Задать вопрос юристу
 <<
>>

1.12. Рынок

  При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которая она предлагает рынку, и ее положение на нем В этом разделе мы будем рассматривать как возможности и угрозы, возникающие на рынке, так и сильные/слабые стороны, которыми обладает компания при продаже своих товаров или услуг Мы будем анализировать следующие аспекты перечисленных вопросов определение рынка, макро- и микросегментация рынка, определение стадии цикла жизни отрасли и продукции, определение портфеля продукции, позиционирование компании на рынке, отношение компании к конкурентам
При анализе рынка нам необходимо обдумать ответы на следующие вопросы Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и степень их влияния? Что вызывает изменения в структу ре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факт оры окажут в будущем? Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? Насколько привлекательна для нас отрасль?
Один из первых вопросов, которые предстоит решить при проведении стратегического анализа, — на каких рынках работает компания Ответ на него стоит сформулировать в виде общих понятий, описывающих «решения», предоставляемые покупателю, а не в технических терминах, описывающих используемую технологию
При этом использовать следующие презумпции Товар воспринимается покупателем как польза, которую он приносит Например зубная щетка нужна для очистки зубов, а автомобиль для перемещения по земле Потребитель нуждается не в товаре как таковом а в решении важной для нею проблемы или выполнении важной для него услуги Например, кусочек бумаги, называемый билетом на по
езд, не несет никакой ценности, если мы не получаем услугу — перемещение из одного города в другой. Одно и то же решение можно получить с помощью разных технологий. Например, написать письмо можно карандашом, перьевой или шариковой ручкой или, на худой конец, гусиным пером. С течением времени технологии меняются, а базовые потребности покупателей остаются. На протяжении многих тысячелетий потребность в общении между людьми, находящимися в разных городах, обеспечивала обыкновенная почта, пока она не была заменена факсом и интернетом.
Поэтому для компании, ориентированной на работу на рынке, важно определить свой базовый рынок в терминах родовой потребности, а не в терминах товара.
Базовый рынок компании может быть определен по четырем измерениям: Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («Что?») Каковы различные группы потребителей, запросы которых можно удовлетворить? («Кого?») Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?») Какова география распределения потребителей продукта («Где?»)
Определение рынка компании «Автокомфорт»
Например, для компании «Автокомфорт» (см. краткую справку о компании «Автокомфорт» в подразделе 1.3.2.), выпускающей обогреватели для автомобилей, рынок может быть определен следующим образом: фу нкции — комфорт от езды в автомобиле, обогрев сидений; группы потребителей — индивидуальные пользователи российских автомобилей, таксопарки, автохозяйства; технологии — коврик с электрической спиралью (возможны химические обогреватели); география: Москва и ближнее Подмосковье.

После того как мы определили рынок, важно понять, в каком со стоянии он находится При этом можно попробовать выбрать ха рактеристику, наилучшим образом подходящую рынку молодая, зарождающаяся, быстрорастущая, объединяющая небольшую группу конкурентов, находящаяся в стадии зрелости/медленного рос га, стареющая/находящаяся в стадии спада, раздробленная (фрагментарная), международная/глобальная, производящая потребительские товары, высокотехнологичная/быстро изменяющаяся
Важно, что в зависимости от стадии, на которой находится ры нок, мы можем по разному рассматривать наши перспективы рабо ты на нем
В ходе анализа рассматривают основные экономические показа тели рынка размеры, масштабы конкуренции, темпы роста и стадия развития, число конкурентов и их относительные размеры, количество покупателей и их финансовые возможности, направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов, легкость вхождения и выхода из отрасли, уровень дифференциации товаров конкурентов, наличие резервов для экономии на производстве, транспорти ровке, маркетинге, рекламных кампаниях, является ли загрузка производства самым важным условием для достижения низкого уровня издержек, как ведет себя кривая «обучение/опыт», как быстро она сни жается по мере выпуска продукции, прибыльность отрасли
Каждая отрасль меняется, и для нас важно понять характер этих изменении внедрение новых продуктов, возрастающая глобализация отрасли,
выход на рынок или уход с него крупных фирм; изменение в составе потребителей и способах использования товара; изменение влияния факторов неопределенности и риска; изменение общественных ценностей; изменение структуры затрат и производительности; изменения в законодательстве; изменения в системе маркетинга; переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот); распространение новых технологий; стадия развития жизненного цикла отрасли (рождение, развитие, зрелость, старение); технологические изменения.

