<<
>>

Синдром группы равных

Эту модель трудно применять, кроме того, из-за того, что любой, кто принимает какое-либо деловое решение, обладает определенными эмоциями, например гордостью, амбициозностью, страхом или сомнениями.

Все эти эмоции имеют тенденцию к

быстрому выходу на поверхность, если людей, которые не привыкли работать друг с другом, просят принять какое-либо решение. Это означает, что нам необходимо подумать о том, что препятствует гладкому прохождению процесса принятия решений в том виде, как мы его пропагандируем.

Наиболее часто встречающейся проблемой является то, что мы называем синдромом группы равных. Приведу пример из давней практики, когда еще на самых первых из проводимых в «Интел» занятиях по обучению принципам менеджмента мы попытались воспользоваться одной деловой игрой, чтобы показать людям, что может произойти, когда собирается группа равных по положению работников, намеревающихся решить определенную проблему или принять решение по тому или иному вопросу. Мы усадили участников за стол, чтобы они попытались справиться с проблемой, которая в то время была весьма животрепещущей на их реальных рабочих местах. Каждый из них был равен другому по положению в организационной структуре. Председатель собрания был выше их на один уровень, но его намеренно выслали из помещения, где проходило заседание, чтобы он не мог слышать, что происходит. Сидевшие в. аудитории зрители не могли поверить своим глазам и ушам следя за развитием действия этого разыгрываемого заседания. Работавшие над данным вопросом менеджеры не делали ничего, кроме того, что ходили вокруг да около обсуждавшейся проблемы в течение пятнадцати минут, причем никто из них не замечал, что они фактически никуда не продвигаются. Когда председателя пригласили обратно, он присел, послушал немного и тоже не мог поверить в то, что происходило. Мы увидели, как он подался вперед, словно пытался еще что-то почерпнуть из этой беседы, потом стал мрачнеть, в конце концов он стукнул кулаком по столу и воскликнул: «Что происходит? Ребята, вы ходите по кругу и не можете никуда прийти».

После вмешательства председателя эта проблема через короткий промежуток времени была решена. Мы называем это подходом «равные плюс один» и с тех пор пользуемся им, чтобы содействовать процессу принятия решения в тех случаях, когда это необходимо. У равных по положению людей имеется тенденция к поиску стоящего выше их по должности руководителя, даже если он и не является наиболее компетентным или знающим из вовлеченных в процесс обсуждения лиц, чтобы он взял инициативу на себя и направлял ход заседания.

Почему? Потому что большинство людей боится высовываться. Вот как это представляется Джону, одному из специалистов по программному обеспечению в «Интел»:

Одной из причин, почему люди неохотно высказывают определенное мнение в присутствии равных им лиц, является страх пойти против группы, высказав мнение, которое будет отличаться от мнения всей этой группы. Соответственно вся группа в целом ходит вокруг да около некоторое время, прощупывая друг друга, выжидая, пока не будет выработан консенсус, прежде чем кто-либо отважится занять определенную позицию. В том случае, если группе удается прийти к согласованной позиции, один из членов выскажет ее в качестве мнения всей группы («Мне кажется, что наша позиция будет следующей...»), а не своего личного мнения. После пробного упоминания о позиции всей группы, если все остальные не возражают против нее, она подтверждается с большей настойчивостью, и данное мнение упрочивается.

Обратите внимание на разницу в ситуации, описанной несколько раньше одним из высших чинов в автомобильной промышленности, и той, что приведена Джоном. В первом случае люди должны были ожидать, пока первым свое мнение не выскажет их начальник. Во втором — члены указанной группы выжидали, пока не будет выработан консенсус. Хотя динамика и отличается, но суть в обоих случаях одна: люди не высказывают свободно свое настоящее мнение. В результате затрудняется задача менеджера по принятию наилучшего решения.

Синдром группы равных можно преодолеть, если каждый из членов группы будет обладать уверенностью в себе, основанной частично на знакомстве с рассматриваемым вопросом и частично на опыте.

Однако, по сути, уверенность в себе проистекает из внутреннего осознания того факта, что никто пока не умер из-за того, что принял неверное деловое решение или предпринял неподходящие действия, или из-за того, что твое решение было изменено вышестоящей инстанцией. При этом необходимо заставить это понять каждого, кто занимается вместе с вами деловыми операциями.

