Задать вопрос юристу

4.2. Структура и функции службы управления персоналом

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях.

Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе — другие функциональные подразделения.

Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рис. 4.1). Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы

Рис. 4.1. Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля

Рис. 4.1. Функциональная организационная схема департамента

по управлению человеческими ресурсами отеля

управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

подбор и наем персонала;

подготовка и переподготовка персонала;

регулирование трудовых отношений;

кадровое планирование;

заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут различаться в разных гостиничных компаниях.

В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы своего департамента.

На уровне своих департаментов они, например, отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно и менеджером по персоналу.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается в распространении кадровой политики компании на другие департаменты с целью оказания квалифицированной поддержки линейным менеджерам. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто. не находится в прямом подчинении у них, другими словами, менеджеры департамента по управлению персоналом для других департаментов являются специалистами-советниками. Поэтому функции департамента управления персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятельности.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

постановки точных целей и задач компании;

разработки эффективной организационной структуры;

кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рис. 4.2):

анализ действующего персонала;

оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

прогноз спроса на кадры в планируемый период;

принятие мер для обеспечения доступности требуемых

Рис. 4.2. Основные этапы планирования человеческих ресурсов

Рис. 4.2. Основные этапы планирования человеческих ресурсов

кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Эффективное кадровое планирование приносит много пользы для организации и обеспечивает:

связь между структурой компании и ее целями;

информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте и на каждодневном операционном уровне;

тренды изменений потенциальных ресурсов для найма;

программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлению уровня заработной платы, по увольнениям и др.

Кадровое планирование — очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей.

Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них — это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др. Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации. Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отелы» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров и большая ее часть происходит внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца". Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

определение характера организации;

выявление причин ухода с работы;

опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;

разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

усваивание групп качества;

разработка схем разделения прибыли;

создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от департаментов управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации этого мероприятия (на уровне корпорации, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

<< | >>
Источник: Папирян Г.А.. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) М.: Экономика. - 207 с.. 2000

Еще по теме 4.2. Структура и функции службы управления персоналом:

  1. 9.3. Основные задачи и функции службы управления персоналом
  2. Тема 12 СТРУКТУРА, КОМПЕТЕНЦИЯ И ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. ТЕМА 2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, СОСТАВ И ФУНКЦИИ КАДРОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  4. КАДРОВАЯ СЛУЖБА (СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ)
  5. • Современные представления о службах управления персоналом
  6. Службы управления персоналом организации
  7. 9.4. Права службы управления персоналом
  8. Первые службы управления персоналом
  9. 3.3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  10. 4.1.5. Должностные позиции служб управления персоналом
  11. 17.5. Организационные структуры управления персоналом
  12. 8.3. Генезис служб управления персоналом
  13. 9.1. Назначение и эволюция служб управления персоналом в организациях
  14. 9.7. Оценка деятельности службы управления персоналом
  15. Глава 9. Служба управления персоналом
  16. 2.6. СТРУКТУРА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  17. 7.2. Функции управления персоналом малого предприятия
  18. Организационные структуры системы управления персоналом