Один день из моей жизни

Объяснение (Вид деятельности)

8.00-8.30

Встреча с менеджером, который подал заявление об увольнении, чтобы перейти в другую фирму.

Я выслушал его причины (сбор информации), почувствовал, что его можно переубедить и сохранить для «Интел». Ободрил его и порекомендовал, чтобы он переговорил с некоторыми другими менеджерами в отношении изменения карьеры (подталкивание к решению), но решил не оставлять этого дела на самотек и самому переговорить на эту тему с ними (принятие решения).

Время и деятельность

Переговорил по телефону по инициативе одного из конкурентов.

8.30-9.00

Прочитал почту, оставшуюся с предыдущего дня. 12.00 .

Собрание руководящего персонала (регулярная еженедельная встреча руководящего состава компании). Вопросы, которые, в частности, обсуждались на этом заседании: обзор поступивших заказов

и темпов отгрузки за предыдущий месяц;              ¦ дискуссия по поводу определения приоритетов в предстоящем ежегодном процессе планирования; обзор положения дел с основной программой маркетинга (по графику);

Объяснение (Вид деятельности)

Звонок был якобы по поводу намечающейся встречи профессиональной организации на уровне всей отрасли, но в действительности он прощупывал мое мнение относительно условий ведения деловых операций. Я сделал то же самое. (Сбор информации.)

Нацарапал заметки примерно на половине из них, некоторые из которых были выражением од обре- ния или неодобрения, другие же— побуждением к принятию определенных видов действий (подталкивание к решению). В одном случае это был отказ на запрос о продолжении одного конкретного Небольшого проекта (принятиерешения). (Разумеется, при всем при том присутствовал и сбор информации.)

(Сбор информации.)

(Принятие решения.)

Решение об этом было принято предварительно из-за того, что с этой программой не все было ладно, и она требовала пересмотра.

обзор программы по сокращению времени, затрачиваемого на производственный цикл одного конкретного продукта (по графику).

12.00-1.00

Обед в кафетерии фирмы.

1.00-2.00

Встреча по поводу конкретной проблемы с качеством продукта.

ней обстояли немного лучше, чем ранее (сбор информации), но то, как этот вопрос был представлен, все равно вызвало множество замечаний и предложений (подталкивание к решению) со стороны различных членов аудитории.

Представленная информация указывала на то, что данная программа находилась в хорошем состоянии. (В данном случае речь шла только о сборе информации, никаких дальнейших действий не было предусмотрено.)

Получилось так, что я сидел вместе с членами одной из наших организаций по обучению персонала, которые пожаловались мне на трудность привлечения меня и других руководящих работников к участию в обучении на наших предприятиях за рубежом (сбор информации). Это оказалось для меня новостью. Я сделал для себя пометку проконсультироваться со своим собственным календарем, а также с моим персоналом, чтобы подтолкнуть к тому, чтобы они лучше выполняли работу по поддержке наших программ обучения за рубежом.

Большая часть встречи была посвящена тому, чтобы получить достаточно информации относительно положения дел с продуктом, а также мер по исправлению ситуации, которые были предприняты

2.00-4.00

Лекция в рамках нашей программы профессиональной ориентации сотрудников.

4.00-4.45

В офисе, ответы на телефонные звонки.

Это — такая программа, в рамках которой высшее руководство делает перед всеми профессиональными сотрудниками некое изложение с описанием целей, истории, системы руководства и т.п. компании и ее основных составляющих.

Я не согласился с увеличением вознаграждения одному конкретному работнику, поскольку полагал, что его размер явно выходит за пределы установленной нормы

Время и деятельность              Объяснение

(Вид деятельности)

(явное решение). Я решил организовать встречу с группой людей для принятия решения о том, какая организация переедет на новое место, которое мы открываем в другом штате. (Это было решение об организации совещания для принятия решения. )

4. 45-5.00

Встреча с моим помощником. Обсудил с ним целый ряд запросов на мое время для проведения ряда встреч на наступающей неделе. Предложил альтернативы для тех встреч, на которых я решил не присутствовать.

5.00-6.15

Прочитал почту за текущий день, Как и при чтении утренней поч- включая доклады.              ты, это было сбором информации,

который сменялся, чередуясь с подталкиванием к решению, а также с принятием решения при помощи заметок и надписей на большинстве из представленных мне бумаг.