Факты: готовность к изменениям в отрасли По словам Евгения Терукова, коммерческого директора компании «Веда-Пак» (входит в петербургский холдинг «Веда»), которая в июле 2002 г. открыла завод по производству бутылок в Кингисеппе (Ленинградская обл.), сейчас «ОСТ» закупает у «Веды» часть бутылок для своего алкогольного производства. «Нам дорог каждый клиент, но мы имеем достаточно диверсифицированный портфель заказов и не понесем потерь из-за открытия группой «ОСТ» собственного стекольного завода», — говорит Теруков.
«Ведомости». 2003. 28.11.
Пример: характеристика рынка кондитерских изделий
Для того чтобы понять, на каком рынке работает компания «Московский кондитер» (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5), мы приведем краткую характеристику рынка кондитерских изделий.
Как известно, основными покупателями кондитерских изделий являются женщины. Производители сладостей уделяют особое внимание и детям, гак как с появлением в семье ребенка потребление кондитерских изделий возрастает, причем носит ярко выраженный сезонный характер. Пик потребления приходится на холодное время года, а также на период общенациональных праздников: Новый год и Женский день (8 марта).
В настоящее время основными каналами сбыта кондитерских изделий являются небольшие продовольственные магазины (37%). уличные киоски (17%) и универсамы (13%). Продажи через специ
ализированные магазины, принадлежащие тому или иному производителю, сократились в 2000—2002 гг. с 14 до 10%.
В России действует около 50 кондитерских фабрик и около 150 крупных кондитерских цехов общей мощностью 2,8 млн. т. в год, однако в настоящее время используется только 50% отраслевых мощностей: 1/3 оборудования является устаревшим (более 30 лет). Как правило, предприятия невелики по размеру и реализуют большую часть своей продукции в собственном регионе. Лишь несколько компаний, таких как «Красный Октябрь», «Рот Фронт» и «Бабаевский», достигли национального признания. Они наиболее диверсифицированны, с линиями по производству более 150 изделий.
За последние несколько лет российская пищевая индустрия стала свидетелем большого притока иностранных инвестиций в кондитерский сектор. Транснациональные компании, такие как Nestle, Mars, Kraft Foods и Cadbury, активизировали усилия по установлению и расширению своего присутствия на российском рынке путем приобретения кондитерских предприятий, а также за счет строительства новых фабрик. Получается, что 25 компаний общей мощностью около 1 млн т в год контролируют 35% объема производства и 80% торгового оборота отрасли. Из-за присутствия на российском рынке транснациональных компаний не ослабевает процесс консолидации отрасли, особенно в секторе шоколадных изделий. В настоящее время восемь крупнейших компаний контролируют 85% производства шоколада и 1/3 всего кондитерского рынка.
В московском регионе производством выпечки занимаются около 5500 небольших фирм, крупные кондитерские фабрики. Примерно около 30% продукции составляет импорт. В силу специфики (производство тортов, пирожных, выпечки) конкуренция зарубежных компаний не так сильна. В то же время изделия крупных кондитерских фабрик и кондитерских цехов известных рестора нов популярны у потребителя и пользуются преимущественным спросом. Отметим, что 70% продаж «Красного Октября» и 80% продаж «Бабаевского» приходится на Москву.
Критические факторы успеха работы на рынке «Московский кондитер»
В настоящее время к ключевым факторам успеха любого производства можно отнести его тесную взаимосвязь с реализацией. Основная проблема производств реального сектора состоит в том, что большая часть прибыли оседает в торговле. Стратегически верным было создание сети фирменных магазинов. Это позволило обхо диться без посредников и работать с конечным потребителем.

Кроме того, с точки зрения теории конкурентных преимуществ существуют три возможности: лидер по цене; лидер по качеству; диверсификация продукции.
В данном случае была выбрана стратегия диверсификации продукции, так как предприятие производит три вида продукции, каждый из которых имеет подвиды: торты, пирожные, выпечка.
Это позволяет предпринимать какие-то маневры в ответ на изменение спроса и предпочтений потребителей.
Последнее, что можно отнести к факторам успеха, — это технология, так как, чтобы быть лидером по производству, необходимо иметь высокий уровень техники и технологии, а также соответствующие мощности.
Описание рынка автоперевозок для компании «Грейт»
Краткая справка о компании «Грейт»
САО «Грейт» образовано в 1997 г.              ность сотрудников составляет 500
и занимается грузовыми автопе-              человек (см. упоминания о компа-
ревозками. Офисы компании рас-              нии «Грейт» в подразделах 1,12.3,
положены в Москве, Омске и              1.15.1).
Нижнем Тагиле. Общая числен-
Текучесть кадров в компании — 17% в год. Удельная стоимость подготовки и переподготовки кадров — 5000 дол. в год. Годовой оборот компании 100 млн дол. Годовая прибыль 10 млн дол. Ниже приведены основные характеризующие рынок показатели, построенные на основании данных 2001 г.
Спрос на грузовые перевозки во многом определяется двумя факторами: динамикой и структурой изменения объемов производства в стране, а также платежеспособностью предприятий и организаций всех отраслей экономики. Грузовые перевозки — это один из наиболее «рыночных» секторов экономики. Российский опыт подтверждает известную закономерность, согласно которой рост рыночной экономики сопровождается, а в определенной мере и обусловливается опережающим развитием автотранспорта. И понятно почему. Грузопотоки, генерируемые развивающимися рынками товаров и услуг, первыми осваиваются наиболее отзывчивым быстрым и гибким видом транспорта: автомобильным. Ежедневно автотранспортом перевозится около 17 млн т грузов. Эта цифра почти в шесть раз превышает аналогичный показатель железнодорожного транспорта.

