1.13. Клиенты
1.13.1. Сегментация
Каковы основные группы покупателей? Какие основные потребности удовлетворяются на рынке? Какие основные технологии используются на рынке? Каковы основные каналы сбыта?
Для поиска ответов на эти вопросы очень полезно провести сегментацию рынка, т.
е. разбить его на части. При этом можно преследовать две цели: определение и выбор рынков, на которых планирует работать компания. Такой процесс называется макросегментацией; определение групп с максимально схожими характеристиками, воздействие на которые можно определить аналогичными методами. Это называется микросегментацией.В качестве критериев сегментации могут выступать: товары; поставщики; покупатели; потребности покупателей; технологии; каналы сбыта.
Обычно сегментирование рынка приводит к результатам, перечисленным ниже: формируется новое видение основных рынков. Сегментация позволяет обновить информацию, пересмотреть сложившиеся мнения и оценки; улучшается понимание запросов потребителей, процессов совершения покупки и отношения к продукту и покупательского поведения; вырабатывается объективная оценка сильных и слабых сторон компании; определяются приоритеты в сегментах и целевых рынках для более полного использования всех аспектов конкурентного преимущества; используется при разработке конкретных маркетинговых программ.
Пример: сегментация рынков компании «Московский кондитер»
(см. краткую справку О компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5).
Рынок кондитерских изделий в Москве поддается четкой сегментации. Можно выделить следующие его составные части: недорогая продукция для людей со средним уровнем дохода; элитные кондитерские изделия; кондитерские изделия на заказ, в том числе для обслуживания праздников и банкетов.
/>Исходя из этого анализа, компания должна либо сосредоточиться на обслуживании одного из перечисленных сегментов — стратегия концентрации, либо применить стратегию дифференциации продуктов для охвата большей доли рынка.Алгоритм сегментации. Сегментация может проводиться с использованием следующей последовательности шагов: Построение сетки сегментации рынков. На этом этапе производится выбор критериев, по которым будет производиться сегментация. С помощью заданного критерия весь рынок разбивается на сегменты, для которых определяются значения рассматриваемых величин, например, объем продаж, доля рынка и др. Анализ значимости сегментов. Вполне возможно, что при разбиении рынка одни части получились слишком большими, а другие настолько маленькими, что на основании полученной информации нельзя сделать существенных выводов и принять адекватных решений. В этом случае надо пересмотреть критерии разбиения рынка на части, чтобы распределение сегментов было более равномерным и существенным для принятия стратегических решений. Вполне возможно, что некоторые мелкие сегменты можно объединить, а большие — напротив, проанализировать и разбить на несколько маленьких. Поиск новых сегментов рынка. Вполне логичным шагом является анализ существующих сегментов рынка и поиск новых, еще не охваченных товарами/услугами, производимыми нашей компанией. Анализ эволюции рынка. Как любая экономическая система, рынок тоже живет и изменяется. Одновременно это происходит и с сегментами. Важно проследить тенденции изменения рыночных сегментов, для того чтобы правильно выстроить долгосрочную стратегию компании.
Краткая справка о ЗАО «Астра» образована в 1994 г. Компания занимается производством бытовой техники и компьютеров. Головной офис компании расположен в Санкт-Петербурге, представительства имеются в Аст-
компании «Астра» рахани, Омске и Комсомольске- на-Амуре. Общая численность сотрудников — 700 человек (см.упоминания о компании «Астра» в подразделах 1.13.2, 1.15.1,1.15.3).
Пример: влияние социальных факторов на стратегию компании «Астра»
При проведений сегментации рынка сбыта для компании «Астра» большое значений имеют социально-демографические факторы. При сегментации по социально-демографическим признакам выявлено, что покупателями бытовой электроники и компьютеров могут быть мужчины и женщины, независимо от возрас та, принадлежности к той или иной социальной группе, образования, семейного положения и национальности. Сегментация по экономическим признакам выявила, что большинство покупателей бытовой электроники и компьютеров имеют средний душевой доход. Сегментация по психологическим и культурным признакам установила, что при покупке бытовой электроники и компьютеров на выбор влияет не только реклама, но и имидж производителя. Сегментация по потребительским признакам свидетельствует, что поскольку основными потребителями бытовой электроники и компьютеров являются люди со средним душевым доходом, то на выбор изделия большое влияние оказывает цена. Качество изделия и сервис обслуживания также играют решающую роль при выборе покупки.
