6.5) более всего соответствует стратегия компании, находящейся на вторых ролях. В этом случае фирма будет выигрывать за счет дифференциации на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов и инновациях. Составной частью данной стратегии является стратегия специалиста: «У нас лучше, чем у них, потому что мы больше знаем о продукции и о клиенте». Выгодной окажется и стратегия характерного имиджа, в нашем случае это имидж производителя необычных видов товаров по специальным иностран ным или старорусским рецептам.
Пример: конкурентная стратегия компании «Астра»
На данном рынке компания «Астра» (см. краткую справку о компании «Астра» в пфдразделе 1.13.1) явно находится на вторых ролях. Стратегии «рост за счет приобретения» и характерного имиджа для нее вряд ли осуществимы. Наиболее подходящей является стратегия «вакантной ниши», так как компания не может позволить себе активную борьбу с конкурентами, но является достаточ

но мобильной и жизнеспособной. Можно использовать также элементы стратегии специалиста — сосредоточиться на одной группе товаров, но представить ее максимально.
Существует система так называемых эталонных, или базовых, 1-15-4- Страгети стратегий роста, которая включает основные виды стратегий, вы- росга веренные практикой и освещенные в специальной литературе.
Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких элементов (продукта, рынка, отрасли, технологии): стратегия концентрированного (интенсивного) роста, рост по отношению к базовому рынку; стратегия интегрированного роста, рост посредством покупки компаний; стратегия диверсификации; стратегия целенаправленного сокращения.
Данные по стратегиям роста собраны в таблице 1.29.

Таблица 1.29. Стратегии роста

Рост

Проблемы

Результат
/>Интенсивный
Развитие рынка
Как продавать товары на новых рынках?

Выделение и развитие новых сегментов Освоение новых каналов сбыта Проникновение на новые географические рынки
Провоцирование конкурентов на уход с рынка


Проникновение
Как развивать продажи на существующих рынках?

Развитие первичного спроса
Увеличение доли рынка
Приобретение рынков
Рационализация (оптимизация) рынка
Организация рынка
Добавление новых характеристик товаров





Рост

Проблемы

Результат


Развитие через товары Как развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары?

Расширение товарной гаммы Обновление линейки товаров Улучшение качества Приобретение гаммы товаров Рационализация гаммы товаров

Интегративный

Как развивать продажи путем интеграции с другими компаниями, находящимися в цепочке создания ценностей для потребителя?

Интеграция «вперед» Интеграция «назад» Горизонтальная интеграция

Диверсификация

Как увеличить доходы путем выпуска продукции на других рынках?

Концентрическая диверсификация Чистая диверсификация


Приведенные выше стратегии роста можно также представить в виде следующей матрицы (см. табл. 1.30):

Таблица 1. 30. Матрица взаимосвязи рынки—продукты

Продукт

Имеющиеся рынки

Новые рынки

Имеющиеся продукты

Стратегия обработки рынка

Стратегия развития рынка

Новые продукты

Стратегия развития продукта

Стратегия диверсификации


Пример: стратегия роста компании «Астра»
(см. краткую справку о компании «Астра» в подразделе 1.13.1)
Согласно сказанному выше для данной компании имеет смысл проводить стратегию интенсивного роста через развитие регио нального рынка. Так как существует развитая региональная сеть, то, используя ее возможности, можно выделить один или несколь ко географических сегментов (не Москва и Санкт-Петербург) и сконцентрировать свои усилия на них. На данных географических рынках следует найти наименее занятые или наиболее удобные сегменты либо по группе товаров, либо по группе пользователей и начать завоевание рынка с них. Возможно, следует попытаться на ряду с прямыми продажами организовать дилерскую сеть, что поз волит сократить постоянные издержки и уменьшить закупочные

