<<
>>

Помните: этот путь бесконечен

Построение коллектива талантов — это не программа с определенным началом и концом, а постоянный и принципиально новый способ управления компанией, который должен стать неотъемлемой частью представления руководителей о своей работе.

Оценки и постоянное укрепление команды должны быть такой же важной частью управления компанией, как планирование, разработка новой продукции, улучшение производительности и подготовка бюджета.

Каждый раз будет новый приоритет в процессе построения команды победителей. Образцовые компании, которые служат для нас источником вдохновения и передового опыта, продолжают повышать свой уровень управления талантами. />Как сказал Грег Самме: «Уже три года таланты являются для меня приоритетом номер один; и сейчас они являются для меня приоритетом номер один; и еще через три года таланты будут для меня приоритетом номер один». Хотя он кардинально укрепил ряды 200 высших руководителей, внушил установку на таланты директорам секторов, а также утроил капитализацию компании, он не останавливается на достигнутом. Самме считает, что его компании пока плохо удается внедрять процесс оценки талантов вне рядов 200 высших руководителей и развивать достаточно менеджеров для глобальных операций. Кроме того, Самме знает, что нужно еще работать над созданием атмосферы открытости и доверия. Он ставит более высокие цели для PerkinElmer и видит, что возможность создания значительной акционерной стоимости постоянно увеличивается. По мнению Сам- ме, компания может достичь этого лишь построением самого лучшего коллектива талантов на каждом направлении, в каждом отделе и каждом районе, и признает: «Нам предстоит еще много работать».

Еще один пример — компания Amgen: имея сильную установку на таланты и убедительное ценностное предложение для сотрудников, она тем не менее признает, что это лишь начало. Да, ее руководящая команда приняла установку «таланты — моя работа»; компания обладает ценностным предложением мирового класса и выполняет обязательства развития сотрудников.

Но она все еще внедряет обоснованный процесс оценки талантов, в котором с откровенностью все еще возникают сложности. Amgen также признает, что ее коллектив еще нуждается в значительном улучшении, прежде чем она сможет назвать себя одной из лучших компаний по терапевтике в мире и успешно конкурировать с Merck и Pfizer.

То же самое относится и к SunTrust. За год банк почти утроил темп роста благодаря проектам управления талантами, но предстоит сделать еще многое. Согласившись участвовать в исследованиях для этой книги, СЕО банка Фил Хьюманн настаивал, чтобы мы не переоценили их успехи за последние три года. «Мы, наверное, на полдороге к цели», — сказал он и объяснил, что банк добился улучшений в повышении качества талантов, в найме людей со стороны, в развитии процесса управления талантами и мерах против нерезультативных сотрудников, но этот процесс далек от завершения. Планка качества повышается, рост замедлился, конкуренция ожесточилась, а валовая прибыль упала. «Нам нужно не только решать новые вопросы, но и удержать свои завоевания, — заявляет Хьюманн. — Нужно и дальше совершенствовать коллектив талантов, предоставлять сотрудникам лучшие возможности развития, сосредоточиваться на удержании молодых людей. Да, планка качества повышается. Готов поспорить, что по этому новому стандарту у нас сейчас 20% неэффективных сотрудников. Преобразования нужно ускорять».

Задумайтесь над этим фактом: GE работает над талантами упорнее, дольше и лучше всех остальных компаний,

за которыми мы наблюдали, и делает это уже более 40 лет. Однако компания все равно ежегодно находит вне своих рядов сотрудников примерно на 20% из 500 вакансий высшего звена, а также активно принимает меры против самых неэффективных менеджеров на каждом уровне организации. А до своего ухода в отставку Джек Уэлч постоянно уделял 50% своего времени вопросам работы с талантами. Достигнув успеха в управлении талантами, такие компании, как GE, не останавливаются. Каждой фирме нужно постоянно внедрять инновации только для того, чтобы не отстать от конкурентов.

Да, похоже, что этот процесс бесконечен! Но есть и хорошая новость: вы можете ожидать результатов менее чем через год. Положительный пример — компания Georgia- Pacific.