Если взглянуть на то, что происходило в этот день, то нельзя обнаружить никакой определенной схемы. В том, как я вел дела, на первый взгляд не просматривалось никакой системы. Реакция жены на описание моего рабочего дня была такой: он выглядит точно так же, как и мой. Она была права, отметив схожесть. Мой рабочий день всегда заканчивается тогда, когда я устаю и готов идти домой, а не тогда, когда вся моя работа закончена.

Любой менеджер обязан одновременно заниматься множеством дел и переключать свое внимание и энергию на деятельность,

которая в наивысшей степени способна увеличить производительность его организации. Другими словами, он должен переходить к выполнению тех задач, где его рычажное воздействие будет наивысшим.

Как вы могли заметить, большая часть моего рабочего дня тратится на получение информации. Вам также могло броситься в глаза, что я применяю множество способов для ее получения. Я занимаюсь чтением стандартных докладов и меморандумов, но кроме того получаю информацию ад хок[‡]. Я беседую с людьми как в компании, так и вне ее, с менеджерами из других фирм, финансовыми аналитиками или представителями прессы. Жалобы потребителя, как внешние, так и внутренние, также являются весьма важным источником информации. Например, организация по обучению специалистов в «Интел», где я выступаю в роли преподавателя, является одним из моих внутренних потребителей. Отгородиться от случайных жалоб людей, входящих в эту группу, было бы с моей стороны ошибкой, поскольку я упустил бы возможность получить оценку моей работы в качестве внутреннего «поставщика». Кроме того, люди говорят нам о чем-то, потому что хотят, чтобы мы что-то предприняли для них; для того, чтобы представить свое дело в лучшем свете, они иногда непроизвольно снабжают нас массой полезной информации. Этого мы не должны никогда забывать, вне зависимости от того, поступим ли мы так, как они просят, или иначе.

Я вынужден сознаться, что информация, которая имеет наибольшую ценность для меня и, как я подозреваю, наиболее полезна всем руководителям, поступает во время коротких, часто случайных разговоров. Она обычно значительно быстрее попадает к любому менеджеру, чем все, что записано на бумаге.

Тогда вообще для чего нужны доклады в письменной форме? Они в большенстве своем не могут предоставить своевременную информацию. Зато они представляют собой архив данных, которые могут помочь оценить поступающую в каждом данном случае информацию, а также улавливают, наподобие предохранительной сетки, все, что вы могли бы упустить. Однако доклады выполняют и еще одну, совершенно отличную функцию.

Во время формулирования и написания положений доклада автор вынужден быть более точным, чем если бы он выразил это в устной форме. Следовательно, их ценность проистекает из той самодисциплины и умственных усилий, которые автор заставляет себя применять по мере того, как он определяет и разрешает проблемные точки в своем изложении. Доклады являются в большей степени способом самодисциплинирования, чем средством передачи информации. Написание доклада — вот что важно; его чтение часто таковым не является.

У приведенного положения имеется много параллелей. Как мы увидим позднее, подготовка ежегодного плана — сама по себе цель, а совсем не получаемый в результате переплетенный том с документами. Подобным же образом важен сам процесс предоставления разрешения на осуществление капитальных затрат, а не разрешение само по себе.

Для подготовки и обоснования запроса на осуществление капитальных затрат людям приходится основательно покопаться у себя в душе, и вот эта-то умственная разминка и ценна. Формальное предоставление разрешения полезно только потому, что оно дисциплинирует ход всего процесса.

Для улучшения и поддержания вашей способности получать информацию вам придется понять, каким способом она попадает к вам. В этом вопросе существует своя иерархия ценностей. Наиболее ценными являются устные источники информации, но получаемые в результате данные часто бывают отрывочными, неполными, а иногда и не совсем точными, как в газетном заголовке, который может дать вам лишь общее представление о содержании статьи.

друг друга, а кроме того, быть даже избыточными, поскольку это дает вам способ проверить то, что вы уже узнали.

Существует особенно эффективный способ получения информации, которым пренебрегают многие менеджеры. Он заключается в посещении конкретного участка в своей компании и наблюдении за тем, что там происходит. Почему вы должны поступать таким образом? А вы представьте, что случится, если кто-нибудь придет переговорить с менеджером в его кабинете. Возникает своеобразная динамика рывков и остановок, когда посетитель присаживается перед вами, поскольку принятые нормы требуют некоторой предварительной беседы. В то время как реально обмен информацией произошел за какие-то две минуты, сама встреча отнимает целых полчаса. С другой стороны, если менеджер идет по производственному участку и встречается с человеком, к которому у него есть двухминутное дело, он может просто остановиться, переговорить и пойти дальше по своему пути. То же самое и в том случае, если такую беседу начнет подчиненный. Соответственно, такие посещения являются исключительно эффективным и продуктивным способом ведения руководящей работы.

