<<
>>

Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи

Деньги имеют значение на всех уровнях составленной Маслоу иерархии мотиваций. Как уже отмечалось, деньги нужны человеку для того, чтобы покупать еду, жилье, страховые полисы, которые являются частью физиологических потребностей и потребности в обеспечении собственной безопасности.

По мере того как человек движется вверх по иерархии потребностей, деньги начинают означать что-то иное — меру ценности какого-либо человека в конкурентной среде. Ранее я уже приводил простой тест, который может быть использован для определения важности, которую деньги имеют для того или иного человека. Если важна абсолютная сумма повышения заработной платы, этот человек, по всей видимости, обладает мотивацией из-за действия физиологических потребностей или потребности в обеспечении собственной безопасности. Если важен относительный размер повышения — что он получил по сравнению с другими, — то этот человек обладает мотивацией благодаря своему стремлению к самоактуализации, поскольку деньги в данном случае являются лишь мерой, а не необходимостью.

При высоких уровнях вознаграждения за труд возрастание сумм денег постепенно будет иметь с материальной точки зрения все меньше и меньше значения для человека, который их получает. Судя по моему опыту, менеджеры среднего звена обычно получают достаточно много, чтобы деньги не имели для них решающего материального значения, но недостаточно для того, чтобы они вообще не имели никакой важности с материальной точки зрения. Само собой разумеется, что потребности у одного

менеджера среднего звена управления могут отличаться от потребностей другого в зависимости от ряда обстоятельств — количества детей, работает его супруга или нет и тому подобного. Как начальнику вам следует очень внимательно подходить к рассмотрению разнообразных денежных запросов своих подчиненных и уметь при этом поставить себя на их место.

Вам необходимо быть особенно внимательным к тому, чтобы не проецировать свои собственные обстоятельства на других людей.

Наша задача как менеджеров заключается в том, чтобы добиться высокой степени эффективности от своих подчиненных. Поэтому вполне естественно, что мы хотим тратить, распределять и использовать деньги таким образом, чтобы обеспечить обратную связь с выполнением конкретной работы. Чтобы этого добиться, вознаграждение должно быть прямо пропорционально эффективности работы, но, как мы успели увидеть, ее очень трудно определить с точностью. Поскольку менеджеру среднего звена нельзя платить сдельную зарплату, его работа никогда не сможет быть определена исключительно на основе выхода продукции. А поскольку его производительность тесно связана с производительностью его команды, то очень трудно бывает определить и план компенсационных выплат, которые бы были непосредственно связаны с индивидуальными показателями работы того или иного менеджера среднего звена.

Правда, не исключен компромисс. Мы можем ставить только часть вознаграждения какого-нибудь менеджера среднего звена в зависимость от его производительности. Давайте назовем ее премией за эффективность работы. Процентная доля этой пре-мии в общем размере компенсации за труд того или иного ме-неджера должна возрастать с ростом общей суммы вознаграждения. Так, у высокооплачиваемого представителя высшего руководства, для которого абсолютная, выраженная в долларах сумма имеет относительно малое значение, премия за эффективность работы должна доходить до 50 процентов, в то время как менеджер среднего звена управления должен получать ана-логичную премию в пределах от 10 до 25 процентов его полного вознаграждения. Несмотря на то, что значительные колебания размера вознаграждения могут вызывать личные затруднения, все равно менеджер будет доволен получением

вознаграждения на основе обратной связи с выполнением поставленной задачи.

Для того чтобы разработать действенную систему выплаты премий за эффективность работы, нам необходимо будет решить рад вопросов.

Потребуется установить, связана ли эффективность работы с работой команды, или она большей частью представляет собой результат индивидуальной деятельности. В том случае, если мы имеем дело с первым вариантом, надо определить: кто составляет эту команду — некая проектная группа, отделение или, может быть, вся корпорация? Надо будет, кроме того, определить, за какой период должна начисляться премия за эффективность работы, отдавая себе отчет в том, что причина и следствие могут отстоять друг от друга по времени — часто весьма длительному, — но премия должна быть выплачена достаточно близко к тому моменту, когда была выполнена работа, чтобы подчиненный смог вспомнить, за что ее ему платят. Более того, нам необходимо будет продумать следующий вопрос: должна ли будет эта премия базироваться только на поддающихся подсчету величинах (например, на финансовых показателях работы) или еще на каких-нибудь субъективных факторах, которые могли бы втянуть нас во что-то наподобие выставления оценок на конкурсах красоты. Наконец, мы не будем, понятное дело, разрабатывать ничего, что привело бы к щедрой раздаче вознаграждений в то время, когда фирма катилась бы к банкротству.

