<<
>>

Принципиально новый подход к управлению талантами

За последние годы об управлении талантами написано много книг. В одних подробно рассматриваются изменения в отношениях между компаниями и сотрудниками. В других предлагается разделять сотрудников на временные и постоянные группы.

В третьих даются подробные советы о том, как проводить интервью для найма персонала или разрабатывать программу развития руководства. Хотя все эти темы важны, в данной книге они не рассматриваются. Вместо этого мы предлагаем стратегический обзор рычагов, которыми должна пользоваться каждая компания и каждый руководитель, чтобы привлекать, развивать, оценивать, вдохновлять и удерживать талантливых менеджеров.

Мы покажем вам, как некоторые одаренные руководители усилили управленческую команду в своей компании, поняв, что война за таланты — стратегический переломный момент и что сильная команда может стать решающим источником конкурентного преимущества.

На основе нашего исследования с участием почти 13 000 управленцев, анализа деятельности 27 компаний, опыта McKinsey в обслуживании более чем 100 компаний и проведения дискуссий еще со 100 компаниями мы определили пять обязательных действий для компаний, которые хотят

выиграть войну за талантливых управленцев и сделать таланты конкурентным преимуществом: Примите установку на таланты Сделайте ваше предложение привлекательным Перестройте стратегию найма Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей Примите установку на таланты

Изучая деятельность GE, Intel, Amgen и других, мы обнаружили, что компании убеждены в том, что для эффективности и конкурентоспособности нужны более талантливые сотрудники. Руководители на всех уровнях этих компаний считают, что создание коллектива талантов — огромная часть их работы.

Для этого явления мы используем термин «установка на таланты». Установка на таланты — это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны очень талантливые работники.

Привлечение таких людей должно стать целью каждого руководителя компании: отдел персонала не справится с этим самостоятельно. Проще говоря, суть более эффективного управления талантами — не в улучшении кадровых процессов, а в новой установке мышления.

У большинства опрошенных нами компаний этой установки нет. Очень часто работа с талантами не является основным приоритетом: наймом занимается отдел персонала, а управленцы обходятся сотрудниками, доставшимися им от предшественников, и считают, что таланты — в лучшем случае лишь один из многих рычагов. Таким компаниям нужно принципиально поменять формулировку обязанностей

каждого руководителя. Бывший CEO AlliedSignal Ларри Бос- сиди назвал поиск и развитие высококлассных руководителей «работой, которую не должен делегировать ни один СЕО».20 Мы пойдем еще дальше и скажем, что усиление коллектива — работа, которую не должен делегировать ни один руководитель, на каком бы уровне он ни находился. Более талантливые люди могут принести компании огромную прибыль.

Ответственность за создание коллектива талантов — необходимая предпосылка внедрения установки на таланты. В ходе исследования мы спрашивали директоров компаний: «Должны ли линейные менеджеры отвечать за качество своих работников?». 93% ответили, что такие действия очень важны и необходимы для создания сильной управленческой команды. Однако на вопрос «Несут ли такие руководители реальную ответственность за усиление своего коллектива?» утвердительный ответ дали лишь 3%.21 Следовало бы устранить это противоречие.

В главе «Примите установку на таланты» вы увидите, как благодаря этой установке президенты The Limited, PerkinElmer и Amgen стали по-другому управлять компаниями. В ней также приведен обзор шести действий, благодаря которым руководители смогут лучше управлять талантами в своих организациях. Мы также описываем совершенно новую роль директоров по персоналу и утверждаем, что новый тип HR-руководителей будет так же значим, как финансовые директора.

Вы увидите, как действуют руководители, внедрившие установку на таланты, и как это меняет результативность их компаний. Сделайте ваше предложение привлекательным

У каждой компании есть уникальное ценностное предложение для клиентов — четкая и убедительная причина, по которой клиенты должны покупать их товары или услуги.

Но лишь немногие компании так же вдумчиво относятся к привлечению и удержанию талантливых менеджеров. Однако на новом поле боя за талантливых сотрудников ведется такая же война, как и за ключевых клиентов. Управление людьми нужно продумывать так же тщательно, как и управление клиентами.

