Стиль руководства и рычажное воздействие

Как руководители, мы обязаны стараться повысить подготовленность для выполнения задачи своих подчиненных по вполне очевидным прагматическим причинам. Соответствующий стиль руководства работой какого-либо служащего с высокой ПВЗ занимает меньше времени, чем при детализированном, структурированном руководстве.

является наиболее мощным источником энергии и которое менеджер может постараться укротить.

Как мы успели выяснить, ПВЗ того или иного человека зависит от специфических условий рабочей среды. При их изменении меняется ПВЗ, а также наиболее эффективный стиль руководства его начальника. Давайте представим себе военный лагерь, где никогда ничего не происходит. Сержант, на которого возложено командование в этом лагере, успел узнать/Очень хорошо каждого из своих солдат и теперь поддерживает с ними более или менее неформальные отношения. Служба поставлена настолько хорошо, что ему редко когда приходится приказывать кому-либо, что необходимо предпринять; подобный подход связан с высокой ПВЗ этой группы, а сержанту остается довольствоваться лишь наблюдением за деятельностью подчиненных. Но однажды из-за холма внезап'но появляется полный грузовик с солдатами противника, которые открывают по лагерю огонь. Сержант мгновенно возвращается к структурированному, ориентированному на задачу стилю руководства, выкрикивая команды и приказывая каждому из своих солдат: что делать, когда и как... Через какое-то время, если подобные стычки не прекратятся и эта группа продолжит вести боевые действия на том же самом месте на протяжении пары месяцев, это положение в конце концов примет рутинный характер и превратится в обычную службу.

Другими словами, способность менеджера оперировать стилем, основанным на общении и взаимопонимании, зависит от того, есть ли для этого достаточно времени. Хотя мониторинг и является на бумаге наиболее продуктивным подходом в работе менеджера, нам приходится существовать в реальном мире. Даже если мы достигаем того уровня, когда можем использовать этот стиль руководства, в ситуациях, когда положение дел внезапно меняется, нам придется быстро вернуться к стилю «что, когда и как».

Этот метод таков, что часто кажется, будто просвещенному руководителю не стоит им пользоваться. В результате мы часто тянем до последней минуты и не решаемся воспользоваться им до тех пор, пока не становится слишком поздно, и тогда со

бытия захлестывают нас. Нам, руководителям, необходимо научиться бороться с подобными предрассудками и рассматривать любой стиль руководства не как плохой или хороший, а скорее как эффективный или неэффективный при том или ином ПВЗ наших подчиненных в определенной рабочей обстановке. Вот почему научные работники никак не могут найти один- единственный, наилучший способ того, как должен работать менеджер.