В отличие от других видов транспорта автотранспорт во все возрастающем объеме перевозит международные грузы. Это обусловлено его маневренностью, скоростью, возможностью доставки товаров от двери отправителя до двери получателя без перегрузки. Автомобильный транспорт стал незаменимым средством и при смешанных перевозках. В 2001 г. общий объем международных автомобильных перевозок, выполненных отечественными и зарубежными компаниями, составил 19,2 млн т, что на 7,3% больше аналогичного показателя 2000 г. Рентабельность в среднем по отрасли составляет 5%, и эта цифра, скорее всего, занижена.
Объем перевозок грузов автомобильным транспортом в 2001 г. составил 6,2 млрд т, примерно 104,4% от уровня предыдущего года. Динамика роста российского автомобильного парка — одна из самых высоких в мире. Тем не менее процесс роста происходит в условиях существенного отставания от мирового уровня потребительских и экологических показателей отечественных автомобилей и используемого топлива. Не ликвидировано существующее многие годы отставание в развитии и техническом состоянии дорожной сети. В парке грузового автотранспорта сохраняется значительная доля (свыше 50%) автомобилей устаревших моделей, срок эксплуатации которых превысил 10 лет. Все также невысок удельный вес (14— 15%) новых автомобилей, выпущенных позже 1996 г. Ежегодное обновление парка грузовых автомобилей не превышает 5%. Его структура далека от оптимальной. Доля малотоннажных автомобилей (грузоподъемностью до 2 т) и большегрузных (свыше 15 т) составляет 3,6 и 8,5%, что не отвечает потребностям грузоперевозок. Таким образом, состояние и функционирование автомобильного транспорта характеризуются рядом серьезных недостатков и негативных тенденций. Чтобы их устранить, нужны значительные объемы капиталовложений. Помимо того, есть настоятельная необходимость в совершенствовании законодательной и нормативно-правовой базы, осуществлении институциональных реформ и финансовом оздоровлении предприятий, а также в усилении государственной поддержки отдельных секторов автотранспортной отрасли.
Основные проблемы отрасли таковы: нечеткость законодательного, нормативного, правового и методического обеспечения, определяющего развитие и функционирование автомобильного транспорта в Российской Федерации; неустойчивое финансовое состояние отрасли и, как следствие, существенный спад инвестиционной активности, в первую очередь в части приобретения транспортных средств; неудовлетворительное состояние парка автомобильного транспорта: до 50% автотранспортных средств эксплуатируют
ся свыше амортизационных сроков, сильно изношены и требуют больших затрат на ремонт и содержание, низкий технический уровень большинства отечественных автомобилей, низкая эффективность действующих систем государственного регулирования и поддержки
Ниже приводится прогноз развития отрасли, который сделан на основании прогнозных оценок и ожидаемых результатов развития Министерства транспорта РФ до 2010 г. Объемы автомобильных пе ревозок грузов спрогнозированы на основе анализа состояния и тенденций развития экономики страны, внешней торговли и транс портных связей с другими государствами Объем перевозок грузов автомобильным транспортом до 2010 г может быть увеличен не менее чем на 33-35% или с 6,2 до 8,3 млрд т. При этом парк грузовых автомобилей возрастет с 3,3 до 3,9-4,0 млн единиц. />В связи с возрастающей ролью автомобильного транспорта во внешнеэкономической деятельности и увеличением во внешнеторговом обороте страны доли высокоценной экспортно импортной продукции, объем перевозок грузов в международном сообщении возрастет не менее чем на 65—70%, с 19 до 30-32 млн.т. Будут широ ко применяться высокоэффективные транспортно-логистические технологии. Объемы транспортируемых грузов по интермодаль ным системам, в универсальных и специализированных контейне pax и в транспортных пакетах возрастут не менее чем в 2,5 раза и составят 53-55% и 115-120 млн.т. По терминальной технологии, с осуществлением комплексной механизации погрузочно разгрузочных и складских работ в международном и междугородном сообще нии ожидается выполнение перевозок не менее 80 млн. т.
Создание сети узловых транспортно экспедиторских предпри ятий, контрольно диспетчерских пунктов и центров оперативного управления для обеспечения загрузки порожних автомобилей на междугородных и других маршрутах обеспечит повышение коэффи циента использования пробега с 48-50 до 80—85%, что позволит со кратить транспортные издержки на этих перевозках на 30—35%. Ре ализация системы информационно телекоммуникационного обеспечения, а также и других высоких технологий транспортных процессов, по оценке специалистов, позволит сократить автотранспортные издержки не менее чем на 8—10%
Критическими факторами успеха в данном случае являются наличие современного автопарка, наличие современной логистической инфраструктуры, налаженные информационно-логистические технологии
способность привлекать значительные финансовые ресурсы; возможность предложить полный спектр услуг по транспортировке; обученный, высокопрофессиональный персонал.
Было бы в высшей степени наивно ожидать какой-либо стабильности от той среды, в которой возникают и действуют компании. И за пределами компании, и внутри нее постоянно происходят многообразные сдвиги, которые зачастую оказывают на нее сильное влияние. Особенно важные изменения связаны с рынком. Исследования экспертов показывают, что рынки большинства товаров развиваются по схожим законам, в силу чего в их развитии можно выделить несколько основных стадий. Обычно такого рода классификации называют 8-кривой. Каждая стадия развития рынка заметно воздействует на функционирование компании и соответственно требует применения разных стратегий.
Как любая система, рынки и продукты проходят обычно несколько жизненных этапов, каждый из которых — создание, развитие, зрелость и упадок — характеризуется своими особенностями. Важно отметить, что каждая из перечисленных стадий характеризуется целым рядом различных факторов, которые мы раскроем ниже.
Начальная фаза — создание (возникновение и формирование) рынка (продукта). В этот момент продукт продается в малом объеме. Во время периода роста объем продаж увеличивается. На стадии зрелости объем продаж стабилизируется, прибыли начинают снижаться. В период стагнации объем и прибыль резко уменьшаются (см. рис. 1.8).
1. Создание 2. Развитие 3. Зрелость 2. Упадок
Способы оценки Рисунок 1.8. Стадии жизненного цикла продукта
Затраты              Дисконтирован-              Возврат на              Поток
на НИОКР              ный поток де-              инвестиции денежных
І и маркетинг              нежных средств              (ROI)              средств


Способы оценки Рисунок 1.8. Стадии жизненного цикла продукта

Примерз стадии жизненного цикла продуктов компании «Московский кондитер»
Цикл жизни продукта показывает изменений объема продаж и прибыли на протяжении существования товара. Он состоит из пяти ярко выраженных этапов. Вторая фаза — развитие — представлена двумя этапами: выведение на рынок и рост (см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5).
Таблица 1.12. Стадии жизненного цикла продуктов компании «Московский кондитер»

