<<
>>

Приоритетен ли для вас талант?

Чтобы начать, нужно спросить себя, готовы ли вы сделать таланты стратегическим приоритетом. Мы призываем вас подумать о конкурентном преимуществе своей компании и о роли более талантливых людей в достижении успеха.

У вас достаточно сотрудников, которые смогут осуществить ваши цели? Укрепление коллектива повысит успешность вашей компании в течение нескольких лет? Обсудите это со своими коллегами, особенно с менеджерами среднего звена, которые иногда способны уловить признаки проблем даже раньше, чем высшие руководители.

Проведите некоторые измерения. Какова текучесть кадров среди ваших лучших менеджеров среднего звена? Сколько у вас вакансий по сравнению с ситуацией двухлетней давности? Какой процент из 50—500 высших руководителей можно повысить в должности на два уровня, а какой процент недостаточно компетентен для занимаемого поста?

Насколько самые результативные сотрудники продуктивнее сотрудников со средними результатами?

А затем примите осознанное решение: должно ли укрепление коллектива талантов стать одним из трех ваших основных приоритетов? Скорее всего вы сразу скажете «да». Но не спешите с этим выводом, если не имеете настоящей готовности приступить к значительным изменениям. Вы готовы уделять управлению талантами гораздо больше внимания? Вы хотите смело действовать для укрепления своей команды? Ответьте для себя на эти вопросы. Нет смысла в небольших постепенных переменах. Первый шаг — заставить себя и свою команду принять четкое решение.

Решите, с чего начать

Сделав таланты одним из трех основных приоритетов, следует решить, с чего начать. Нельзя браться за все сразу и за короткий срок перейти от отсталости к передовому опыту. Нужно понять, какие изменения окажут наибольшее воздействие, и взяться за них в первую очередь.

За последние четыре года мы обсудили задачу работы с талантами более чем в 200 компаниях.

При этом мы наблюдали три типичные ситуации, которые обычно заставляют компанию серьезно подойти к кадровым вопросам: когда ей нужно резко улучшить результаты; когда компания переживает кризис привлечения и удержания сотрудников; когда она признает, что ее основным методам управления талантами весьма далеко до совершенства. Каждая из ситуаций по-своему требует неотложных мер и имеет свои приоритеты. Положение дел в вашей организации, конечно, будет уникальным, но, узнав о действиях других компаний в этих ситуациях, вы сможете придумать способы начала пути к более сильному коллективу.

Ситуация 1: необходимость резкого улучшения результатов или быстрого роста

Стремясь значительно улучшить результаты — изменить их коренным образом, резко направить кривую роста вверх или заняться новыми направлениями бизнеса, — компании во многих случаях нуждаются в существенном усилении своей команды. Когда в такой ситуации оказываются руководители, им крайне важно со всей серьезностью и энергией взяться за эту задачу. Например, компания The Home Depot укрепила свои руководящие ряды, так как хотела выйти в шесть новых областей. Банк SunTrust нуждался в увеличении количества талантов, чтобы повысить скорость своего роста с 4% до 10%. Грегу Самме потребовались лучшие менеджеры, когда он стал СЕО недостаточно эффективной компании. Лес Векснер из The Limited поверил в таланты, потому что его управленческий подход перестал действовать, а результаты ухудшались.

Компаниям в этой ситуации нужно одновременно работать над повышением эффективности и укреплять команду.

Прямые действия для повышения результативности могут включать: реструктуризацию портфеля бизнесов; улучшение финансовых показателей и систем измерения; важные инициативы для повышения качества, производительности или эффективности закупок (как Самме действовал в PerkinElmer); запуск новых продуктов или выход в новые сферы бизнеса (как это произошло в The Home Depot).

Вам также придется поднять планку ожиданий от каждого подразделения и, возможно, поменять модель оплаты; при этом вам потребуется значительно укрепить команду.

Для этого необходимо привести новых талантливых менеджеров (возможно, заменив много людей, которые не в состоянии выполнять новые задачи), а также оперативно развивать перспективных сотрудников, чтобы полностью раскрыть их потенциал.

Повышение эффективности и построение коллектива талантов дополняют друг друга: интересные задачи привлекают первоклассных сотрудников. Не пренебрегайте вопросами работы с талантами. Не предполагайте, что старые работники, как по волшебству, успешно обучатся новым подходам. Не думайте, что одних лишь специальных проектов или новых процессов будет достаточно, чтобы значительно изменить результативность компании, — это не так. Вам придется решать вопросы работы с талантами, и вы как руководитель должны отдавать этому столько же энергии, сколько и проектам реструктуризации. Между наличием ярких менеджеров и улучшением показателей компании существует прямая связь.