Так почему же они используются в недостаточной степени? Из-за неловкости, которую испытывают менеджеры, идя по какому-нибудь производственному участку без определенной цели. У себя в «Интел» мы боремся с этой проблемой, используя запрограммированные заранее посещения, которые нацелены на решение формальных задач и часто служат поводом для миниобменов ад хок подобного типа. Например, мы просим своих менеджеров участвовать в проведении проверок в рамках состязания «Король чистоты», во время которых они идут на те участки компании, которые в обычных условиях никогда бы не посетили. Эти менеджеры изучают, как решаются административно-хозяйственные вопросы, как поставлена организация дел, оценивают состояние лабораторий, оборудования для обеспечения безопасности и одновременно с этим проводят час-другой, непосредственно знакомясь с делами.

Как можно видеть из моего рабочего графика, менеджер не только получает информацию, но и является ее источником. Он обязан передавать свои знания членам собственной организации, а также другим группам, на которые он оказывает влияние. Кроме сообщения каких-то фактов менеджер должен также дово

дить до сведения свои цели, приоритеты, а также предпочтения. Это имеет исключительно важное значение, поскольку только в том случае, если менеджер делится всем этим, его подчиненные смогут узнать, как самим принимать решения, которые будут приемлемы для этого менеджера, их начальника. Таким образом, передача целей и предпочитаемых подходов к решению определенных вопросов представляет собой ключ к успешному делегированию полномочий. Как мы сможем увидеть позднее, поддерживаемая всеми корпоративная культура становится совершенно незаменимой для успешного ведения дел. Некто, разделяющий ценности конкретной корпоративной культуры — разумный член корпоративного объединения, — будет вести себя одинаковым образом в каких-то похожих условиях, а это означает, что менеджерам не придется больше страдать от неэффективности, которая сопутствует применению формальных правил, процедур и предписаний, используемых иногда для получения того же результата.

Третий основной вид руководящей деятельности — это, разумеется, принятие решений. Конечно, мы, менеджеры, редко действительно принимаем решения. Но на каждый такой случай приходится много-много других, когда мы участвуем в их принятии, причем делаем мы это самыми разнообразными способами. Мы делаем реальные предложения или просто высказываем свое мнение, дебатируем за и против разных альтернатив, выявляя таким образом наилучшее решение; мы оцениваем решения, которые приняты или только подлежат принятию другими, одобряем или не одобряем их, соглашаемся с ними или накладываем на них вето.

О том, как конкретно должны приниматься решения, мы поговорим позднее. Пока же скажем только, что решения могут быть разбиты на две категории. Решения первого типа делаются, например, в процессе предоставления разрешения на осуществление капитальных затрат. В этом случае мы выделяем финансовые ресурсы компании наряду с осуществлением других мероприятй. Решения второго типа делаются, когда мы реагируем на какую-нибудь возникающую проблему или развивающийся кризис, которыми могут быть как технические вопросы (проблема контроля качества, например), так и вопросы, связанные с людьми (необходимость отговорить кого-нибудь от увольнения).

Совершенно очевидно, что принятие вами решения зависит в конечном итоге от того, насколько хорошо вы понимаете факты, а также возникающие перед вашим деловым предприятием проблемы. Вот почему в жизни любого менеджера так важен сбор информации. Другие виды деятельности: передача информации, принятие решения, а также необходимость быть примером для подражания у своих подчиненных — все это определяется той информационной базой о задачах, вопросах, потребностях, а также проблемах, стоящих перед вашей организацией, которой вы как руководитель, располагаете. Короче говоря, сбор информации — это основа всей работы руководителя, вот почему я предпочитаю тратить на это столь много времени из своего рабочего дня.