Если в ходе заседания проявляется синдром группы равных, а официальный председатель отсутствует, то ответственность на себя должен принять человек, у которого все поставлено на карту. Если это не сработает, то всегда можно будет попросить старшего по должности из присутствующих взять руководство

собранием на себя. Вполне вероятно, что он окажется знатоком стоящих в повестке вопросов еще в меньшей степени, чем остальные члены группы, но он будет действовать как «крестный отец», как хранитель знаний в отношении принятия решения и сможет придать всей группе уверенность, которая необходима для принятия решения.

Одним из объяснений того, что парализует как лиц, имеющих влияние благодаря своим знаниям, так и обладателей постов, также дающих определенную власть, является обычный страх показаться глупым. Что касается руководителя высшего звена, то эта боязнь, вероятно, может заставить его удержаться от вопросов, которые ему следовало бы задать. Тот же самый страх заставит остальных участников заседания лишь думать что- то про себя втихомолку, вместо того чтобы высказать свои мысли вслух; в лучшем случае они прошепчут то, что им следовало бы сказать, на ухо своему соседу. Как руководитель, вы всегда должны напоминать себе, что всякий раз, когда не обсуждается какой-либо факт или мнение, или замалчивается соответствующий вопрос, процесс принятия решения становится хуже, чем он мог бы быть.

Связанный с этим феномен оказывает влияние на поведение присутствующих на собрании нижестоящих должностных лиц. Этой группе необходимо преодолеть страх перед тем, что их предложение будет отвергнуто. Действительно, если вся группа или какой-нибудь старший по должности менеджер наложат вето или отвергнут предложение, за которое выступал младший по должности сотрудник, то последний может уронить свой престиж перед равными ему по положению менеджерами низшего звена. Именно это — даже в большей степени, чем страх последующих санкций со стороны руководства или потери работы, — заставляет молодых людей сдавать назад и предоставлять возможность старшим по возрасту и по должности определять вероятное направление процесса принятия решений.

Тем не менее некоторые проблемы бывают настолько сложны, что те, кого привлекают для принятия решения и кто собирается честно участвовать в этом процессе, действительно не слишком уверены в своих ощущениях. Когда оба типа влияний, осуществляемых благодаря знаниям и занимаемой должности, разделены, чувство неуверенности может стать особенно острым, потому что обладающие знаниями специалисты частенько

чувствуют себя не в своей тарелке, когда сталкиваются с факторами, имеющими чисто деловой характер и способными оказать воздействие на принятие решения. Часто приходится выслушивать что-то вроде: «Мы не знаем, чего фирма (отделение или управление) от нас хочет». Подобным же образом менеджеры, обладающие определенной властью благодаря занимаемой должности, не знают, что делать, потому что осознают, что они не слишком разбираются в технических вопросах, чтобы прийти к правильному решению. Нам необходимо стремиться к тому, чтобы не впадать в уныние, столкнувшись с такими препятствиями. Все мы одаренные определенным умом и силой волей люди. И то и другое необходимо призвать на помощь, чтобы преодолеть страх показаться неумным или оказаться в ситуации, когда твое предложение отвергается, и чтобы это привело нас к участию в дискуссии, в которой мы бы отстаивали свое мнение до конца.

<< | >>
Источник: Гроув, Эндрю С.. Высокоэффективный менеджмент. 1996

Еще по теме Синдром группы равных:

  1. ИЗ ИСТОРИИ РАЗВИТИЯ ЮРИДИКО - АНТРОПОЛОГИЧЕСКИХ ИДЕЙ
  2. Тренинг мозга и биологическая обратная связь
  3. Н.Е. Тихонова, Институт социологии РАН СТАНОВЛЕНИЕ НОВОЙ РОССИЙСКОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ: ОПЫТ ЭМПИРИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  5. 15.4. Личностные и профессиональные факторы психического выгорания
  6. § 8. Профессиональная деформация адвоката и пути ее минимизации
  7. Синдром группы равных
  8. Примечания автора
  9. Раздел I. ФЕНОМЕН ГОСУДАРСТВА
  10. ПОЛИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ПРЕССЕ: ЖАНРОВО-СТИЛИСТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ Л. Р. Дускаева
  11. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ С ПРЕСТУПНИКАМИ (ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ).
  12. Состояние эмоциональной напряженности (стресс). 
  13. § 5.2. Объективные законы информационного управления гражданской службой