Фирма «Астра» должна ориентироваться на новый целевой сегмент, выделенный по психологическому признаку: люди с высокими требованиями к дизайну и качеству, хозяйственной рассудительностью, которые хотели бы удовлетворить свои потребности, осуществив покупки у фирмы «Астра».
Проведение сегментации рынка в компании «Медика»
(см. краткую справку о компании «Медика» в подразделе 1.6.2.)
Для разработки новой стратегической программы развития руководством компании было принято решение о проведении исследования фармацевтического рынка регионов и стратегической сегментации рынка. Цель данной работы компания определила как получение необходимой информации для расширения ассортимента продукции и разработки дифференцированных маркетинговых стратегий для дальнейшего развития.
С учетом специфики продукции была разработана следующая схема проведения сегментации рынка.
Выделение значимых факторов дифференциации рынка, таких как: поведение потребителей; мотивация поведения; социально-демографические характеристики; стиль жизни потребителя. Построение различных моделей сегментации при текущемуровне потребления. Выделение и описание сегментов: экономические характеристики рынка/продуктов; активность конкурентов; описание товаров и товаров-заменителей; отношение к брэндам компании; лояльность.
При проведении сегментации по видам продукции установлено, что структуру потребности в лекарственных препаратах обусловливает прежде всего структура заболеваний населения. Потребительский рынок региона в сфере лекарственных средств для лечения заболеваний системы кровообращения, болезней нервной системы, костно-мышечной системы, онкологических заболеваний удовлетворяется в основном за счет импортных препаратов. Цены на зарубежные препараты в 3—5 раз превышают цены на их отечественные аналоги. Ниже приведены основные сегменты фармацевтического рынка региона.
Итоги сегментации по покупательскому поведению отражены в таблице 1.19.
Таблица 1.19. Результаты сегментации по потребительскому поведению
|
|
|
| Доля (%) сегмента | |
№ | Название сегмента | Вопросы респондентам | Варианты ответов | в насе лении | в рынке |
1 | Рынок кардиологических препаратов | Беспокоят ли вас лично сердечно-сосудистые заболевания? Если да, то как часто? | Раз в год или реже Несколько раз в году Несколько раз в месяц Несколько раз в неделю и чаще | 51 | 100 |
2 | Выбирают лучшие товары | Всегда выбираю самый лучший продукт, сколько бы он ни стоил | Всегда, почти всегда | 43 | 83 |
3 | Выбирают недорогие товары | Всегда выбираю относительно недорогой, но хороший товар | Всегда, почти всегда | 43 | 84 |
4 | Долго выбирают товары | Не жалею времени и сил, чтобы найти самый подходящий товар | Всегда, почти всегда | 35 | 69 |
5 | />Предпочитают известные товары | Всегда отдаю предпочтение традиционным, хорошо знакомым товарам | Всегда, почти всегда | 13 | 25 |
6 | Предпочитают отечественные товары | Из двух одинаковых товаров всегда выберу отечественный, а не импортный | Всегда, почти всегда Чаще всего | 5 | 10 |
7 | Не терпят очередей | Не выношу очередей и толкучки, лучше переплатить, купить что-то другое | Всегда, почти всегда | 7 | 14 |
8 | Согласны стоять в очередях | Я готов к очередям... | Всегда, почти всегда Чаще всего | 16 | 31 |
Название № сегмента | Вопросы респондентам | Варианты ответов | Доля (%) сегмента в населении в рынке | |
9 Покупают только полезные для здоровья товары | Никогда не куплю то, что мне не полезно, как бы я ни любил этот продукт | Всегда, почти всегда | 7 | 13 |
10 Внимательно обдумывают покупку | Практически всегда внимательно обдумываю покупку, взвешиваю все за и против | Всегда, почти всегда | 17 | 11 |
11 Доверяют рекламе | Внимательно слежу за рекламой, она дает мне важную информацию о товарах | Всегда, почти всегда Чаще всего | 38 | 74 |
12 Не доверяют рекламе | Никогда не обращаю внимания на рекламу, не верю ей | Всегда, почти всегда | 11 | 22 |
13 Волнует мнение окружающих | При покупке всегда забочусь о том, что обо мне подумают окружающие | Всегда, почти всегда Чаще всего | 39 | 76 |
14 Не волнует мнение окружающих | При покупке никогда не забочусь о том, что обо мне подумают окружающие | Всегда, почти всегда Чаще всего | 7 | 14 |
Особенности процесса сегментации кратко освещены в интервью с одним из руководителей компании.