Как создать убедительное ценностное предложение для сотрудников (ЦПС)? Талантливые управленцы стремятся к интересным задачам и широким возможностям развития. Они хотят работать в отличной компании с отличными руководителями. Им нужна открытая, доверительная и ориентированная на результативность культура. И конечно же, они хотят значительных возможностей для личного обогащения. Очень убедительное ценностное предложение не может основываться только на деньгах, но если денег предлагается недостаточно, его могут не принять.

В главе «Сделайте свое предложение привлекательным» более подробно говорится о том, что ищут талантливые люди. Вы увидите, как Doubleclick, Enron, Synovus Financial, Level 3 Communications и другие компании построили мощные ЦПС. Так как некоторые из них работают не в «модных» отраслях, им пришлось представить свои компании в исключительно выигрышном свете. Из этой главы вы также узнаете, как компании сориентировали свои ЦПС на тип людей, который стараются привлечь, и воспользовались своими сильными сторонами. Перестройте стратегию найма

Условия найма резко изменились. Уже нельзя выбирать лучшего кандидата из длинной очереди желающих — теперь приходится самим активно искать необходимых сотрудников. Однако большинство компаний все еще придерживается старых стратегий найма. Они выбирают кандидатов

в тех же пяти-шести колледжах, ищут те же типы людей и нанимают их на должности тех же уровней. Хотя они и начали использовать Интернет как инструмент найма, остальное почти не изменилось.

Мы убеждены, что компании должны принципиально переосмыслить и перестроить стратегию найма. Они должны нанимать людей на всех уровнях: начальном, среднем и высшем — а это действенный способ привнести новые умения и свежие взгляды. Им также надо обращаться к новым источникам талантов, определять, какие важные умения им нужны, а затем искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса.

Активные компании применяют и новые методы для поиска кандидатов. Они ищут таланты постоянно, а не только при возникновении открытых позиций. Они знают, что для привлечения способных людей компании нужна активная самореклама. Главными вопросами найма в них занимаются руководители основных подразделений. Такие компании пользуются также периодами спада в экономике, чтобы завладеть высококлассными талантами, что в другие времена сделать труднее.

Из главы «Перестройте стратегию найма» вы узнаете, как The Home Depot, SunTrust Banks и Arrow Electronics радикально пересмотрели свой подход к привлечению сотрудников и быстро достигли поразительных результатов. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала

Чтобы победить в войне за таланты, нужно не просто выиграть битву за привлечение лучших работников — компании должны также повсеместно внедрять процессы, направленные на развитие. Так как хороших управленцев будет не хватать, каждой компании и каждому руководителю

придется развивать людей, чтобы увеличить их способности. Развитие также играет решающую роль в привлечении и удержании сотрудников: одаренные люди склонны уходить, если они чувствуют, что им не дают расти и расправить крылья.

Многие управленцы думают, что развитие — это обучение; но в действительности обучение — лишь небольшая часть этого процесса. Развитие происходит главным образом благодаря последовательности повышающих профессионализм заданий, коучингу и наставничеству. В большинстве компаний эти важные рычаги развития задействованы недостаточно. Если директору подразделения не хочется отдавать талантливого сотрудника, он препятствует его росту, который во многом происходит благодаря перемещениям в компании. Многие директора при этом думают: «Я просто не могу его отпустить». А тем временем развитие посредством коучинга и наставничества предоставлено воле случая. Хорошие наставники получаются из очень немногих управленцев.

Компаниям следует принципиально изменить процесс роста сотрудников, ускорив их развитие и осуществляя его изо дня в день. Они должны более продуманно заполнять вакансии, чтобы оптимизировать развитие и результативность; чаще и объективнее оценивать работу сотрудников; внедрять наставничество. Каждый руководитель на каждом уровне организации может и должен заниматься развитием людей.

В главе «Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала» мы покажем, как компании GE, Amgen, Arrow Electronics и Корпус морской пехоты США развивают своих людей и как их методы можно применить в вашей компании.

Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей

По нашим данным, большинство управленцев уже много лет не получали объективной оценки своей работы: лишь 16% опрошенных менеджеров ответили, что их компаниям известны сотрудники с высокой результативностью и неуспевающие.22 Как же компания может продвигать по службе и удерживать самых талантливых без систематической оценки их деятельности? Как помочь отстающим или перевести их на другую должность, если руководство о них не знает?

Более эффективные компании дифференцируют оплату, возможности и другие вложения в персонал. Тогда лучшие сотрудники быстрее получают повышение и зарабатывают значительно больше, чем работники со среднестатистической результативностью. Такие компании развивают и подкрепляют сильных управленцев, делающих достойный вклад в работу, помогая им повысить квалификацию. А от слабых избавляются, так как убеждены, что уходить от таких непростых решений несправедливо как по отношению к подчиненным отстающего руководителя и организации в целом, так и по отношению к самому такому руководителю. В таких компаниях практикуется особая этика управления персоналом.

Большинству компаний дифференциация дается с трудом из-за отсутствия методов распределения сотрудников по уровням эффективности их работы (А, В, С) и отсутствия строгого контроля над исправлением ситуации. Обычно в них проводятся однодневные собрания по планированию преемственности в масштабах всей организации, но при этом часто отсутствует объективность и практически нет последствий такого действа. Лучшие компании проводят тщательную оценку сотрудников в каждом подразделении, и у них это такой же серьезный и важный процесс, как разработка бюджета. Они составляют планы действий

по 100—500 сотрудникам и планируют усиливать коллектив талантов в каждом подразделении, а затем обязательно контролируют выполнение этих действий.

В главе «Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей» мы покажем вам, как этот процесс проводят The Limited, National Australia Bank и другие компании и как можно ввести в вашей организации процесс оценки, который станет основой управления талантами. Продуманно действуя в отношении сотрудников уровня А, В и С, вы будете постоянно совершенствовать коллектив и усилите привлекательность вашей компании для талантливых людей.

Совокупность этих пяти обязательных действий — принципиально новый способ управления талантами.

Старый способ

За управление людьми отвечает отдел персонала

Мы предоставляем хорошую зарплату и льготы

Наем персонала похож на процесс покупки

Мы думаем, что развитие происходит благодаря программам обучения

Мы относимся ко всем одинаково, и нам нравится мысль, что у всех одинаковые способности

Новый способ

Все управленцы, начиная с президента, отвечают за укрепление своего коллектива талантов

Наша компания, должности и даже стратегия ориентированы на то, чтобы привлекать талантливых людей Наем персонала похож на маркетинг

Мы способствуем развитию главным образом через последовательность повышающих профессионализм заданий, инструктирование и наставничество Мы вознаграждаем всех сотрудников, но дифференцируем вложения в сотрудников групп А, В, и С

<< | >>
Источник: Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод. Война за таланты. 2005

Еще по теме Принципиально новый подход к управлению талантами:

  1. Экстремальные средства и методы Средства и методы самодисциплины
  2. 1.1.1. развитие операционного менеджмента и его связь с другими направлениями менеджмента
  3. 9.1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРИЯ ПОЛИТИЧЕСКИХ ЭЛИТ
  4. Текст 3 Петр Своик. Казахстан 1991-1999. Политический очерк.
  5. 1.1.1. развитие операционного менеджмента и его связь с другими направлениями менеджмента
  6. Экстремальные средства и методы Средства и методы самодисциплины
  7. § 3. Политическая культура адвоката: ретроспектива проблемы и современность
  8. Принципиально новый подход к управлению талантами
  9. Глава 2 Примите установку на таланты
  10. Проводите обоснованный процесс оценки талантов
  11. Советы директоров чаще всего пренебрегают вопросами управления талантами
  12. Раздел I. ФЕНОМЕН ГОСУДАРСТВА
  13. Тема 11. Элитное образованиев России и США
  14. ЦИРКУЛЯЦИЯ ЭЛИТ
  15. Монистическое учение о личности человека