Чтобы укрепить команду, начните с «инвентаризации» людей на ключевых позициях. Какие навыки требуются для достижения новых целей? Какой процент людей на ключевых постах сможет добиться нового уровня результатов? Достаточно ли у вас людей для осуществления новых планов роста? Кто те сильные сотрудники, на которых можно опереться, а кто будет мешать вам добиться успеха? Когда банк SunTrust провел такую «инвентаризацию», оказалось, что 10% из 200 руководителей различных направлений используются недостаточно эффективно, а 20% занимают должность, для которой они недостаточно компетентны. При аналогичной «инвентаризации» талантов в PerkinElmer ее СЕО Грег Самме обнаружил, что нужно заменить 80 из 100 высших руководителей. Половина сотрудников для замены была найдена внутри компании, а другая половина пришла со стороны.

Когда необходимо резкое улучшение результатов, вам не нужен сложный и трудоемкий процесс оценки талантов — достаточно оперативной информации о том, кто сможет добиться большего, а кто нет. Соберите имеющиеся сведения о каждом сотруднике (навыки, прошлые

результаты и достижения и т. д.), получите их характеристики от трех-четырех человек, лучше всего знакомых с этими сотрудниками, а затем соберите руководящую команду для обсуждения каждого из них. Воспользуйтесь простыми полезными инструментами (примеры приводятся в шестой главе). Повторяйте процесс оценки талантов каждые полгода, совершенствуя оценки и постоянно корректируя свои планы действий.

Затем начинайте действовать. Нанимайте со стороны людей, которые могут задать новый стандарт эффективности и принести новые навыки и взгляд на вещи. Определите, кто в организации не справляется со своими задачами, и уберите этих людей если не из компании, то хотя бы с ключевых позиций. Возложите на сотрудников класса А больше ответственности и переведите их на самые важные должности. Повысьте нескольких «суперзвезд» на два- три уровня.

Сначала правильно выберите десять высших руководителей, а затем в тесном сотрудничестве с ними подберите 100—200 следующих в иерархии сотрудников. Без правильного выбора непосредственных подчиненных вы лишитесь огромных выгод и доверия. В первые год-полто- ра проталкивайте процесс улучшения коллектива в компании сверху вниз.

Ситуация 2: кризис привлечения или удержания сотрудников

Некоторые компании переживают кризис, когда внезапно отказывает их система привлечения сотрудников или когда яркие менеджеры начинают уходить, найдя более привлекательные варианты. В этой ситуации требуется резкое усиление ценностного предложения.

Старший вице-президент SunTrust Мими Бриден столкнулась с кризисом из-за высокой текучести кадров и

была вынуждена пересмотреть предложение банка; так же пришлось поступить множеству консалтинговых фирм и инвестиционных банков, когда их сотрудники внезапно стали уходить в новые компании и венчурные фирмы в конце 1990-х. А поскольку война за таланты продолжается, необходимость усилить ценностное предложение будет становиться все отчетливее.

Для начала определите, почему успешные сотрудники уходят, а кандидаты не принимают ваши предложения. Мими Бриден проводила с уходящими сотрудниками собеседования, чтобы точно узнать причину их ухода. Вам точно так же необходимо анализировать, кто уходит, куда и какие группы в вашей компании теряют больше всего людей. Узнайте, какие аспекты вашего предложения привлекают людей, а какие — отталкивают. Рассматривайте текучесть кадров и привлечение сотрудников как маркетинговую проблему. Тщательно проанализируйте, чего хотят потенциальные кандидаты. Оцените предложения конкурентов и определите, насколько они выгодны по сравнению с вашим.

Решите, какие аспекты своего предложения вы могли бы усилить. Например, компания Level 3 Communications решила расположить свой офис в Колорадо, a Synovus Financial построила сильную, ориентированную на людей культуру. Выйдите за рамки обычных льгот и предложите нечто отличающееся и важное для нужных вам кандидатов. Будьте готовы изменить приемы ведения бизнеса и делать то, к чему вы не привыкли, — как поступила Бриден.

Ситуация 3: несовершенные приемы управления талантами

Некоторые компании начинают верить в силу талантов, когда осознают несовершенство своих приемов управления персоналом. У них могут быть хорошие люди и вполне нормальные результаты. Хотя они интуитивно понимают, что таланты станут ключевым фактором будущего успеха,

процессы управления талантами в этих компаниях слабы или отсутствуют. Часто бывает так, что они добились больших успехов в одной сфере бизнеса, но теперь хотят участвовать в новых направлениях. Иногда это компании среднего размера, которым предстоит значительный рост.