Вопрос. Какая информация в первую очередь необходима для проведения сегментации рынка?
Ответ. Этот процесс может включать в себя географическую, демографическую сегментацию, сегментацию по виду продукции, по фирмам-заказчикам, по основным конкурентам и т.
д. В любом случае, конечно, приходится анализировать большой объем информации, проводить дополнительные исследования и применять различные аналитические процедуры. Одним из источников информации, используемой при сегментации рынка компании, служат отзывы потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и способам продвижения на рынок.
Вопрос. Часто, проведя дорогостоящие исследования, компания практически не использует в своей работе их результаты. Насколько необходимо, например, проведение сегментации рынка?
Ответ. Недавно осуществленный анализ деловой активности американских компаний показал, что неудачи их рыночной деятельности в первую очередь связаны с такими причинами, как: неправильный выбор рыночного сегмента, на который направлялись маркетинговые усилия фирмы; чрезмерная сегментация, которая приводит к избыточной, экономически неоправданной дифференциации продукции; повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее или даже более перспективных категорий потребителей.
Как видите, практика бизнеса доказывает важность и необходимость стратегических исследований и стратегического планирования. Доля предприятия на конкретном товарном рынке (рыночная квота предприятия) является важнейшим фактором его коммерческого успеха. Увеличение рыночной доли сопровождается, как правило, ростом доли прибыли (рост доли рынка на 10% обеспечивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%)-
Вопрос. Не могли бы вы проиллюстрировать эти положения конкретными решениями, которые были приняты в результате проведенного анализа?
Ответ. Не выдавая коммерческой тайны, могу сказать, что в результате мы изменили свою ассортиментную политику; мы более четко увидели портрет, можно сказать, создали портретную галерею как своих потребителей, так и конкурентов.
Вопрос. Какие специфические для вашего бизнеса характеристики сегментов анализировались?
Ответ. Например, климатические условия; традиционные методы лечения, применяемые в конкретной местности; распространенность профессиональных заболеваний и даже численность основных религиозных конфессий данного региона. Изучаются предпочтения специалистов, существующие культурные различия, различия в традициях медицинской практики.
Помимо этого, фармацевтический бизнес во многом зависит от таких факторов, как: общий бюджет здравоохранения; система контроля цен; разрешительные и ограничительные перечни;
система социального страхования; система совместных платежей за лекарственные препараты и др.
Я привел здесь данный перечень, чтобы показать, насколько индивидуальными могут быть компоненты и направления исследований для каждого бизнеса.
Вопрос. Какие недостатки, по-вашему, присущи данному методу?
Ответ. Прежде всего недостатком проведения сегментации можно назвать высокие затраты, связанные, например, с дополнительными исследованиями рынка, с составлением вариантов маркетинговых программ.
Вопрос. Ваша компания регулярно проводит данные исследования. Изменилась ли методика проведения сегментации за это время?
Ответ. Да, изменилась. Выявление критериев сегментации стало в большей мере основываться на результатах специальных обследований (в том числе опросов населения). Стали использоваться ситуационные специфические признаки (имеющие отношение к конкретному товару). Большое значение мы уделяем психологическим критериям, объясняющим потребительское поведение. Пришло понимание того, что потребительское поведение объясняется не одним, а множеством факторов, что, в свою очередь, приводит к использованию множественных критериев сегментации.
Вопрос. Что вы считаете главным результатом проведения стратегической сегментации рынка?
Ответ. Для меня как руководителя отдела маркетинга это разработка конкретных маркетинговых программ, с помощью которых будет внедряться стратегия сегментирования, и определение механизмов контроля реализации этих программ. Углубленное понимание рынка превращается в стратегические решения и указывает выход на наиболее привлекательные группы покупателей.
Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития.
