Предисловие Что произошло после 1983 г.

Я написал эту книгу в 1983 г. Она появилась на свет как результат 20 лет руководящей работы, в течение которых я смог научиться многим способам того, как заставить вести дела более эффективно.

Тем не менее в 80-е годы произошли два критически важных события, изменивших среду, в которой нам, менеджерам, приходится вести дела, и это заставило меня осознать, что для этой книги теперь требуется Предисловие, приведенное в соответствие с требованиями современности. Этими событиями стали наступление японских запоминающих устройств и появление электронной почты.

Позвольте мне объяснить их воздействие на положение дел.

К середине восьмидесятых годов японские производители динамических запоминающих устройств с произвольной выборкой, или, сокращенно, динамических ЗУПВ, — наиболее популярных компьютерных запоминающих устройств, которые используются в компьютерах всех типов, — усовершенствовали свои технологические возможности и отладили производственный процесс до такой степени, что могли теперь помериться

силами с американскими производителями аналогичной продукции, которые были первопроходцами на этом рынке и полностью доминировали на нем в течение первых 15 лет его существования. В середине восьмидесятых годов разразилась и революция персональных компьютеров. А поскольку для персональных компьютеров требуется множество запоминающих устройств, японский Джагернаут[*] динамических ЗУПВ обладал готовым рынком, сосредоточенным в основном в Соединенных Штатах, для наступления своей продукции.

Корпорация «Интел», в которой я работаю, была одной из тех компаний, которые оказались в наибольшей степени задетыми этим наступлением. В самом деле, «Интел» была одним из самых первых производителей динамических ЗУПВ. Более того, на самой ранней стадии их появления практически весь рынок принадлежал нам. Однако к середине восьмидесятых годов конкуренция как в самих Соединенных Штатах, так и во все возрастающей степени со стороны японских производителей резко снизила нашу долю на рынке. В условиях жесткой конкуренции со стороны высококачественных японских ЗУПВ, продаваемых по агрессивно низким ценам, мы были вынуждены отступить и снизить наши цены до такого уровня, когда оставаться на рынке динамических ЗУПВ означало для нас нести огромные убытки. В конце концов финансовые потери вынудили предпринять нас нечто совершенно экстраординарное по трудности: мы вышли из бизнеса, на котором была основа фирма, и сконцентрировали усилия на другом направлении, где, как мы полагали, могли действовать лучше всего, — на микропроцессорах.

Хотя в теории подобное приспособление к существующим условиям выглядит вполне логичным и простым, в действительности его реализация потребовала от нас переместить множество наших работников, уволить некоторых из них и закрыть целый ряд заводов. Мы поступили таким образом потому, что, подвергнувшись этому жесткому наступлению, поняли, что должны лидировать и вести дела с позиции, где мы наиболее сильны. Быть вторыми в таких тяжелых условиях просто нельзя.

В конечном итоге мы — и «Интел», и полупроводниковая промышленность США — превозмогли наступление японских

производителей. Корпорация «Интел» выросла настолько, что превратилась в крупнейшего производителя полупроводников в мире, а производители США не так давно полностью обошли своих японских конкурентов. Тем не менее в ретроспективе ясно видно, что это наступление было всего лишь первой волной значительно более мощного прибоя — процесса глобализации.

Глобализация просто означает, что бизнес не знает национальных границ. Капитал и труд — ваш труд и труд ваших партнеров — могут отправиться теперь куда угодно на земле, чтобы выполнить требуемую работу.

Большинству из нас повезло быть постоянными жителями этой страны, Соединенных Штатов, и иметь один из самых высоких уровней жизни. Рынок товаров и услуг США является крупнейшим в мире, и вплоть до недавнего времени легче было снабжать этот рынок из самих Соединенных Штатов, чем из-за рубежа.