Обычно в таких фирмах не проводится обоснованный процесс оценки талантов, нет реальной стратегии привлечения кандидатов и официального развития сотрудников с помощью коучинга и ротации. Такие фирмы не обеспечивают заинтересованность и увлеченность эффективных сотрудников.

В такой ситуации компания должна начать с четырех шагов.

Первый шаг: связать таланты со стратегией и определить пробелы. Например, компания Enron значительно улучшила процесс привлечения сотрудников на должности начального уровня, a Amgen — определила пробелы в функциональных направлениях.

Второй шаг: уделяйте больше внимания развитию. Например, в Amgen уже было много отличных сотрудников, но требовалось заняться их официальным развитием. СЕО Кевин Шерер определил 20 потенциальных «звезд» и переводил их на другие должности для профессионального роста. Компания The Home Depot начала использовать оценку «360 градусов», чтобы каждый менеджер понял свои сильные и слабые стороны.

Третий шаг: внедрите простые, но обдуманные процессы управления талантами. Сейчас такие процессы характерны для Amgen и The Home Depot: там применяется письменная оценка результатов, оценка «360 градусов», а также проводится обязательное обучение руководителей. Как сказал Шерер, «овладение основами управления талантами приносит огромную выгоду».

И наконец, четвертый шаг: создайте сильный HR-отдел. The Home Depot, Amgen и Enron укрепили свои HR- отделы во всей организации, и теперь в каждом подразделении есть разносторонний менеджер по персоналу, а не узкие специалисты. Конечно, в первую очередь заниматься процессом управления талантами должны линейные менеджеры, но при этом очень полезна эффективная работа HR-департамента.

Компании, которым без труда удалось привлечь талантливых сотрудников — возможно, потому, что они популярны, удачливы и работают в процветающей отрасли, — обычно рассматривают работу HR-отдела и процессы управления талантами как нечто малоценное. Но такие привлекательные компании, как Amgen и The Home Depot, признают, что управление талантами — предпосылка для дальнейшего успеха.

Приступая к построению талантливого коллектива, задайте себе вопросы, которые мы привели ниже. Если вы ответили «да» на 10—12 из них, ваша компания — пример для подражания. Мы одобряем ваши усилия и призываем продолжать в том же духе. Если у вас 7—9 утвердительных ответов — вы сделали таланты своим приоритетом и уже значительно продвинулись на этом пути. Упорно поработайте над теми областями, где вы ответили «нет». Если у вас шесть или меньше ответов «да», есть хорошая новость: вы не одни. Мы полагаем (на основе опыта работы с более чем 200 компаниями), что средний показатель для большинства компаний — три или четыре утвердительных ответа. Но есть и плохая новость: вам предстоит еще многое сделать, а конкуренты, возможно, уже вас обогнали (или скоро обгонят).

Готовы ли вы победить в войне за таланты? Таланты входят в число трех ваших основных приоритетов? Вы уделяете 30% или больше своего времени укреплению вашей команды? Является ли работа с талантами вашей обязанностью? Несете ли вы и все ваши ключевые руководители четкую ответственность за укрепление своей команды? У вас есть выигрышное ценностное предложение, привлекающее талантливых людей? Вы знаете, каков показатель текучести среди эффективных менеджеров и в чем причины их ухода? Работаете ли вы над уменьшением этих потерь? Вы активно проводите поиск новых кандидатов в новых местах для всех уровней вашей организации, включая высший? В вашем подразделении есть ясная, зафиксированная стратегия привлечения персонала, которая разрабатывается так же серьезно, как и маркетинговая? Вы предоставляете самым результативным сотрудникам возможности ускоренного развития, значительно дифференцированное вознаграждение и реальное наставничество? В вашей организации существует культура непредвзятой оценки работы и коучинга? В вашей компании проводится процесс оценки талантов, который так же важен, как и процесс составления бюджета, и работает на всех уровнях организации? Характерна ли для оценки работы откровенность и приводит ли она к реальным последствиям для карьеры оцениваемых сотрудников? Текучесть кадров в вашей компании составляет от 5% до 10% ежегодно и вас не устраивает результативность сотрудников?

<< | >>
Источник: Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод. Война за таланты. 2005

Еще по теме Приоритетен ли для вас талант?:

  1. СОЦИАЛЬНО-1ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
  2. СОЦИАЛЬНО-1ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
  3. Приоритетен ли для вас талант?