Матрица БКГ. Одним из методов анализа является «Матрица БКГ» — матрица «рост-доля рынка», разработанный ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ, Бостон Консалтинг Груп)г8. Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.
Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (см. рис. 1.10), по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной — темпов роста рынка. Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель равен 2, значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов.
Возможные стратегии: «Звезда» - сохранение лидерства «Собака» - уход с рынка «Знак вопроса» - инвестирование и селективное развитие «Дойные коровы» - получение максимальной прибыли
В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«вопросительный знак»); рост (товар-''звезда''); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака'').
При этом денежные потоки и прибыль компании также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
С помощью матрицы БКГ мы можем проанализировать ассортимент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков мжду ними.
«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с ее самого проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».
Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырастет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.
Главный стратегический вопрос — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок.
В отношении «вопросительных знаков» стратегия предоставляет нам выбор: либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»; либо направлять ресурсы на более перспективные товары.
«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-синонимов, как у предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары- «звезды» — это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».
Продукты-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.
Пример: выбор стратегии для компании «Астра»
Компания «Астра» (см. краткую справку о компании «Астра» в подразделе 1.13.1) имеет несколько подразделений в регионах и планирует в ближайшее время создание новых. Согласно проведенному анализу перспектив новые бизнес-единицы займут сектор «вопросительные знаки» матрицы БКГ — для их создания потребуются средства. Но в случае удачи новые подразделения могут перейти в сектор «звезд», что принесет фирме прибыль, покрывающую все предыдущие издержки.
Характеристическая особенность «вопросительного знака» — низкая доля рынка в быстрорастущей отрасли. В такой ситуации надо либо, изыскивая средства, наращивать мощности и становиться «звездой», либо уходить с рынка. Собственных средств от «вопросительных знаков» на развитие не хватает, поэтому нужна поддержка «дойных коров». Фирма принимает решение ориентировать свою рыночную стратегию на увеличение расходов, повышение качества товаров, для того чтобы успеть отвоевать значительную долю рынка до того, как к продукции фирмы иссякнет потребительский интерес, или уйти с рынка.
«Звезда» означает высокую долю рынка в быстро развивающейся отрасли. Стратегическая бизнес-единица занимает лидирующее положение на рынке. Продажа бытовой электроники и компьютеров приносит большие доходы, но большую их часть фирма вынуждена тратить на рекламную кампанию, выставки, ярмарки, т. е. на поддержание своего преимущества. Доля рынка, принадлежащая компании, превышает единицу. При этом маркетинговая стратегия ориентируется на снижение цен, расширение ассортимента товаров. Для данного предприятия может быть предложена стратегия концентрированного роста. Она заключается в изыскании путей увеличения объемов сбыта своих товаров с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого фирма может: стимулировать потребителей за счет предоставления скидок, зачетов; пытаться привлечь новых потенциальных покупателей; попытаться «заманить» к себе покупателей, предложив им более низкие цены, или успешно продвигая свой товар как лучший в своем роде.
Стратегия предполагает установление низких цен, способствующих привлечению большого числа потребителей и завоеванию большой доли рынка.
Торговля бытовой электроникой и компьютерами на уровне регионов является перспективным бизнесом. Данные стратегические бизнес-единицы будут занимать сектор «дойных коров», быстро пройдя путь от «вопросительного знака» через позицию «звезд» к «дойным коровам». Эти стратегические бизнес-единицы принесут фирме стабильную долю рынка в отрасли, устойчивое лидирующее положение и высокую, также устойчивую прибыль.
«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.
После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, то- вары-«звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значительные положительные денежные потоки.
«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означает, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.
«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «слабеющие собаки».
Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные причины поддерживать их, например если данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы».
Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах: оберегать и укреплять «звезды»; избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения; установить жесткий контроль капиталовложений в отношении «дойных коров»; «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».
Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает два случая исхода для товаров: позиция «звезды» ослабевает, она становится «трудным ребенком» и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»; «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой».
Но существуют и стратегические ошибки: чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»; недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»; распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.
При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ (см. рис. 1.11) было выявлено несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии.
Возможные стратегии: Траектория новатора — активно занимаясь научными исследованиями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.