Стадия

Описание

Примечание

Разработка и выведение на рынок

В ходе этой фазы компания находит и воплощает в жизнь идею. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям процесса.
Этот этап сопровождается медленным ростом объема продаж. Прибыль отсутствует из-за высоких расходов на маркетинговые мероприятия

Можно сказать, что этот этап компания прошла, так как занимает определенную нишу на рынке и получает прибыль

Рост

Период быстрого завоевания рынка и увеличения прибыли

Этот период компания также пережила, так как она не получает сверхприбыли и рынок стабилен

Зрелость

Рост объема продаж замедляется, поскольку основная масса потенциальных покупателей уже привлечена. Уровень прибыли остается неизменным или снижается из-за увеличения расходов на маркетинговые мероприятия по защите товара от конкурентов

Именно на этом этапе находится компания в настоящее время

Упадок

Спад объема продаж и сокращение прибылей

Это еще впереди

Стадии развития отрасли. Основные факторы, на которые ока зывают влияние стадии развития рынка, приведены в таблице 1.13
Таблица 1.13. Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии цикла жизни рынка/продукта

Фактор

Развивающаяся Растущая Зрелая отрасль отрасль отрасль

Умирающая
отрасль
Доминирующий Инновации Дифференциация Затраты фактор

Таблица 1.13. Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии цикла жизни рынка/продукта (продолжение)
/>Фактор
Развивающаяся
отрасль

Растущая
отрасль

Зрелая
отрасль

Умирающая
отрасль

Основные
факторы

Маленькие
объемы.
Низкий уровень стандартизации. Кастомизации.
Функциональ
ность.
Контроль со стороны потребителей

Увеличивающиеся объемы.
Доминирующий
дизайн.
Сегментация
рынка

Большие объемы.
Высокий
уровень
стандартизации.
Снижение
затрат.
Контроль со стороны производителей


Продажи

Маленький рост

Быстрый рост

Стабильный объем продаж

Объем продаж снижается

Покупатели

Небольшое число покупателей

Увеличивающееся число покупателей, пробующих продукты и услуги

Большое число покупателей, повторно приобретающих продукты и услуги

Число покупателей снижается

Конкуренты

Небольшое число конкурентов

Вхсд новых конкурентов

Конкурентная борьба за удержание доли рынка

Уход с рынка части конкурентов

Условия

Кривая обучения

Борьба за долю на рынке

Фокус на эффективность и низкие затраты

Избирательное
фокусирование


Развивающаяся отрасль. На самых ранних стадиях жизненного цикла рынка/продукта всегда существует масса неопределенностей. Все, что касается развития определенных технологий, продукции и рынков, с одной стороны, связано с серьезным риском, с другой — с наличием многообразных возможностей для тех, кто открыл здесь свой бизнес.
В начале прошлого века завершалась эра перевозок с помощью конной тяги, и на рынке одновременно действовали несколько конкурентов. Каждый из них был уверен в преимуществах либо бензиновых двигателей, либо двигателей, работающих от сгора-