цены (увеличение партий товаров). Создание дилерской сети также позволит реально увеличить оборот компании и прибыль.
Пример: выбор стратегии роста для автокомпании «Грейт»
(см. краткую справку о компании «Грейт» в подразделе 1.12.1)
В данный момент при обороте 100 млн дол. компания считается лидером отрасли (так, объем одних только экспортро-импортных автоперевозок составляет 3,3 млрд дол., из которых 40% принадлежит российским фирмам). Глобальной целью компании может быть лидерство на национальном рынке грузоперевозок. Стратегия — агрессивный рост и поддержание лидирующих позиций. Стратегия развития направлена на увеличение доли рынка и призвана охватить широкий круг покупателей. Компании будет трудно стать лидером по издержкам, так как тут предстоит жесткая конкуренция с белорусскими перевозчиками, использующими автотехнику, бывшую в употреблении, и более дешевые трудовые ресурсы. Поэтому наиболее оптимальным выглядит развитие, направленное на широкую дифференциацию, а именно: предлагать полный спектр услуг, осуществляемых как самой компанией «Грейт», так и с помощью партнеров. Для этого необходимо наладить организацию грузоперевозок и экспедиторского сопровождения, подобрать наиболее выгодные маршруты и способы транспортировки, обеспечить перевозку широкой номенклатуры грузов — от дорогой техники (страхования груза и ответственности, обеспечение сопровождения груза) до нестандартных (крупногабаритных, опасных, жидких и т. д.). По желанию клиента должно быть организовано страхование груза, таможенное оформление, складирование и хранение с привлечением сторонних организаций. Надо наладить сервис в области перевозок сборных грузов, аккумулирования на складах, доставки малых партий «до двери». Особое внимание следует уделить сфере мультимодальных перевозок, в том числе и все более растущим объемам контейнерных перевозок. Особый упор надо сделать на международных перевозках как наиболее прибыльном сегменте рынка.
Необходимы создание имиджа на рынке, разработка своего брэнда, что-то вроде «Совтрансавто» времен СССР. Брэнд должен быть узнаваем, надо добиться, чтобы его ассоциировали с надежностью, точностью соблюдения сроков, охватом полной номенклатуры грузов и направлений. Необходимы широкая реклама, прямое привлечение клиентов. Большие усилия придется направить на удержание клиента, максимально быстрое и корректное удовлетворение его потребностей, налаживание долгосрочных отношений.