Относительная доля рынка
Высокая Низкая
|
| Неудача |
| |
|
|
|
|
|
Звезды |
| Знаки вопроса |
| |
НИОКР |
|
|
| _0 |
|
|
|
| О |
/ОЛ |
|
| /lt;amp; 4 | X X 0) |
/ |
| У | $ | н о сг ф о. о о с= |
Дойные коровы |
| Собаки ' | ' |
Рисунок 1.11. Анализ направлений деятельности (матрица БКГ). Как будут развиваться события для наших продуктов? Траектория последователя — компания тщательно выбирает новые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, добивается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд») и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»). Траектория неудачи — увы, не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды». По некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка. Траектория посредственности — неудачный выбор продукта или стратегическая слабость компании не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.
При анализе рынка часто бывает очень важно представить себе существующих конкурентов, с тем чтобы определить возможности и угрозы, которые представляет их взаимное расположение на рынке. По словам М. Портера, ''стратегия — это создание уникальной и ценной позиции посредством разнообразных действий''[43]. От ответа на такие вопросы, как «Какие компании имеют самые сильные/слабые позиции на рынке?», «Что отличает одну компа
нию от другой?» существенно зависит вид разрабатываемой стратегии.
Для анализа конкурентного положения на рынке можно воспользоваться следующей диаграммой (см. рис. 1.12).
Уровень цены/качества: высокий/средний/низкий
Географический масштаб деятельности: местный/региональный/ национальный
Степень вертикальной интеграции: отсутствует/частичная/полная
Ассортиментный набор продукции: широкий/узкий
Использование каналов распределения: один/несколько/все
Набор предлагаемых сервисных услуг: отсутствует/ограниченный/ полный спектр услуг
В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым мы проводим сравнение. Ниже приводятся примеры таких критериев и их значений (см. табл. 1.2о).
Таблица 1.20. Критерии сравнения
Критерий | Значение |
Уровень цены/качества | Высокий |
| Средний |
| Низкий |
Географический масштаб деятельности | Местный |
| Региональный |
| Национальный |
Критерий | Значение |
Степень вертикальной интеграции | Отсутствует |
Частичная | |
Полная | |
Ассортиментный набор продукции | Широкий |
Узкий | |
Использование каналов распределения | Один |
Несколько | |
Все | |
Набор предлагаемых сервисных услуг | Отсутствует |
Ограниченный | |
Полный спектр услуг |
В качестве размера круга обычно выступает какой-нибудь другой анализируемый критерий, например объем продаж.
Для того чтобы отследить тенденции и изменения в позиционировании соперников, принято с помощью стрелок указывать на стремления нашей и конкурирующих компаний к той или иной стратегической рыночной нише.
При анализе позиционирования конкурентов, как и при проведении сегментирования, очень важно выбрать такие критерии, которые наиболее наглядно показывали бы место соперников на рынке, а не создавали плотно сбитые кластеры, где трудно что-либо различить.
Для сравнительного анализа также удобно воспользоваться факторным анализом (см. табл. 1.21).
Таблица 1.21. Пример факторного анализа
Критерий сравнения Вес, % МЫ Конкурент 1 Конкурент 2
Качество/характеристики товара 10 3 2 1
Репутация/имидж 10 2 2 5
Производственные возможности 10 4 3 2
Критерий сравнения | Вес, % | МЫ | Конкурент 1 | Конкурент 2 |
Грамотное использование технологии (технологические навыки) | 5 | 5 | 4 | 1 |
Сбытовая сеть | 5 | 1 | 1 | 5 |
Маркетинг/реклама | 5 | 2 | 2 | 5 |
Финансовое положение | 5 | 1 | 5 | 2 |
Издержки в сравнении с конкурентами | 35 | 3 | 5 | 1 |
Обслуживание клиентов | 15 | 1 | 3 | 1 |
Общая взвешенная оценка | 100 | 2,55 | 3,5 | 1,95 |
В этом случае в колонке слева указываются критерии, по которым производится сравнение. Затем отражаются их относительные веса и далее расставляются оценки, например, по пятибалльной шкале. После перемножения веса и оценок результаты суммируются. В итоге можно получить относительное положение нашей компании с учетом выбранных критериев и их весов, а также проанализировать причины такого положения. Для этого необходимо рассмотреть наши оценки с точки зрения факторов с наиболее высокими весами.