ния дерева или угля, либо двигателей, использующих энергию электричества. Поэтому развитие получило каждое из этих на правлений. Но сейчас, в начале XXI века, мы видим, что из четы рех направлений фактически осталось только два двигатели ра ботающие на бензине и на электрической энергии.
В самом начале развития компьютерного рынка мало у кого из производителей, занятых в этой отрасли, было ясное представление о том, какими будут компьютеры будущего. Поэтому развива лись такие разные системы стандартов, как Apple, Atari, Acorn, Olivetti, IBM-совместимые компьютеры и многие другие, о которых давно уже забыли. При этом в начале развития индустрии все перечисленные виды компьютеров имели схожие характеристики. На этой ранней стадии развития рынка компании в основном конкурировали в эффективности продвижения новой продукции
Обычно компании вынуждены учиться эмпирически, используя ''метод проб и ошибок''. Поскольку на ранней стадии развития фирмы объем продаж обычно невелик, она мало озабочена себес тоимостью и в основном сосредоточена на удовлетворении по требностей покупателей на том или ином рынке. Основные признаки этой стадии — малые объемы продаж и соответственно низ кий объем производства. В результате все производимые на данном рынке продукты плохо стандартизированы, и конкурирую щие компании выпускают несовместимые между собой виды про дукции. Кроме того, на данном этапе очень сильно влияние потребителя, ибо вся производимая продукция выпускается с таким рас четом, чтобы как можно быстрее привлечь внимание по возможности наибольшего числа потенциальных клиентов
Растушая отрасль. Когда новая продукция, производство которой связано с конкретным рынком или отраслью, постепенно начинает привлекать внимание потребителей, это вызывает оживление среди конкурентов. Обычно соперничество между группами това ров (например, между бензиновыми и электрическими двигателями для автомобилей или между различными стандартами видеозаписи) ведет к стандартизации, ибо у покупателей уже возникает потребность в постоянно растущем количестве унифицированных/сов местимых продуктов. В некоторых случаях технологическое либо рыночное доминирование определенных видов товаров на рынке приводит к тому, что остаются только один или два основных стандартизированных продукта (Например, Polaroid, который мгно венно завоевал рынок, обеспечив потребителей фотоаппаратом для быстрой проявки, или же операционная система Windows).
Если отрасль начинает со стандартизации, это явно указывает на необходимость смены стратегического фокуса компании. Наступа ет момент, когда важнее уже не поставлять на рынок все новые и
новые товары и услуги, а стремиться к постепенному изменению продуктовой линии. Обычно компании начинают сегментировать рынки, основываясь на различиях между продуктами и уменьшении затрат. Еще до того момента, когда товар или услуга становится стандартизированным, компания должна переключиться на другие задачи. Ей придется пренебречь заботой о новизне своих рыночных предложений и заняться поиском конкретных преимуществ, снижая затраты и повышая эффективность существующего производства. На этой стадии (ее характеризует рост объема продаж) важную роль играют маркетинг и научные разработки. С одной стороны, здесь осуществляется стандартизация, а с другой стороны, компании уже пытаются выйти на новый уровень и начинают специализироваться на конкретных основных группах производимых продуктов, которые сначала необходимо выделить путем сегментирования растущего рынка.
Зрелая отрасль. Когда уровень спроса падает, компании снова могут поменять конкурентные стратегии. В зрелых отраслях конкуренция обычно строго ориентирована, т. е. в фокусе внимания производителей уже не новизна продукции, а экономия на затратах, эффективность производства и улучшение качества производимых товаров. Если продукция, которая изготавливается в зрелой отрасли, приносит хорошую прибыль, то этот успех связан прежде всего с повышением эффективности производства, своевременной стандартизацией продукта и с изменением подходов к маркетингу и продажам. На этой стадии в первую очередь необходимо сокращать время, затрачиваемое на разработку новых продуктов, с тем чтобы выпускать продукцию, качество которой постоянно улучшается. Такой ход стимулирует интерес реальных и потенциальных потребителей.
Чем меньше времени затрачивается на разработку нового продукта и на его введение на соответствующий рынок, тем больше можно сэкономить на затратах и тем быстрее компания реагирует на изменения потребительских предпочтений.
Когда рынок переходит в стадию зрелости, компании обычно стремятся к стандартизации своих продуктовых линий. На этой стадии развития рынка организации хотят стать как можно более крупными, функционально организованными и бюрократичными. Теперь они крайне редко идут на любые радикальные изменения в производимой продукции и концентрируют свое внимание прежде всего на стабильности, формализации и оптимизации затрат.
Обычно эта стадия характеризуется значительными объемами продаж, высокой степенью стандартизации продуктов на рынке, борьбой за снижение себестоимости. Теперь рынок контролируется не столько потребителями, сколько производителями, прини-
маюшими стандартные решения, ибо на этой стадии развития они стремятся не к радикальным нововведениям, а к постепенному и постоянному улучшению качества производимых продуктов и к эффективности функционирования компании.
Умирающая отрасль. Стадию зрелости обычно сменяет стадия умирания. Для нее характерны следующие признаки: снижение объема продаж и, разумеется, уменьшение числа потребителей соответствующих услуг и продуктов, предлагаемых в данный момент на рынке. Остается гораздо меньше конкурентов, способных удовлетворить запросы покупателей. Из-за снижения объема продаж компаниям уже не так выгодно предоставлять клиентам свои услуги и товары. Поэтому они стараются разделить на сегменты оставшихся потребителей и сфокусировать внимание только на тех, которые способствуют получению прибыли. При этом часть покупателей оказывается в невыгодном положении: из-за того, что рынок умирает, они уже не могут удовлетворять свои запросы и потребности, связанные с данной отраслью и с данным рынком, и вынуждены искать нужную продукцию где-то еще.
Пример: цикл жизни продуктов аудиторской компании «Север-аудит»
Задача определения стадий жизненного цикла аудиторских услуг осложнена следующими факторами (см. краткую справку о компании «Север-аудит»» в подразделе 1.7.3.): Аудит является обязательным мероприятием для организаций с акционерной формой собственности. Это означает, что рынок сбыта аудиторских услуг будет существовать всегда и его рост и упадок зависят от уровня макроэкономической деловой активности. Для стандартных консалтинговых решений (бюджетирование, стратегическое планирование, логистика и др.) также сложно выделить стадии жизненного цикла. Рынок привязан к состоянию деловой активности в экономике. Для новых консалтинговых решений можно выделить стадии создания, развития, зрелости и упадка. Примерами могут служить недавно возникшие популярные концепции (сбалансированная система показателей, управление знаниями и другие).
Тем не менее проведем сравнительный анализ по жизненному циклу двух продуктов компании «Север-аудит»: проведение обяза-

тельного аудита и внедрение системы управленческого учета (см. табл. 1.14).
Таблица 1.14. Сравнение жизненных циклов двух продуктов компании «Север-аудит»

Этап

Проведение обязательного аудита

Внедрение системы управленческого учета

Разработка и выведение на рынок

Продукт полностью разработан и выведен на рынок. В то же время специфика аудита заключается в стандартизации и жестком нормативном регулировании данного вида услуг. Поэтому данный продукт постоянно претерпевает некоторые изменения в связи с изменением и развитием законодательной базы

Пакет услуг по внедрению управленческого учета полностью сформирован. Компания обладает необходимым штатом подготовленных специалистов и инструментарием (методики, стандарты, документация). Продукт начинает активно выводиться на рынок. Компания видит в активном продвижении данного комплекса услуг один из своих стратегических приоритетов

Рост

Период активного роста рынка аудиторских услуг уже миновал.
Рынок потребления аудиторских услуг в части обязательного аудита стабилен. В то же время рынок инициативного аудита постоянно расширяется в силу развития и усложнения бизнеса, развития системы налогообложения и др.