Для работы на международных рынках необходимо приобретение новых автотраков зарубежного производства, отвечающих современным экологическим требованиям и являющихся более экономичными и надежными в эксплуатации. При этом необходимо обновление и расширение парка автомобилей, как в количественном выражении, так и по приспособленности для транспортировки особых грузов. Наблюдения тенденций на рынке грузоперевозок показали, что наиболее востребованными являются контейнеровозы, рефрижераторы, автопоезда большой вместимости и грузоподъемности, автоцистерны, а также грузовики малой тоннажности для местных перевозок. Для преодоления чрезвычайно больших единовременных капитальных вложений целесообразным является использование системы лизинга при финансировании.
Важным фактором является развитие сотрудничества с иностранными перевозчиками и экспедиторскими фирмами, использование их развитой инфраструктуры, привлечение их к обслуживанию клиентов, тесное взаимодействие со страховыми компаниями, таможенными брокерами, складами временного хранения, обычными складами, выбивание выгодных тарифов, скидок, гарантированных ставок на длительный период, гибкой системы оплаты.
Иное возможное направление — экспансия за счет приобретения других фирм. Так, необходимо развитие региональных представительств, в том числе за счет покупки местных предприятий и баз, т. е. приобретение как местной инфраструктуры, так и местных клиентов. Тем самым можно расширить рынок, оптимизировать пробег грузовиков.
Дополнительное чтение Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Типография "Новости"», 2000. АнсоффИ. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под. ред. Ю. Джарова, Р. М. Нуреева. М.: Финпресс, 2000. Винокуров В. А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Юнити, 1997.
Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг / Пер. с нем. М.: Высшая школа, 1995. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. СПб.: Питер, 2001. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998. Дэниэлс Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 199412. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М.: ЮрИСТЪ, 2002. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, Кит У. Стратегический управленческий учет: Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 2002. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма—Инфра—М, 1999. Котлер Ф. Маркетинг-менджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998. КругманП. Р., ОбстфелъдМ. Международная экономика / Пер. с англ. Научн. ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. М.: Юнити, 199719. Крылова Г. Д., Соколова М. И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций.
М.: Юнити, 1998. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. Научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело, 1992. Минцберг Генри, Алъстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000. Ноздрева Р. Б., Крылова Г. Д., Соколова М. И., Гренков В. Ю. Маркетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986. Портер М. Конкуренция. Киев: Вильяме, 2000. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993. Лутц Роберт А. 7 законов Крайслера / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Учебник / Пер с англ Научн ред Л Г Зайцева, М И Соколо вой М Юнити, 1998 Тренев Н Н Стратегическое управление Приор, 2000 Гуияр Франсис Ж, Келли Джеймс Н Преобразование организа ции М Дело, 2000 Хамел Г, Прахалад К К Конкурируя за будущее Создание рын ков завтрашнего дня М Олимп —Бизнес, 2002 Марковский В Видение немного мистики в мире бизнеса www top-manager.ru Тарнавскии В Миссия - это мода, увлечение или просто фор мальность? / Управление компанией 2000, № 5 Alexander L D Successfully Implementing Strategic Decisions / Long Range Planning Vol 18 № 3 Bolman К G, Deal T Refraining Organizations Artistry, Choice and Leadership 2nd edition San Francisco Jossey Bass Pubhchers, 1997 Andersen Bjorn Business Process Improvement Toolbox, 1999 Bussenault C, Pretet M Organisation et Gestion de l'Entreprise Vuilbert, 1990 Gervais M Controle de Gestion et Planification de l'entreprise 1989 Tost Henry L , Rizzojohn R , Carroll Stephen J Managing Organizatio nal Behavior Blackwell, 1994 Mintzberg Henry, Qutnn James Brian, Ghoshal Sumantra The Strategy Process Prentice Hall Europe, 1998 Harrington H James Project Change Management New York The McGraw Hill, 2000 Porter Michael E Competitive Strategy Techniques for Analizing Industries and Competitiors New York Free Press, 1980 Porter Michael E Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Perfomance New York Free Press, Treacy Michael,              Wiersema Fred The Discipline              of Market
Leaders, 1997 Certo Samuel С, Peter J Paul Strategic Management Concepts and Applications New-York Random Hous Inc , 1988 Wooton Simon, Home Terry Strategic Thinking A Step by Step Approach to Strategy, 2001


<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004

Еще по теме 1.15. Базовые стратегии:

  1. Понятие стратегии и классификация стратегий Подходы к определению стратегий
  2. II. БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
  3. Базовые представления
  4. ЧТО ТАКОЕ БАЗОВЫЙ ПЛАН СТОИМОСТИ?
  5. РАЗРАБОТКА БАЗОВОГО ПЛАНА СТОИМОСТИ
  6. 3.1. КЛАССИФИКАЦИЯ БАЗОВЫХ ПОНЯТИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  7. 1. БАЗОВЫЕ ГЕРМЕНЕВТИЧЕСКИЕ ОПЕРАЦИИ
  8. Правила и процедуры разработки стратегий Характеристики стратегий
  9. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  10. 6.3. БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ ARIS
  11. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОДДЕРЖИВАЕТ КОНКУРЕНТНУЮ СТРАТЕГИЮ
  12. ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ |И СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  13. Стратегия «снятия сливок» и стратегия проникновения на рынок
  14. 1.1. Базовые понятия
  15. 1.3. Базовые концепции финансового менеджмента
  16. 2. БАЗОВЫЙ ПАТТЕРН ОПЕРАЦИЙ
  17. БАЗОВЫЙ ПЛАН СТОИМОСТИ