Если вы примете все, о чем только что говорилось, в расчет, вполне вероятно, что вам удастся создать некую комплексную систему. Например, вы могли бы разработать пла,н, в соответствии с которым премия за эффективность работы менеджера основывалась бы на трех факторах. Первый из них учитывал бы только его индивидуальную отдачу в соответствии с тем, как она оценивается его начальником. Второй принимал бы в расчет объективную отдачу от работы находящейся в его непосредственном подчинении команды, например его отдела. Третий же фактор будет связан с общими финансовыми показателями работы всей корпорации. Если взять, скажем, 20 процентов вознаграждения какого-нибудь менеджера и разбить эту сумму на три части, то взятая в отдельности каждая из этих частей окажет лишь небольшое воздействие на полную компенсацию за труд, но внимание к себе она

тем не менее притягивать будет.

Независимо от того, какой способ установления размера премий вы выберете, ни одйн из них не даст вам в точности то, что вы хотите, но большинство из них все-таки сможет высветить в нужном ракурсе эффективность работы и обеспечит необходимую для выполнения задачи обратную связь.

Давайте теперь бросим взгляд на установление базовой ставки заработной платы. В самом общем виде для этого существует два способа. На одном полюсе уровень зарплаты в долларовом выражении определяется только на основе стажа, на втором— только на основе заслуг. В случае, если учитывается только опыт работы, заработная плата человека увеличивается в соответствии с тем промежутком времени, который он провел в той или иной должности. Ключевое значение здесь имеет тот факт, что работа в любой должности обладает максимальным уровнем стоимости поэтому независимо от того, насколько долго какой-нибудь индивид находился на ней, его заработная плата в конце концов выравнивается, как показано на рис. 22. В том случае, если значение имеют только заслуги, размер заработной платы не зависит от времени, которое было затрачено на данной работе. В данном случае теория гласит: «Мне безразлично, закончил ты колледж всего год назад, или провел двадцать лет, работая у нас. Мне важно знать только одно: с какой эффективностью ты работаешь на этом посту». Но и в этом случае, разумеется, определенная работа обладает максимальной стоимостью. Социальные нормы могут вынудить нас к применению каких-нибудь неудачных способов вознаграждения за труд. Например, хотя мы и говорим, что каждая работа обладает некой конечной стоимостью, где размер вознаграждения должен выравниваться, мы часто допускаем, чтобы какой-нибудь индивид начал получать слишком высокую заработную плату, поскольку мы, руководство, продолжаем предоставлять персоналу регулярные повышения зарплаты.

Во многих организациях практикуется установление заработной платы, основанное исключительно на стаже работы. Крупные японские компании имеют тенденцию к тому, чтобы не делать никаких, даже основанных на эффективности работы различий в зарплате на протяжении примерно первых десяти лет работы — а ведь они, по всей видимости, являются наиболее

Рис.

22. В чистом виде существует два способа установления размера заработной платы; большинство компаний применяет компромиссный вариант

продуктивными годами у любого профессионала. Соответственно как в профсоюзах, так и в большинстве случаев на государственной службе склоняются к тому, чтобы устанавливать ставки заработной платы исключительно на основе стажа. Абстрагируясь от того, верно это или нет, в этом случае руководство как бы дает понять о том, что эффективность работы не имеет особого значения. Представьте себе оплату труда учителей во многих образовательных учреждениях. Хороший педагог получает ту же самую зарплату, что и плохой, если оба они имеют одинаковый рабочий стаж. То, как на самом деле оценивается тот или иной учитель, обычно даже символически не имеет никакого отношения к размеру его вознаграждения, что заставляет меня подозревать, не лежит ли в основе системы оценок «зачет/незачет» тот принцип, по которому оплачивается труд обычного учителя.

В то же время и установление размера заработной платы, которое основано только на заслугах, если оно берется в чистом виде, также является непрактичным. Очень трудно игнорировать стаж работы какого-нибудь человека, если вы хотите платить справедливую зарплату. Поэтому большинство компаний предпочитают золотую середину, которая представляет собой компромиссный вариант, принимающий форму кривых, показанных на предыдущем рисунке. Форма всех из них приближается к кривой, которая отображает основанный только на стаже подход,

но, как можно видеть, хотя люди и начинают с одинакового уровня зарплаты, вверх они двигаются с разной скоростью и прибывают в разные места, потому что все это зависит от их индивидуальной отдачи.

Из этих трех вариантов легче всего обычно работать с тем, который основан на стаже. Если подчиненный начинает проявлять недовольство по поводу размера прибавки к заработной плате, которую он получил, все, что вам надо будет сделать, это показать ему книгу, в которой черным по белому будет сказано, что для времени Икс, которое он провел на рабочем месте, полагается величина заработной платы Игрек.