Компания планирует расширять состав входящих в данный комплекс услуг

Зрелость

Можно говорить, что рассматриваемый нами продукт находится именно на этой стадии

Компания планирует достичь данного этапа не ранее чем через пять лет. Она предполагает, что в ближайшее пятилетие спрос на данный продукт будет активно расти, достигнув своего максимума в ближайшие пять—семь лет

Упадок

Трудно выделить эту стадию для данного вида услуг

Компания рассматривает возможность достижения данного этапа отдельными составляющими продукта (отдельными услугами, входящими в общий комплекс) в разное время. Активное развитие управленческих технологий приводит к появлению новых методов и инструментов, которые активно приходят на смену устаревшим





Далеко не все компании проводят анализ деятельности своих конкурентов и их влияния на рынок. Однако в современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных соперников, проводить детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали.
Предприятия должны знать своих конкурентов, как самих себя. А это значит, что надо отслеживать информацию о деятельности соперников точно так же, как и свою (включая их деятельность на рынке и ее результаты, предложения продукции, ее продвижение), и иметь как можно больше информации о внутренних операциях, инвестициях, финансировании, структуре и конкретных сотрудниках. Если компания намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников. Одной из самых больших опасностей в условиях конкурентной борьбы является риск не распознать новых потенциальных соперников на раннем этапе, пока они не обрели силу.
Однако с получением информации о состоявшихся и потенциальных конкурентах могут возникнуть значительные трудности. И даже когда эти сведения добыты, необходимо задать себе вопрос, насколько они достоверны и, следовательно, полезны. Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Портер предложил для этого модель пяти сил. Ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Изменив свою стратегию, организация воздействует на эти силы в свою пользу. Например, возможны следующие приемы: изолировать компанию насколько это возможно от основных сил конкуренции; повлиять на законы конкуренции в выгодном для себя направлении; обеспечить компании надежную позицию в конкурентной борьбе.
Основные конкурентные силы. Один из ведущих специалистов по стратегии — М. Портер в своей книге «Конкуренция»[25] предложил модель, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке. Данная концепция построена на том предположении, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит как от уровня прямой

конкуренции, так и от роли конкурентных сил. Портер предложил рассматривать конкуренцию в рамках пяти групп (см. рис. 1.9): угроза со стороны существующих производителей; угроза со стороны новых игроков; угроза со стороны поставщиков; угроза со стороны покупателей; угроза со стороны возможных производителей новых товаров/услуг.
Рисунок 1.9. Анализ конкурентных сил
Рисунок 1.9. Анализ конкурентных сил



Таблица 1.15. Анализ влияния по группам

Группа

Влияние

Существующие
конкуренты

Конкуренты могут перехватывать клиентов или демпинговать

Новые игроки

Компании-новички могут снижать цены (демпинговать) или предла

на рынке

гать новые комбинированные или специализированные продукты. На пути таких игроков необходимо воздвигать барьеры для входа в отрасль

Поставщики

Поставщики-монополисты могут, поднимая цены, ограничить выпуск сырья для нашей продукции

Покупатели

Пользуясь конкуренцией и доступностью информации, покупатели могут заставить нас снижать цены

Товары/услуги-заме-

Продукты-заменители могут привести к снижению спроса

нители

на наши товары


По мнению Портера, именно эти пять основных сил определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли, а их взаимодействие — потенциал рентабельности товарного рынка.
Пример: анализ конкурентов аудиторской компании «Север-аудит»
Таблица 1.16. Пример анализа конкурентов компании «Север-аудит» (см. краткую справку о компании «Север-аудит» в подразделе 1.7.3)
Конкурентные силы              Характеристика
Угроза появления в              Издержки входа в отрасль сравнительно невелики. Для организации
отрасли новых кон-              консультационной компании не требуется больших финансовых вложе-
курентов              ний. Достаточно зарегистрировать юридическое лицо, арендовать
офис, купить оргтехнику — и можно начинать работу
Способность постав- В данной отрасли нет поставщиков, стоимость услуг которых существен- щиков добиваться              но влияла бы на деятельность компании. Отчисления арендодателю,
снижения цен на их              плата за пользование интернетом и мобильной связью характерны для
продукцию              экономики в целом и не являются специфичными для данной отрасли

Конкурентные силы Характеристика
Способность покупа- Крупные покупатели действительно могут оказывать влияние на цену телей добиваться предлагаемых услуг. Однако к фирме «Север-аудит» это вряд ли относит- снижения цен              ся: судя по средней стоимости контракта (18 тыс. дол.), которая ниже
среднеотраслевой (25 тыс. дол.), крупных клиентов у нее нет
В условии не оговорено, каким консалтингом занимается фирма: управленческим, налоговым, маркетинговым или 1Т-консалтингом. Поэтому ответить на этот вопрос сложно. Однако, скорее всего, данная угроза характерна для отрасли, где вариантов предлагаемых услуг довольно много
Степень ожесточен- Вероятно, наиболее значимая конкурентная сила. В отрасли действуют ности борьбы между общепризнанные лидеры («Большая четверка», Accenture, McKmsey, существующими кон- Boston Consulting Group), на долю которых приходится свыше 60% про- курентами              даж и, видимо, еще больший процент крупных клиентов. На оставшийся
объем рынка приходится около 190 конкурентов
Пример: анализ конкуренции на рынке компании «Московский кондитер»
Таблица 1.17. Результаты анализа рынка кондитерских изделий
(см. краткую справку о компании «Московский кондитер» в подразделе 1.6.5)
Анализ              Результат
Рыночные              Географическое              положение рынка              — город Москва
тенденции              Емкость рынка 4              млрд дол. в год
Число потенциальных потребителей на рынке — 12 млн человек
Изменения в законодательстве (изменились некоторые положения налогового законодательства)
Отрасль находится на стадии зрелости
В последнее время на рынке появилось много импортной продукции, завезенной из ближнего и дальнего зарубежья
Появляется все больше и больше мелких конкурентов на рынке (преимущественно в розничной торговле)