Упаковочный бизнес Georgia-Pacific

Компания Georgia-Pacific производит упаковку из гофрированного картона на 50 заводах в США; в 1997 г. это принесло ей приблизительно $1,4 млрд. Непосвященным может показаться, что изготовление коробок из гофрокартона — дело простое, в котором невозможно значительное новаторство или улучшение результатов. Но оказалось, что производство и управление упаковочным заводом требуют глубоких навыков в данной отрасли и вовлеченности руководства.

В начале 1998 г. Стив Макадам стал старшим вице-президентом подразделения тарного картона и упаковки в Georgia- Pacific. В первые три месяца работы с командой из пяти региональных менеджеров он занялся рядом вопросов улучшения результатов — от производительности до безопасности и качества. Вскоре стало ясно, что улучшения во всех сферах зависят от способностей исполнительных директоров упаковочных заводов.

Для начала Макадам, занимающий сейчас должность исполнительного вице-президента подразделения целлюлозы и картона, попросил пятерых региональных менеджеров собраться и обсудить 50 исполнительных директоров. «Стив настаивал на откровенности, — вспоминал один из региональных менеджеров. — Мы обсуждали каждого из этих людей, иногда по нескольку часов». Макадам потребовал от всех региональных менеджеров дать письменную оценку каждого директора на одной странице и оценить по пятибалльной шкале его стратегическое мышление, руководство, ориентацию на повышение результативности и финансовые результаты.

«Стив тесно взаимодействовал с нами, — вспоминает один из менеджеров. — Он посетил всех 50 директоров, выслушал их, настаивал на откровенности и был готов к их несогласию с ним». Вместе группа установила пять принципов эффективного управления талантами: откровенность, дифференциация, управление последствиями для сотрудника, забота о людях и их карьере.

В результате этой оценки региональные менеджеры и Макадам решили заменить почти половину директоров. «Некоторым из этих людей вообще было не место в нашей организации, — говорит Макадам, — но все равно эти изменения дались нам с трудом». Ему было особенно сложно принимать решения об увольнении: «Я не спал ночами, зная, что у этих людей есть семьи и им придется пойти домой и сказать детям об увольнении». За первые 20 месяцев работы Макадама было заменено 22 директора с помощью разных методов: раннего ухода на пенсию, переводов на должности того же уровня, корректирующих переводов и увольнений.

Были проведены тщательные поиски новых менеджеров и через полгода наняты новые директора. Шестеро из них пришли из рядов Georgia-Pacific, а остальные — со стороны,

имея солидный послужной список в этой отрасли. Региональные менеджеры и Макадам начали работать над каждым из 50 упаковочных заводов, чтобы определить цели по производительности, качеству, безопасности и прибыли. Это было нелегко даже при участии новых, лучших директоров.

Продвигаясь в осуществлении своих планов, руководители начали понимать, что замена директора не принесет радикальных изменений. Требовалось ликвидировать дефицит талантов на всех уровнях каждого завода. Проблема заключалась в том, что последние 25 лет многие из этих комбинатов управлялись одними и теми же людьми, одинаковыми способами, и попытки изменений наталкивались на стойкое сопротивление.

Например, новый директор упаковочного комбината в Чикаго Стив Уэллс обнаружил, что требуются крайние меры. «Когда я стал исполнительным директором в феврале 1999 г., завод уже больше 20 лет был неприбыльным, а в 1998 г. потерял $5,3 млн. Количество несчастных случаев достигло самого высокого уровня, а один из них чуть не привел к смертельному исходу. К тому же мы расположены в городской зоне высокого риска, и личная безопасность за пределами завода всегда представляла проблему. В общем, на заводе царило уныние».

С помощью регионального менеджера Уэллс сначала занялся вопросом работы с талантами — провел собеседования и оценку всех ключевых сотрудников (сначала работающих на окладе, а потом и тех, кто был на сдельной оплате).

Он обнаружил, что в основном сотрудники трудолюбивы, но им не хватает надлежащего управления, стимулов и руководства. «Когда я поделился со всеми 130 сотрудниками завода своим пониманием реальных причин убытков и объяснил, зачем нужно в корне менять ситуацию, это сразу же привело к переменам. А те, кого не убедила моя философия изменений, сделали выбор и в итоге ушли».

И действительно, 10 из 26 сотрудников на окладе ушли в первые полгода.