Начальнику, который попытается задействовать какой-то вид основанного на заслугах плана или же компромиссный вариант, придется иметь дело с выделением конечного ресурса — денег, а это требует вдумчивости и усилий. Если мы хотим использовать систему этого типа, нам придется придерживаться принципа, весьма неприятного для многих менеджеров: любая основанная на заслугах система требует проведения сравнительной оценки индивидов на конкурсной основе.

Основанное на заслугах вознаграждение просто не сможет работать, не осознай мы тот факт, что если имеется первый, то кто-то будет последним. Мы, американцы, не испытываем никаких неудобств от того, что приходится иметь дело с конкурсным распределением мест в каком-нибудь спортивном состязании. Даже человек, который приходит последним на финиш, не испытывает никакого неудовольствия по поводу системы, которая подразумевает, что кто-то должен последним закончить дистанцию. Однако на работе, к большому сожалению, конкурсное распределение часто превращается во взрывоопасную ситуацию, с которой трудно смириться и трудно управлять, — а ведь это совершенно необходимо, если мы хотим использовать заработную плату для стимулирования роста эффективности.

Повышения по службе, которые привносят с собой значительные изменения характера работы того или иного человека, представляют собой исключительно важный инструмент для сохранения в здоровом состоянии любой организации, поэтому к ним нужно подходить с большой осторожностью. Вполне очевидно, что повышение часто означает значительное увеличение заработной платы. Кроме того, как мы успели показать, за по

вышениями по службе следят и все остальные члены данной организации, поэтому так велико их значение в доведении до всей компании определенной системы ценностей. Повышения по службе должны основываться на производительности, потому что только таким способом можно подчеркнуть значение и способствовать на практике увеличению производительности работы.

Если уж мы заговорили о повышении по службе, надо упомянуть и о принципе Питера, который гласит: если кто-то хорошо работает на своей должности, его повышают; он продолжает продвижение по служебной лестнице до тех пор, пока не достигнет своего уровня «некомпетентности», после чего остается на нем. Как и все хорошие карикатуры, эта смогла ухватить по крайней мере что-то из того, что действительно происходит при использовании системы повышения по службе, которая основывается на заслугах.

Посмотрите на рис. 23, где прослежено продвижение по служебной лестнице некоего лица. В пункте А требования, предъявляемые должностью 1, настолько высоки для него, что он может работать только на среднем уровне. На жаргоне людей, дающих отзывы о работе, он «удовлетворяет требованиям» этой работы. С течением времени он будет проходить обучение и станет обладать более высокой мотивацией, в результате чего эффективность его работы превысит средний уровень, или, иначе, опять-таки на этом жаргоне, подойдет к точке, когда он «превышает установленные требования» к данной должности. В этот момент мы считаем, что данный человек достоин повышения, и действительно повышаем его до должности 2, где он вначале работает только на «удовлетворительном» уровне. Сумев приобрести больше опыта, он опять сможет «превысить требования», предъявляемые этой работой. В конце концов он, вероятно, опять будет отправлен на повышение, и цикл повторится. Таким образом, стремящийся к успеху человек будет попеременно находиться на уровне оценок «удовлетворяет требованиям» и «превышает установленные требования» на протяжении всей своей карьеры, пока в конце концов не осядет на «удовлетворительном» уровне, после чего его уже не будут отправлять на повышение. Это, возможно, представляет собой несколько лучшее описание того, как работает принцип Питера.

Увеличение заработной платы для должности 2

Рис. 23. Стремящийся к успеху человек будет попеременно находиться .на уровне оценок «удовлетворяет требованиям» и «превышает установленные требования» на протяжении всей своей карьеры

Рис. 23. Стремящийся к успеху человек будет попеременно находиться .на уровне оценок «удовлетворяет требованиям» и «превышает установленные требования» на протяжении всей своей карьеры

Так, а есть ли какая-нибудь альтернатива этому? Уверяю, что нет. Если человек окажется в точке В, а мы не предложим ему дополнительную работу и более серьезные возможности для профессионального роста, то, даже если он и «превышает требования», предъявляемые к должности 1, мы не сможем полностью использовать данную частицу человеческих ресурсов компании. Со временем он атрофируется, а эффективность его работы вернется на «удовлетворительный» уровень, чтобы там и остаться.