Анализ              Результат
Рыночные              Лидер по производству продукции
тенденции              «Середнячок» по продажам
Компания занимает лидирующее положение по качеству и технологиям Компания имеет положительную репутацию в глазах потребителей Оборот компании 12 млн дол. за предыдущий год Ассортимент выпускаемой продукции: торты, пирожные, выпечка
Анализ              Количество конкурентов на рынке 20 тыс.
конкурентов На рынке существует ряд крупных производителей и продавцов и множество мелких торговых точек конкурентов
В основном конкуренты ориентируются на покупателей со средними доходами
Качество продукции конкурентов дифференцировано, существует продукция высокого и низкого качества
Ассортимент продукции на рынке широкий. На рынке существуют конкуренты, предоставляющие покупателю как широкий выбор товаров, так и узкий
На рынке существуют предприятия с хорошей репутацией и известной торговой маркой, а также ряд мелких малоизвестных фирм
Некоторые конкуренты предоставляют покупателю дополнительный сервис (изготовление кондитерских изделий под заказ, доставка на дом, скидки и др.)
Положение конкурентов на рынке дифференцировано: существуют компании со стабильной долей рынка, компании, пытающиеся захватить большую долю рынка, а также предприятия, уходящие с рынка
Стратегические шаги конкурентов на рынке также дифференцированы
Анализ рынка кондитерских изделий, на котором работает компания «Московский кондитер», позволяет сделать следующие выводы.
Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. В данной ситуации этот риск достаточно высок. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Проникновение в рассматриваемую отрасль не представляет особого труда, следовательно, число фирм в ней будет расти.
Второй конкурентной силой является соперничество существующих в отрасли фирм. В связи с высокой конкуренцией в данной отрасли компании «Московский кондитер» следует применять такие />
средства конкурентной борьбы: более низкие цены, улучшенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых продуктов. Необходимо разработать успешную стратегию, которая обеспечила бы превосходство над конкурентами и укрепила позиции перед покупателями.
Третьей силой является возможность клиентов диктовать цену на товар. Она представляет угрозу давления на цены из-за возросших потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Клиенты наиболее сильны в ситуациях, когда: поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они крупные; покупатели делают закупки в больших количествах; отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; для покупателей приобретения у разных компаний экономически рассматриваются как единое целое; покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
Все эти условия выполняются для рынка кондитерских изделий в Москве, следовательно, действие этой силы на компанию «Московский кондитер» достаточно велико.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Действие этой силы незначительно, так как в Москве очень много поставщиков, поставляемые продукты имеют много заменителей, и фирмы могут переключиться с одного вида на другой, не понеся при этом больших затрат.
Пятой конкурентной силой является угроза появления продуктов-заменителей. Существование полностью заменяющих продуктов представляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены фирмы и ее прибыльность. Продукты компании «Московский кондитер» имеют много заменителей, бороться с этой проблемой можно путем расширения ассортимента существующей продукции и разработки новой.

Изменения конкуренции на рынке. При анализе рынка важно определить, как изменяется конкуренция на рынке, растет она или затухает. Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы: уравнивание размеров и объемов производства; затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем; приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей фирм на рынке сильно различаются между собой; затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки; крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают разоряющуюся компанию в данной индустрии; одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка за счет конкурентов; снижение цен для увеличения объема продаж; медленный рост спроса; увеличение числа компаний на рынке.
Пример: анализ конкуренции для компании ''Медика''
Приведем тенденции в изменений конкуренции на фармацевтическом рынке, сформулированные на основании расчетов ЦМИ «Фармэксперт», www.pharmvestnik.ru (см|. краткую, справку о компании «Медика» в подразделе 1.6.2): объем рынка в ценах производителя за II квартал 2002 г. снизился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 4%, производство лекарственных средств российскими компаниями упало на 5%, импорт — на 6%, в то время как экспорт вырос на 29% (73% в страны СНГ); происходит выравнивание размеров и объемов производства компаний; согласно имеющимся фактическим данным объем национального рынка снижается; затраты покупателей при переходе с лекарства одной компании на препарат того же типа, произведенный другой компанией, невелики. Кроме того, при усилении государственного контро-

ля за качеством фармацевтических средств спрос на отечественные препараты (в силу их меньшей стоимости) растет; с учетом того факта, что фармацевтический бизнес требует от компаний создания «кредитной истории», число фирм, работающих на рынке, относительно постоянно.
На основании приведенных выше данных можно сделать вывод о том, что конкуренция на российском рынке усиливается.
Анализ стратегий конкурентов. Перед тем как предпринимать свои шаги, хорошо бы посмотреть на действия конкурентов. Может быть, они движутся в том же направлении. Для проведения анализа действий конкурентов можно воспользоваться таблицей 1.18.
Таблица 1.18. Анализ стратегий конкурентов

Аспект
конкуренции

Вероятная стратегия конкурентов

Масштаб

Местный
Региональный
Национальный
Межнациональный
Мировой

Стратегические на

Быть доминирующим лидером

мерения

Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка) Переместиться в десятку лидеров Переместиться на одну-две ступени вверх Одержать победу в борьбе с определенным лидером Удержать позиции Просто выжить

Цели достижения оп

Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутренне-

ределенной доли на

го роста

рынке

Экспансия за счет внутреннего роста Экспансия за счет приобретения других фирм Удержание существующей доли рынка
Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли


Аспект
конкуренции

Вероятная стратегия конкурентов

Конкурентная пози

Становится сильнее, изменяется

ция/ситуация

Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию Компания пытается изменить свое положение на рынке Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками Компания меняет свою позицию, чтобы обеспечить себе защиту

Тип стратегии

В основном наступательная В основном оборонительная Комбинация стратегий наступления и обороны Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска Консервативная стратегия следования за кем-то