Анализ положения компании на рынке. Анализируя сегодняшнее положение компании на рынке, в том числе и с помощью инструментария, приведенного в этой главе выше, можно ответить на следующие вопросы:
Какова рыночная доля и место компании в отрасли?
Повышаются или понижаются размеры прибыли и какова она в отношении к показателям конкурентов?
Какова тенденция изменения возврата на инвестиции (ROI)?
Растут ли продажи компании быстрее, чем рынок в целом?
Какова репутация компании в глазах потребителей? Является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве обслуживания потребителей?
Конкурентные роли. Можно выделить несколько типовых состояний компаний в отрасли, в зависимости от которых следует применять ту или иную стратегию: доминирующий лидер (глобальный, национальный, региональный, местный); лидер; агрессивный претендент; верный последователь; слабый разоренный кандидат на уход с рынка; застывший на полпути.
Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды. Для опреде- 1.13.4. Портфель ления привлекательности отрасли и учета долговременной перс- (матрица General пективы привлекают модели, использующие концепцию жизнен- Electric) ного цикла. Выбирая отрасль, можно воспользоваться так называемой многокритериальной матрицей.
Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE) как альтернативный подход, в котором устранена часть недостатков матрицы БКГ[20]. Эта девятиклеточная матрица расположена в двумерной системе координат — отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта.
При определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и их относительные веса, заполнив приведенную ниже таблицу 1.22.
Таблица 1.22. Определение отраслевой привлекательности
|
| Отрасль |
|
Показатель | Вес, % 1 | 2 3 | 4 |
Емкость рынка и его предполагаемый рост | 10 |
|
|
Сезонные и циклические колебания | 10 |
|
|
Технологическое состояние | 10 |
|
|
Интенсивность конкуренции | 5 |
|
|
Возможности и угрозы | 5 |
|
|
Потребность в капитале | 5 |
|
|
Доходность отрасли | 5 |
|
|
|
| Отрасль |
|
Показатель | Вес, % 1 | 2 3 | 4 |
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственное регулирование | 35 |
|
|
Общая взвешенная оценка | 100 |
|
|
Для оценки конкурентного предложения используется следующая таблица 1.23. Список критериев и их веса перед проведением анализа должны быть уточнены.
Таблица 1.23. Оценка конкурентного предложения
|
| Отрасль |
|
Показатель силы/конкурентной позиции | Вес, % 1 | 23 | 4 |
Доля рынка (относительно лидера) | 10 |
|
|
Относительный уровень издержек | 5 |
|
|
Отличительные качества товара | 20 |
|
|
Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров | 5 |
|
|
Знание потребителей и рынков | 15 |
|
|
Степень освоения технологий | 25 |
|
|
Имидж | 5 |
|
|
Уровень менеджмента | 5 |
|
|
Уровень прибыльности относительно конкурентов | 10 |
|
|
Общая взвешенная оценка | 100 |
|
|
Определив взвешенные значения, можно установить их позицию наследующей матрице (см. рис. 1.13): alt="" />Удержание занимаемой позиции Улучшение занимаемой позиции Восстановление потерянной позиции
«Сбор урожая»
Уход с рынка
В зависимости от того, в каком квадранте матрицы расположилась компания, можно предпринять следующие действия: Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ. В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак». Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия — селективный рост. Это типичная ситуация «вопросительного знака». В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «Низкой активности»: защита своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка; инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности; инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию; снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»; деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью.
Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.
Еще по теме 1.13. Клиенты:
- Результаты клиенто-центрированной терапии
- Растущее значение маркетинга основных клиентов
- Мероприятия по укреплению связей с постоянными клиентами
- Польза для клиента как исходный пункт
- Поддержка за счет отзывов клиентов
- Тема 12. Адвокат - поверенный. Адвокат - уполномоченный представитель клиента в налоговых органах
- 5.3.1. Этические правила поведения адвоката при работе с клиентом
- 2. Расчетные правоотношения с клиентами
- Брэндинг с помощью управления взаимоотношениями с клиентами
- УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ «КЛИЕНТ КЛИНИКА» КАК БИЗНЕС ПРОЦЕСС
- ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ КЛИЕНТАМИ отзывов ЛЕЧИВШИХСЯ ПАЦИЕНТОВ