В своем кабинете вы часто занимаетесь делами, которые направлены на то, чтобы лишь слегка влиять на события: возможно, делаете телефонный звонок одному из своих партнеров, предлагая, чтобы определенное решение было принято тем или иным способом, или делаете какое-нибудь замечание во время чьего- либо устного изложения. В подобных ситуациях вы можете выступать за принятие предпочитаемого вами курса действий, но не отдаете приказа и не делаете распоряжения. И все равно вы делаете в этом случае несколько больше, чем просто передаете информацию. Давайте назовем это «подталкиванием», поскольку этими действиями вы действительно подталкиваете то или иное лицо или целое собрание в желаемом для вас направлении. «Подталкивание» представляет собой исключительно важную деятельность руководителя, в которую мы вовлечены все время, и ее необходимо четко отличать от принятия решения, в результате которого отдаются прямые и ясные указания. На практике на каждое недвусмысленное решение, которое мы принимаем, приходится, вероятно, около десятка ситуаций, когда мы подталкиваем к его принятию в том или ином направлении.

Наконец, рабочий день менеджера занят и еще кое-чем, чему непросто дать определение. Пока мы действуем и занимаемся тем, что считаем своей работой, мы выступаем в роли примера для подражания для людей в нашей организации — для наших подчиненных, сотрудников, равных нам по должности, и даже для наших начальников. Много раз говорилось и писалось о необходимости для менеджера быть лидером. А ведь правда состоит в том, что ни об одном виде деятельности менеджера нельзя

сказать, что она представляет собой руководство в чистом виде, да и ничто не ведет за собой лучше, чем пример. Под этим я подразумеваю нечто конкретное и недвусмысленное. Ценности и нормы поведения нельзя передать просто путем разговоров или памятных записок, но они весьма эффективно передаются путем действий, причем таких действий, которые бы можно было видеть.

Всем менеджерам необходимо действовать таким образом, чтобы видели, как они оказывают влияние, но они обязаны действовать при этом в своей собственной манере. Некоторые из нас чувствуют себя вполне комфортно, имея дело с большими группами людей и рассказывая им открыто о своих чувствах и ценностях. Другие предпочитают работать один на один с людьми в более спокойной и интеллектуальной обстановке. Эти и другие стили руководства будут работать, но только в том случае, если мы вполне сознательно сделаем для себя упор на необходимость быть примером для людей в нашей организации.

Не стоит думать, что то, как я описал работу руководителя, применимо только к операциям в больших масштабах. Скажем, страховой агент, работающий в какой-нибудь небольшой конторе, который постоянно разговаривает по телефону по личным вопросам, передает набор ценностей в отношении допустимого поведения всем, кто работает с ним. Адвокат, возвращающийся после обеда немного навеселе, делает то же самое. С другой стороны, начальник любой фирмы, большой или малой, который серьезно относится к своей работе, подтверждает примером своим коллегам наиболее важную из всех руководящих ценностей.

Огромная часть работы менеджера связана с выделением ресурсов: рабочей силы, денег и капитальных средств. Однако единственным наиболее важным ресурсом, распределением которого мы занимаемся день ото дня, является наше собственное время. В принципе, всегда можно сделать доступным большее количество денег, больше рабочей силы и больше капитала, а вот наше время — это единственный действительно конечный ресурс, которым мы располагаем. Следовательно, его распределение и использование заслуживают значительного внимания. То, каким образом вы расходуете свое время, по моему мнению, является единственным наиболее важным аспектом для того, чтобы быть примером для подражания и для роли лидера.

Как можно заметить, в моем типичном рабочем дне можно насчитать около двадцати пяти отдельных видов деятельности, в которых я принимал участие: в большинстве своем это сбор и передача информации, но также принятие решения и подталкивание к его принятию. Вы могли также обратить внимание, что примерно две трети моего времени было затрачено на встречи того или иного рода. Прежде чем вы ужаснетесь тому, сколько времени я затратил на эти собрания, ответьте на один вопрос: какие из видов деятельности — сбор информации, передачу информации, принятие решений, подталкивание к их принятию и выступление в роли примера для подражания — я смог бы выполнить вне какого-либо собрания? Ответ: практически ни один из них. Собрания предоставляют возможность для осуществления руководящей деятельности. Собрание, разумеется, само по себе не является какой-либо деятельностью, это — лишь среда. Вы, как менеджер, можете выполнять свою работу на собрании, путем памятных записок или пользуясь рупором, если уж на то пошло. Надо лишь выбрать наиболее эффективную среду для передачи того, что вы хотите осуществить, а это и есть то, что обеспечивает наибольшее рычажное воздействие. Поговорим о собраниях подробнее несколько позднее.