Конкурентные стра

1. Лидерство по издержкам

тегии
Упор на дифференциацию продукции на базе качества, обслуживания, технологического превосходства, ассортимента продукции, имиджа и репутации компании, дополнительных выгодных для потребителя характеристик Концентрация: покупатели с высокими доходами, покупатели с низкими доходами, географическая ниша, покупатели с особыми потребностями, ниша по другим критериям
/>
Пример: анализ конкурентов на рынке автоперевозок компании «Грейт»
(см. краткую справку о компании «Грейт» в подразделе 1.12.1).
Угроза со стороны потенциальных новых игроков на рынке вполне реальна. Можно ожидать появления небольших компаний- «частников», обладающих небольшим автопарком подержанных грузовиков иностранного производства и тем не менее удовлетворяющих европейским экологическим стандартам, которые берутся за разовые небольшие заказы, предлагая демпинговые цены. Они работают по системе «диспетчеров» либо через транспортноэкспедиторские фирмы, — примерно так устроена деятельность белорусских и латвийских перевозчиков. Угрозу представляет и создание собственных транспортных компаний, обеспечивающих собственные грузоперевозки, большими торговыми и производственно-промышленными холдингами. Для сравнения, в России

порядка 10500 автопоездов, в то время как на Украине — 11 тыс , Литве — 12 тыс , Польше — 18 тыс , Болгарии — 20 тыс. Таким образом, Россия, по мировым меркам, недостаточно снабжена соб ственным автогрузовым транспортом. В то же время есть существенные ограничения по входу на рынок, а именно лицензирова ние, получение разрешения на осуществление международных перевозок, участие в международных организациях и ассоциациях грузоперевозчиков, значительные инвестиции в капитал, наем персонала, привлечение клиентов.
Большое влияние на рыночную конкуренцию оказывают постав щики топлива и ГСМ, а также производители автотехники, оборудования и комплектующих. При относительно большом числе пос тавщиков наблюдается слаженность их политики в области установления цен, причем их большой разброс отсутствует. Цены жесткие, практически не существует возможности влиять на пос тавщиков. Но есть возможность диверсификации автопарка, автомобили импортного производства — для международных перевозок, отечественного и белорусского производства — для перевозок по странам СНГ, а также использование гибких финансовых схем по приобретению автотехники и оборудования (аренда, лизинг).
Велика конкуренция за покупателя услуг при большом числе игроков — автотранспортных предприятий (порядка 1500) на рынке. Потребителям услуг легко сменить поставщика практически с ну левыми затратами. Велика также неоднородность клиентов от крупных промышленных предприятий-экспортеров и торговых се тей до небольших фирм с нерегулярными и небольшими объемами перевозок. Самые привлекательные — предприятия с большим и регулярным объемом перевозок, здесь маленькая маржа компенси руется оптимизацией логистических схем и стабильностью денеж ного потока. На малых клиентах можно заработать большую маржу, но возможны простои и пустые пробеги грузовиков. Идеальный вариант — сбалансированность тех и других групп потребителей услуг. Большое внимание требуется уделять сохранению клиента, обеспечению лучшего сервиса и надежности перево зок. Прогнозируется плавный рост спроса на грузоперевозки.
Возможно появление и услуг-заменителей. При росте экономики и международной интеграции следует ожидать роста авиаперево зок дорогих и нестандартных грузов, контейнерных перевозок с использованием железнодорожного и морского транспорта, но, по прогнозам, 90% роста грузоперевозок должен поглотить авто транспорт как наиболее гибкий и быстрый по сравнению с желез нодорожным и морским и более дешевый по сравнению с авиационным. По сути серьезной угрозы замены не существует.

Соперничество между существующими компаниями очень жесткое, выиграют те, кто предложит клиентам лучший сервис, надежность доставки и точность в соблюдении сроков транспортировки. Существует много небольших компаний, возникших из бывших автобаз, отсюда можно прогнозировать процессы слияний и поглощений, борьбу за увеличение доли рынка за счет конкурентов.
Необходимо развивать дополнительные услуги, как то: страхование грузов, организация хранения и перетарки, аккумулирование грузов, содействие таможенному оформлению. Следует активно кооперироваться с другими автомобильными перевозчиками, главным образом региональными (в том числе и с мелкими — передача им заказов и поглощение), и с морскими и железнодорожными транспортными компаниями для обеспечения полного комплекса услуг доставки грузов «от двери до двери». Существует серьезная конкуренция с восточноевропейскими и прибалтийскими перевозчиками на международных направлениях.
Привлекательность рынка. При разработке рыночной стратегии важно определить, является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов, предназначенных для анализа привлекательности рынка, а также конкурентной позиции исследуемой компании на рынке: Какова конкурентная позиция компании в отрасли и ее вероятное изменение? Может ли компания пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов? Может ли компания защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной? Может ли работа в данной индустрии помочь в достижении успеха в другой отрасли, где работает компания? Привлекательна ли отрасль с финансовой точки зрения?
<< | >>
Источник: Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. 2004 {original}

Еще по теме 1.12. Рынок:

  1. IX. Общий рынок и внутренний рынок
  2. 2.6. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ РЫНОК
  3. § 1. Понятие «рынок»
  4. Ценные бумаги и фондовый рынок
  5. 3.2. Рынок и его основные характеристики
  6. МИРОВОЙ КРЕДИТНЫЙ РЫНОК
  7. 2.7. Экономика и рынок
  8. 1.4. Рынок: понятие и разновидности
  9. 4. Рынок земли
  10. Что такое рынок?
  11. 2. Рынок труда.
  12. Современный рынок