<<
>>

Почему директора по персоналу будут так же важны, как финансовые директора


Чтобы иметь конкурентное преимущество, нужно привлекать, развивать и удерживать талантливых людей - в данном случае это важнее финансовых стратегий, налоговой тактики, разработки бюджета и даже некоторых приобретений.
Следовательно, стратегическая роль директора по персоналу в будущем значительно возрастет и, возможно, сравняется с ролью финансового директора.
В рамках исследований мы спросили руководителей: «Должен ли директор по персоналу, как и руководители основных подразделений, играть большую роль в укреплении коллектива талантов?» 88% респондентов ответили «да». Затем мы спросили, играют ли сейчас такую роль их директора по персоналу, и лишь 12% ответили полностью утвердительно.10 Руководители основных подразделений хотят помощи от HR-директора, но в большинстве случаев напрасно.
Между тем каждый руководитель должен ожидать от директора по персоналу гораздо большего. В каждом подразделении и крупном офисе должен быть превосходный специалист в этой области, разбирающийся в стратегии и применяющий серьезный подход к воздействию на коллег и высшее руководство. Вот некоторые из ролей, которые он должен будет выполнять; Помогать в создании связи между стратегией и талантами. Как говорит Джон Энгель из PerkinElmer: «Я ожидаю от HR-руководителей полного участия в стимулировании роста, а также работы в качестве стратегических архитекторов нашей организации для поддержки этих стратегий роста». Когда Джулиан Кауфман был директором по персоналу в AlliedSignal, он участвовал во всех планировочных совещаниях подразделения, чтобы создать связь между стратегией и талантами. 8 большинстве компаний такая связь сейчас не создается: лишь 7% опрошенных управленцев полностью согласились с тем, что их компании «связывают стратегию с конкретными требованиями к коллективу талантов».11 Это - важная новая роль руководителей по персоналу. Первым осознавать, что нужно для привлечения высококлассных сотрудников. Как недавно заявил Грег Самме 50 руководителям по персоналу в своей компании, HR-директор «должен быть барометром
организации, понимать моральный дух, тенденции найма и удержания сотрудников, а также другие вопросы персонала». Руководитель по персоналу должен помогать управленческой команде прояснять и усиливать привлекательность компании для талантливых людей; он также должен отслеживать их удовлетворенность с помощью опросов и неформальных обсуждений и на основе этих данных помогать руководителям развивать и воплощать четкие стратегии привлечения и удержания выдающихся людей. Облегчать оценку талантов и планы действий. HR-руководители должны способствовать облегчению процесса оценки талантов и быть «совестью» каждого подразделения, напоминая и помогая всем руководителям полностью выполнить необходимые действия. Для этого нужно уметь выявлять слабые места (людей, структуры, процессы или культуру) и настаивать на том, чтобы высшее руководство активно работало над ними. Стать автором стратегии развития для 50-100 высших руководителей. Для этого нужно уметь хорошо оценивать, слушать; также требуется объективность и проницательность. Из данных своих исследований мы знаем, что большинству организаций не удается эффективно использовать рабочие задания, чтобы стимулировать развитие способных работников.
Директор по персоналу должен консультировать всех руководителей о вариантах их действий и о лучших кандидатурах на вакансии. Для качественного выполнения этой стратегической роли руководитель по персоналу должен сделать так, чтобы более узкие, тактические обязанности по управлению компенсациями, льготами, перемещению и т. д. делегировались хорошим специалистам либо выполнялись с привлечением внешней компании.
До сегодняшнего дня в составе управленческих команд подразделений либо исполнительных комитетов компаний было гораздо больше финансовых директоров, чем руководителей по персоналу. Но теперь, когда одаренные люди так важны для успеха, ситуация должна измениться. С талантами работают руководители основных подразделений, но им понадобится (и они будут приветствовать) стратегическое партнерство с яркими руководителями по персоналу.
Руководители должны вкладывать в таланты достаточно средств
Так как зарплаты, премии и льготы непосредственно влияют на отчет о прибылях и убытках, многие руководители неохотно идут на активные вложения в таланты. Причина в том, что большинство компаний не считают эти расходы инвестициями. Однако руководители, имеющие установку на таланты, делают настоящие инвестиции в новых сотрудников: повышение зарплат, компенсации за переезд, выходные пособия, премии за приход в компанию, опционы на акции и другие элементы, которые могут помочь построить сильный коллектив.
Когда нужно привлекать и удерживать самых талантливых, не ограничивайтесь рамками старых правил определения заработной платы — при необходимости нарушайте или переписывайте их, чтобы привлечь нужных людей со стороны, удержать сотрудников класса А и инвестировать в достаточное количество талантов для роста компании. Давайте рассмотрим пример SunTrust Banks.
В 1995 г. темп роста прибылей в SunTrust Banks — диверсифицированной компании, оказывающей финансовые услуги, — составлял около 4% в год. Чтобы повысить доходность для акционеров до 15% в год, ей необходимо было повысить прибыль от существующих направлений с 4% до 10%. Для достижения этой цели SunTrust действовал на четырех уровнях: новые и улучшенные продукты; новые каналы; усовершенствованные и более экономные операции; и — «больше хороших людей». Поставленная цель была достигнута, и СЕО Фил Хьюманн убежден, что ключевым фактором успеха было привлечение новых лидеров и повышение эффективности работы всех сотрудников.
Чтобы подчеркнуть важность талантов, в SunTrust решили нанять в 24 банках на юге страны 600 новых менеджеров по
связям с клиентами. В связи с этим потребовались средства на различные виды гарантированных премий и премий за переход, а также значительное время, чтобы найти талантливых работников. Чтобы дать президентам местных банков стимул сразу же пойти на это, центральный офис компании оплатил в первый год общую компенсацию и затраты на привлечение новых сотрудников
Кроме того, директора этих 24 банков решили разобраться с проблемой низкой эффективности сотрудников на ключевых руководящих постах в 6 своих бизнесах. Оценка и ранжирование показали, что около 20% из 200 ключевых постов занимают управленцы с низкой результативностью. Некоторые из них смогли остаться на своих местах, значительно улучшив эффективность работы: до этого перед ними не ставили сложных задач, они не получали объективной оценки своей работы и не знали о последствиях их оценки — как положительных, так и отрицательных. Остальных проводили на пенсию.
Общая стоимость привлечения 600 новых сотрудников и увольнения других составила около $50 млн., что составило 4% от прибыли. Однако эти затраты окупились. В первый же год темп роста SunTrust увеличился с 4% до 10%. В 1996—1999 гг. компания сохранила этот темп — приблизительно 9% в год. Благодаря этому ускорению роста коэффициент отношения прибыли к доходу на 15% превысил аналогичный показатель других банков в 1997 и 1998 годах.
Компании часто тратят миллионы на проекты капиталовложений с умеренно высоким риском, которые могут окупиться за 4—5 лет, но отказываются потратить небольшую часть этих денег на привлечение большего количества талантов. Но, по данным наших исследований, производительность труда высокоталантливых управленцев на 50—130% выше, чем управленцев со средней и низкой результативностью;