Собрав нужную команду, Уэллс стал настойчиво укреплять связи с сотрудниками. Он стал проводить по понедельникам встречи, на которых каждый из менеджеров отчитывался о работе своего отдела. Сейчас Уэллс добивается ежемесячной корректировки миссии и целей завода путем командообразующих встреч, где сотрудники определяют проблемы, не занимаясь поиском виноватых. На основе этих обсуждений образуются рабочие группы, ответственные за решение проблем. Уэллс добавляет: «Теперь мы сосредоточились на людях и ориентируемся на результаты. Очень приятно было наблюдать, как люди росли и положительно реагировали на наши действия за последний год».

Уэллс добился отличных результатов: через год сотрудники его завода стали сплоченной командой. Количество несчастных случаев сократилось с семи до двух за год, а в годовых финансовых отчетах произошел перелом: от убытка в $0,4 млн. в 1999 г. до прибыли в $3,3 млн. в 2000 г. За успехи и упорную работу по управлению талантами компания Georgia-Pacific недавно наградила Уэллса почетной медалью за отличное руководство. Размышляя о награде, Уэллс сказал: «Даже когда полгода назад нам казалось, что этот завод продадут, я решил не уходить. Я предпочел бы остаться с этими людьми, а не перейти на другой завод Georgia- Pacific. Я ни на что не променял бы команду, которую построил, и наши совместные достижения». Один из пяти региональных менеджеров, Терри Синотте, был потрясен тем, каких изменений удалось достичь новым исполнительным директорам, включая Уэллса. Синотте замечает: «Вот тогда я понял, какие таланты имел в виду Макадам.

Раньше я 70% своего времени тратил на проталкивание инициатив и указания для людей. Но с моими новыми директорами мне уже не нужно было ничего проталкивать или указывать».

Этот урок изменил его представления о талантах. «Сейчас я 70% своего времени подбираю талантливых руководителей на ключевые позиции для своих заводов. Теперь я знаю, что талантливые менеджеры — ключ к успеху».

Синотте убедили финансовые выгоды, связанные с качественным управлением талантами. «Дайте мне новейший завод со средним руководителем, и он будет зарабатывать только $1 млн. в год. А старый завод с талантливыми руководителями будет зарабатывать от $3 млн. до $4 млн. в год. Я буду платить среднему директору зарплату в $115 000 и премию в $60 000, а выдающемуся — зарплату в $135 000 и премию в $90 000. Заплатив на $50 000 больше, я получаю дополнительную прибыль в размере от $2 млн. до $3 млн. в год».

Почему же он не понял этого раньше? «У нас не было ни системы оценки талантов, ни откровенности, ни управления последствиями для сотрудника. Мы не тратили время на обсуждение людей и, честно говоря, мы не понимали, что лучшие таланты приведут к такой разнице», — заключает Синотте.

Когда были подведены итоги первого года, оказалось, что Макадам и его пять региональных менеджеров сменили 96 из 246 сотрудников высшего звена и с новой командой увеличили прибыли с $20 млн. до $80 млн.; при этом цены в отрасли были стабильны.

Добившись значительного улучшения команды, Макадам занялся более долгосрочными проектами. Компания Georgia-Pacific приступила к созданию эффективной образовательной программы для менеджеров, примером которой послужили знаменитые программы обучения в компании по производству мебели Milliken. Макадам говорит: «Мы верим, что наши люди стремятся к развитию, способны к нему и хотят хорошо выполнять свою работу. Подтверждая обязательства компании по отношению к сотрудникам, мы будем постоянно их обучать». Макадам

<< | >>
Источник: Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод. Война за таланты. 2005

Еще по теме Помните: этот путь бесконечен:

  1. Основные вопросы
  2. Какие тимбилдинги бывают?
  3. Основные вопросы
  4. Какие тимбилдинги бывают?
  5. V. Реинжиниринг в банковском бизнесе
  6. Помните: этот путь бесконечен
  7. XXI. Методы социологии права. Исследование живого права
  8. Глава 3 ОНТОЛОГИЯ КОНСТИТУЦИОННОГО ПРАВА (КРИТИКА ИНТЕРПРЕТАЦИОННЫХ ТЕОРИЙ В ПРАВЕ)