Таким образом, как видим, имеется всего два основных типа «удовлетворяющих требованиям» работников. У одного отсутствует мотивация для того, чтобы делать что-то еще или ставить перед собой более серьезные задачи. Это — не стремящийся к конкурентной борьбе человек, который основательно осел на должности и полностью удовлетворен своей работой. Другим примером «удовлетворяющего требованиям» работника является готовый к конкурентной борьбе человек. Всякий раз, когда он доходит до уровня «превышает установленные требования» он становится кандидатом на повышение. После того как его действительно повышают по службе, опять возникает большая

вероятность того, что он начнет «удовлетворять требованиям». Именно об этом типе человека писал доктор Питер. Но у нас действительно нет иного выбора, кроме как продвигать его до тех пор, пока не будет достигнут его уровень «некомпетентности». По крайней мере таким образом мы подталкиваем своих подчиненных к достижению более высокой производительности, и хоть половину времени они будут работать на «удовлетворяющем требованиям» уровне, но делать это они будут на все более трудных и перспективных должностях.

Бывает и так, что какого-нибудь человека продвигают на такой пост, который значительно превышает его возможности, и поэтому он слишком долгое время работает на уровне ниже среднего. Решение заключается в том, чтобы запустить его на повторный цикл: вернуть его на работу, где он хорошо справлялся со своими обязанностями до того, как получил повышение в должности. К сожалению, в нашем обществе это является исключительно трудным делом. У людей имеется склонность рассматривать это как личный провал. Вообще говоря, руководители совершенно не правы, когда недооценивают готовность сотрудника взять на себя больше ответственности. Обычно человека, которого повысили в должности, с которой он не способен справиться, вынуждают оставить компанию, вместо того чтобы побудить его сделать один шаг назад. Очень часто это оправдывается тем, что «лучше мы дадим ему уйти самому, так для него будет лучше». По-моему, абсолютно неверно вынуждать кого-либо в таких обстоятельствах увольняться из компании. Вместо этого, как мне представляется, руководству необходимо взять на себя смелость и признать собственную ошибку в суждении, после чего предпринять решительный шаг и направить этого человека на такую работу, с которой он справится. Руководству необходимо будет, кроме того, поддержать сотрудника перед лицом неудобства, которое он, по всей вероятности^ будет испытывать. Если подобный запуск на повторный цикл будет проведен открыто, все будут приятно удивлены, насколько кратковременным окажется это неудобство. А в результате человек будет заниматься работой, которую, как нам известно из предыдущего опыта, он способен выполнить хорошо. Основываясь на своем опыте, могу сказать, что такие люди, после того как они обретут уверенность в своих силах, станут прекрасными кандидатами на очередную попытку повышения в

должности через какое-то время — и в следующий раз они почти наверняка добиваются успеха.

Суммируя сказанное, можно заметить, что мы, менеджеры, должны брать на себя ответственность и обеспечивать своих подчиненных честными отзывами об эффективности их работы, а также столь же честным вознаграждением, основанным на их заслугах. Если мы будем действовать таким образом, то конечным результатом явится осознание значения роста производительности у всех членов нашей организации, которые начнут ценить производительность ради самой производительности.

<< | >>
Источник: Гроув, Эндрю С.. Высокоэффективный менеджмент. 1996

Еще по теме Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи:

  1. РАСХОДЫ - ОБОСНОВАННЫЕ (ЭКОНОМИЧЕСКИ ОПРАВДАННЫЕ) ЗАТРАТЫ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, НАПРАВЛЕННОЙ НА ПОЛУЧЕНИЕ ДОХОДА (П. 1 СТ. 252 НК РФ)
  2. 3.1.1. Анализ теорий мотивации
  3. Основные вопросы
  4. 9.1. Контроль и его место в системе менеджмента
  5. 7.1. сущность и ЗАДАЧИ контроля
  6.      Глава 3 ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ УМЕНИЙ
  7. Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма
  8. IV. Обязательства вознаграждения личного вреда по закону
  9. Р а здел I ОБЪЕКТИВНЫЕ И СУБЪЕКТИВНЫЕ ОСНОВАНИЯ ГРАЖДАНСКО-ПРАВОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ИХ ЕДИНСТВО
  10. Приложение III. Литература
  11. Основные вопросы
  12. 9.1. Контроль и его место в системе менеджмента
  13. 7.1. сущность и ЗАДАЧИ контроля
  14. 3.1.1. Анализ теорий мотивации
  15. Современный подход к управлению организацией
  16. IV. РЕИНЖИНИРИНГ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
  17. § 1. ЗНАЧЕНИЕ ДОГОВОРА В ОТНОШЕНИЯХ МЕЖДУ СОЦИАЛИСТИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  18. Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи
  19. История мотивации на базе KPI
  20. Типология и функции лидерства