таким образом, рентабельность этих затрат обычно ве- лика.12 Вспомните, каких убедительных результатов добились The Limited, PerkinElmer и SunTrust Banks благодаря укреплению своей команды. Руководитель должен нести сам и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд Почти все опрошенные директора компаний сказали нам, что «руководители основных подразделений должны нести ответственность за силу своего коллектива» (см. рис. 2-3). Это весьма разумно. Но лишь несколько из опрошенных ответили, что в их компании это действительно практикуется. Это одно из самых удивительных открытий, сделанных нами за четыре года исследований.
Почему же компании не требуют от управленцев ответственности за силу их коллектива? Можно возразить, что управление талантами слишком трудно измерить или что компании обычно рассматривают таланты как ресурс на входе, тогда как результативность измеряется на выходе — по темпам роста и прибыльности. Такие рассуждения обоснованны; но уверены ли вы, что у вас никто не должен отвечать за силу коллектива, особенно когда очевидна связь между конкурентным преимуществом и экономической ценностью с одной стороны и вашей способностью создать талантливую команду с другой стороны?
Двадцать лет назад большинство компаний знали, что важны производительность, качество и удовлетворение клиентов. Однако лишь немногие умели измерять эти показатели, а управленцы несли за них ответственность очень редко (если вообще несли). И только когда все компании научились измерять эти факторы, они стали основными критериями бизнеса.

«В нашей компании это действительно практикуется»
ИСТОЧНИК: опрос McKinsey amp; Company «Война за таланты» 2000 г.
А сейчас пришло время взять на себя ответственность и за силу коллективов. Ответственность может и должна быть основой. Но как этого добиться?
Каждая единица организации — магазин, исследовательская лаборатория, торговое подразделение — должна поставить от 3 до 6 конкретных целей по усилению команды талантов на будущий год. (Конечно, цели из года в год будут меняться.) В процесс определения целей должны быть вовлечены несколько человек из подразделения и несколько — из вышестоящего звена организации. Для измерения успеха также потребуются ряд дискуссий и постоянная оценка силы коллектива. К сожалению, большая часть компаний сейчас не проводит такую оценку.
Эти шесть действий будет нелегко осуществить: на них уйдет от 30 до 50% вашего времени. Вы спросите: «Где же его взять? У меня уже есть три основных приоритета». Во-первых, на каждой встрече, в каждом телефонном разговоре и поездке говорите о связанных с талантами аспектах рассматриваемого вопроса. Возвращайте каждую дискуссию к плану действий, который возник в результате оценки способностей сотрудников. Поднимайте эту
тему по 10—12 раз за день. Во-вторых, вопросы талантов должны вытеснять менее важные темы: делегируйте некоторые свои задачи талантливым управленцам, работающим с вами.
Проще говоря, как лучше использовать свое время? Председательствовать на собраниях по бюджетным вопросам? Посещать клиентов? Выбирать товары? Но если бы у вас работали более профессиональные сотрудники, вы могли бы делегировать им некоторые из этих заданий. Подумайте, сколько выгодно проведенных часов вы получите за каждый час, потраченный на усиление своей команды или на помощь в этом вашим сотрудникам.
<< | >>
Источник: Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод. Война за таланты. 2005

Еще по теме Почему директора по персоналу будут так же важны, как финансовые директора:

  1. 7.2. Финансовый директор — инициатор организации эффективного управления финансовой деятельностью
  2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА И ЧЛЕНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ
  3. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА И ЧЛЕНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ
  4. 3. Права и обязанности Директора и Работодателя как сторон настоящего договора
  5. Почему человеческие ресурсы важны для организации?
  6. 2. Основные функции, полномочия, ответственность Директора
  7. 4. Комитеты правления директоров
  8. § 2. Директория
  9. 10. директоров и управляющих
  10. 3. Права правления директоров
  11. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА
  12. ЗАДАЧИ ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА •
  13. ДИРЕКТОР ИЛИ МЕНЕДЖЕР
  14. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА
  15. ЭФФЕКТИВНЫЙ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
  16. Раздел 4. Распорядительный директор и его штат