Сегодня многие рынки за пределами Соединенных Штатов растут более быстрыми темпами, чем рынок внутри США, и товары на этот внутренний рынок могут поставляться из любого места на планете. Например, недавно я купил куртку из ткани «гортекс» в «Патагонии» (это фирма, производящая одежду, а не регион в Южной Америке) и увидел, что она была сделана в Китае: американская марка, американская технология (эта высококачественная ткань была изобретена и изготавливалась в США), а сшита в соответствии с техническими условиями продавшей лицензию фирмы «Патагония» в иностранном государстве.

Вывод из всего этого весьма простой: если весь мир функционирует как один большой рынок, то каждый работник будет конкурировать с любым человеком, который способен выполнить ту же самую работу в каком угодно конце света. Этих людей множество, и многие из них вдобавок очень сильно голодны.

Из этого вытекает и еще одно следствие. В ситуации, когда продукты и услуги становятся в значительной степени неразличимы друг от друга, важнейшим условием, от которого зависит преимущество в конкурентной борьбе, становится время. Здесь- то и вступает в дело второе важнейшее событие восьмидесятых годов — электронная почта.

Точно так же, как наступление японских динамических ЗУПВ явилось лишь первой волной более мощного прибоя, так и

электронная почта представляет собой лишь первое проявление революции в том, как течет и как управляется информация.

Умелое и компетентное применение электронной почты — так вкратце называется система электронного обмена информацией между компьютерами — приводит к двум простым в своей основе, но все равно поразительным результатам: оно превращает дни в минуты, а отправитель какого-либо послания может связаться с десятками — и даже больше — своих сотрудников, затратив ровно столько усилий, сколько потребовалось бы, для связи с одним.

Позвольте теперь привести одно ироническое замечание. Тогда в восьмидесятых, когда японцы казались непобедимыми, одним из доводов, приводившихся для объяснения их способности действовать быстро и решительно, был способ обустройства японских кабинетов. В любом японском кабинете и менеджер, и его подчиненные —¦ все сидят вокруг большого, длинного стола. Люди работают над своими собственными заданиями, но когда им требуется обменяться информацией, все, с кем они работают, сидят в пределах слышимости — рядом, вокруг этого же самого стола. Поэтому информацией можно обменяться в течение нескольких минут и с каждым можно связаться, затратив одинаковые усилия. В результате, поскольку японским служащим легко было связаться друг с другом, они и задержались, как мне кажется, с внедрением электронной почты.

Теперь же маятник движется в противоположном направлении. Даже в условиях, когда предприятия рассредоточиваются по всему свету, а время становится ключевым оружием конкурентной борьбы, американские организации оказываются часто в более выгодных позициях, чем их японские конкуренты. Почему? Потому что с такой же легкостью, с какой связь в силу естественных причин осуществлялась в японских кабинетах, она теперь эффективно производится по всему миру благодаря электронным средствам.

И электронная почта также является лишь первой волной. Все в наше время переводится на цифровой формат: звук, фото, кино, книги, финансовые услуги. А все, что представлено в

цифровой форме, может быть отправлено по всему миру с такой же быстротой, как из одного помещения в другое в вашем офисе.

Вот интересная иллюстрация тех последствий, к которым приводит подобная возможность. Мне сказали, что почтовая служба сортирует 90% всех писем автоматически. На 10%, которые машина не в состоянии расшифровать, адреса вводит в машину человек. В последнее время, чтобы сократить затраты на эту работу, почтовая служба испытала новую систему. Машина делает цифровые фотографии нечитаемых конвертов, мгновенно пересылает цифровой образ в регион с меньшей стоимостью рабочей силы, где кто-то считывает адрес с этого цифрового образа, затем вводит его вручную в машину и пересылает при помощи электронных средств в региональный почтовый центр. Это — всего лишь начало той тенденции, которая превратится во всеохватывающее явление на протяжении следующих двадцати пяти лет.

Другими словами, информационная революция кладет конец скрытым местам в любом месте на любом направлении работы. Итак, возникают вопросы: что теперь делать предприятиям и что делать самим менеджерам?