<<
>>

Глава 2 Примите установку на таланты

Лес Векснер — невероятно талантливый и многогранный человек: коммерсант, любитель истории, филантроп и хороший семьянин. Но в первую очередь он — предприниматель.

У родителей Векснера был магазин в торговом центре в пригороде Колумбуса, штат Огайо.

Поработав у них помощником, Лес в 1963 г. основал собственный магазин и назвал его The Limited, потому что там продавалась одежда только для молодых женщин, в отличие от смешанного ассортимента в магазине его родителей. За следующие 25 лет он создал чудо розничной торговли и маркетинга, куда вошли компании The Limited, Express, Victorias Secret и Bath amp; Body Works. К 1990 г. у него было 3800 магазинов с продажами на сумму $5 млрд. Журнал Fortune назвал его компанию одним из «Новых чемпионов розничной торговли».1

Но в начале 1990-х прибыли The Limited перестали расти, а акции резко упали в цене. Векснер работал усерднее, чем раньше, но компания не могла сдвинуться с мертвой точки. Он начал «войну с самим собой» и решил посоветоваться с людьми, которых уважал. Он пришел к Стивену Спилбергу на съемки «Парка юрского периода», чтобы узнать, как знаменитый режиссер добивается такой согласованной работы от творческих людей. Он также посетил

Джека Уэлча (General Electric) и Уэйна Каллауэя (который тогда был президентом PepsiCo), чтобы узнать, как им удается так хорошо управлять своими компаниями.

«Я спросил их, как часто они проверяют показатели продаж, — вспоминает Векснер. — Они ответили: «Один или два раза в месяц». А я проверял наши продажи дважды в день. «А сколько времени у вас уходит на просмотр новой рекламы?» — «Почти нисколько». — «А сколько времени вы тратите на разработку концепций новых продуктов?» — «Иногда тратим, но только если это очень масштабная концепция нового продукта со значительными инвестициями». А я половину времени тратил на продукты и рекламу».

Векснер был изумлен и наконец спросил: «А что же вы делаете?» И каждый из этих руководителей объяснил, что около половины времени тратит на кадровые вопросы: наем персонала, правильный выбор людей на определенные должности, развитие новых перспективных сотрудников и управленцев международных подразделений, работу с отстающими и оценку всей команды талантов.

Уэлч сказал: «Главное — чтобы самые талантливые люди были в каждом нашем подразделении. Если их нет, мы проигрываем».

После встреч со Спилбергом, Уэлчем и Каллауэем Век- снер сделал для себя выводы. Он понял, что во всех трех историях успеха есть общий элемент — управление талантами: насколько хорошо эти успешные руководители нанимали, развивали и удерживали талантливых людей. Векснер увидел, что эти компании стали великими и превзошли остальных именно благодаря ярким управленцам.

«Это стало для меня настоящим открытием, — говорит Векснер. — Я обнаружил совершенно иной способ управления компанией».

Вернувшись домой, Векснер сразу же начал воплощать установку на таланты. Во-первых, для начала он попросил у сотрудников HR-отдела список из 100 высокопоставленных

работников The Limited, которого у них не оказалось. Когда же его наконец представили, Векснер понял, что недостаточно знает половину перечисленных в нем людей и поэтому не может их оценить. «Когда я закончил их оценку, мне стало плохо, — вспоминает он. — Выяснилось, что моим сотрудникам далеко до нужного профессионального уровня. Я нанимал таких же коммерсантов, как я сам. Нам нужны были генеральные директора, а их не было».

Во-вторых, Векснер нанял Лена Шлезингера, преподавателя организационного развития в Гарвардской школе бизнеса, в качестве консультанта (позже он стал директором по организационным вопросам и исполнительным вице-президентом по вопросам организации, руководства и персонала в The Limited). Вместе они разработали процесс оценки персонала, чтобы изучить стратегии работы с талантами и результативность 50 сотрудников высшего звена в каждом подразделении. Векснер не только посещал все эти встречи, но и был на них сопредседателем.

В-третьих, Векснер начал приводить в организацию новых талантливых менеджеров. Он нанимал генеральных директоров мирового уровня из Estee Lauder, Banana Republic, J.Crew и The Gap. Он также привлекал функциональных руководителей по финансам, логистике, работе магазинов и информационным технологиям из Pillsbury, PepsiCo и BellSouth.

Новые люди приносили с собой свежие взгляды и глубокий опыт; благодаря им возникло новое представление о выдающихся талантах. Они создавали свои команды. Уже работавших в компании талантливых сотрудников продвигали по службе, а от слабых понемногу избавлялись. За эти три решающих года сменилось более половины сотрудников на 250 руководящих постах. Треть людей, которые их сменили, пришли со стороны, а две трети — выдвинулись из рядов самой компании.

За три года показатели компании резко улучшились. Прибыль возросла с $285 млн. до $445 млн., а стоимость

акций почти удвоилась. Конечно, таланты были не единственным рычагом, который Векснер привел в действие. Был пересмотрен ассортимент, несколько подразделений закрыли, еще несколько купили, а из некоторых создали отдельные компании. Самый яркий пример — объединение Victoria's Secret и Bath amp; Body Works в Intimate Brands, Inc. Процесс мерчандайзинга был принципиально переделан; был успешно внедрен процесс планирования роста. Но, как заявляет Векснер, «самым важным были таланты. Без более талантливых людей нам не удалось бы большинство других действий».

Оглядываясь на изменения в своем подходе к управлению компанией, Векснер подытожил: «Раньше я выбирал товары: свитера и джемперы; теперь я выбираю людей».2

<< | >>
Источник: Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод. Война за таланты. 2005

Еще по теме Глава 2 Примите установку на таланты:

  1. ГЛАВА 3. ПОДВИЖНИКИ СРЕДИ  НАС. ВЕРБАЛЬНАЯ МИФОЛОГИЗАЦИЯ ЛИЧНОСТИ (ВМЛ)
  2. Принципиально новый подход к управлению талантами
  3. Глава 2 Примите установку на таланты
  4. Глава I. Наука конкретного