<<
>>

Идеальная модель

На рис. 12 приведена идеальная модель процесса принятия решений в деловых операциях, имеющих дело с определенными ноу-хау.

Первой стадией должна быть свободная дискуссия, во время которой должны приветствоваться и обсуждаться все точки зрения и все аспекты рассматриваемого вопроса. Чем больше будут разногласия и споры, тем большее значение приобретает слово «свободная». Это кажется само собой разумеющимся, но на практике это встречается не так часто. Обычно, когда обстановка на заседании раскаляется, участники дискуссии сдают назад, пытаясь понять, куда дует ветер, и ничего не говорят до тех пор, пока не поймут, какая точка зрения возьмет верх. После этого они отдают свой голос в поддержку данного взгляда, чтобы избежать такого положения, когда их стали бы ассоциировать с проигравшей стороной. Может, это и покажется нелепым, но в некоторых организациях действительно поддерживают такой подход. Разрешите процитировать выдержку из статьи,

г

ЕСЛИ ОШИБОЧНО

L

Рис. 12. Идеальный процесс принятия решений

в которой речь шла о передрягах, в которые попала одна американская автомобильная компания: « На заседании, во время которого меня проинформировали о том, что меня снимают, мне сказали: «Билл, вообще-то говоря, люди, которые не хотят иметь проблем в этой фирме, ждут, пока их начальство не выскажет свою точку зрения, и лишь после этого добавляют что-нибудь в ее поддержку». Более ужасный способ руководить трудно представить. Все, к чему он приводит, — это негодные решения, потому что, если знающие люди придерживают свое мнение при себе, то принятое решение будет основано на информации и ощущениях менее полных, чем они могли бы быть в противоположном случае.

Следующий этап заключается в достижении какого-нибудь четкого решения. Опять-таки, чем больше будут разногласия по поводу вопроса, тем более важным становится слово «четкое». Вообще говоря, особо е внимание нужно уделить тому, чтобы с полнейшей ясностью сформулировать условия принимаемого решения. И вновь могу сказать, что у нас есть тенденция поступать противоположным образом: если мы знаем, что принимаемое решение является дискуссионным, то приложим все усилия, чтобы избежать спора. Но избежать его не удастся — он будет лишь отложен: участники собрания, которым не нравится определенное решение, потребуют быстрый и прямой отчет по его выполнению.

Наконец, каждый вовлеченный в этот процесс должен дать принятому группой решению полную поддержку. Это совсем необязательно должно означать согласие: если участники берут на себя обязательство поддерживать данное решение, то и это будет удовлетворительным исходом. Многие люди испытывают беспокойство, поддерживая решения, с которыми они не согласны, но то, что им необходимо смириться с этим, совершенно неизбежно. Даже если у всех у нас в распоряжении находятся одни и те же факты и все мы преследуем интересы нашей организации, все равно у нас возникает тенденция к проявлению честных, но разных взглядов. Независимо от того, сколько времени мы затратим, пытаясь прийти к общему согласию, нам просто не удастся добиться его по многим вопросам. Но деятельность организации зависит не от того, проявляют ли все ее члены всегда и во всем согласие, а от того, в какой степени люди принимают на себя обязательства и выступают в поддержку

решений и действий, нужных для ведения деловых операций. Все, чего может ожидать менеджер, так это то, что обязательство в поддержку решения честно высказано, и этого он может и должен добиться от каждого.

Кажется, что следовать идеальной модели принятия решений легко. Тем не менее я обнаружил, что ей легко следуют только два вида профессиональных сотрудников — менеджеры высшего звена, которые проработали в компании долгое время и чувствуют себя как дома в той атмосфере, в которой выполняется работа, и которые идентифицируют себя с ценностями своей организации, а также недавние в прошлом выпускники колледжей, которые пользовались этой моделью, будучи студентами и выполняя классное задание. Пользуясь этой моделью, группа студентов, работавшая, скажем, над каким-либо лабораторным экспериментом, могла разрешать свои разногласия, и поэтому для молодого инженера применяемая в «Интел» модель является всего лишь продолжением того, к чему он уже привык.

А вот для менеджеров среднего звена с моделью принятия решений легче согласиться теоретически, чем на практике. Почему? Потому что у них часто бывают проблемы с выражением своих взглядов под нажимом, они сильно переживают, когда приходится принимать неприятные или трудные решения, и еще сильнее переживают, когда встают перед необходимостью поддержать решение, с которым они не согласны. Этот процесс может занять некоторое время, но в конце концов логика этой идеальной схемы сможет убедить и покорить любого.

Еще одной очень важной чертой этой модели является то, что любое решение должно быть выработано и достигнуто на уровне наименьшей компетенции. Причина этого состоит в том, что именно там оно будет принято людьми, которые ближе всего знакомы с ситуацией и знают о ней больше всех остальных. При этом под словом «знают» я подразумеваю не просто то, что они «понимают технически». Этот вид специальных знаний должен согласовываться со здравым смыслом, который вырабатывается путем опыта и учебы на множестве ошибок, совершаемых работником на протяжении своей карьеры. Таким образом, в идеальном варианте принятие решения должно произойти где- то на полпути между уверенностью в технических знаниях, с одной стороны, и шишками, которые набил тот, кто уже пытался внедрить и опробовать такие знания, с другой. Если невоз

можно найти людей, обладающих обоими этими качествами, надо постараться получить наилучший состав из имеющихся в распоряжении участников. Так, к примеру, мы, у себя в «Интел» скорее всего попросим прийти на собрание одного из руководителей, который будет старшим по своему служебному положению по отношению к остальным участникам. Но при этом очень важно, чтобы каждый из присутствующих выражал свои мнения и суждения как равный во время процесса свободного обсуждения, позабыв или проигнорировав разницу в статусе.

Один журналист, поставленный в тупик нашим стилец^руководства, как-то спросил меня: «Господин Гроув, не является ли тот упор, который делается в вашей фирме на видимые признаки эгалитаризма[**], например, неофициальная, одежда, использование перегородок вместо кабинетов, а также отсутствие других бросающихся в глаза привилегий вроде выделяемых конкретным лицам бесплатных мест на автостоянке, — не является ли он всего лишь притворством?» Мой ответ состоял в том, что это не притворство, а вопрос выживания. В своей деловой практике нам приходится объединять вместе людей, обладающих влиянием благодаря своим знаниям, и людей, пользующихся определенными полномочиями благодаря занимаемой должности, причем делаем мы это ежедневно, а вместе эти люди принимают решения, которые могут оказывать на нас влияние в течение многих ближайших лет. Если мы не объединим наших инженеров с нашими менеджерами таким образом, чтобы вместе они приходили к наилучшим решениям, то не сможем добиться успеха в нашей отрасли промышленности. А символы, характеризующие служебное положение, не способствуют рождению потока идей, фактов и точек зрения. То, что со стороны представляется всего лишь вопросом стиля, на самом деле является выражением необходимости.

<< | >>
Источник: Гроув, Эндрю С.. Высокоэффективный менеджмент. 1996

Еще по теме Идеальная модель:

  1. ДРЕВНИЙ РИМ - ИДЕАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННО-ПРАВОВОЙ СИСТЕМЫ1
  2. § 1. Проблема идеальной и морфологической типологизации судопроизводства
  3. ПРОБЛЕМА ИДЕАЛЬНОЙ И МОРФОЛОГИЧЕСКОЙ ТИПОЛОГИЗАЦИИ СУДОПРОИЗВОДСТВА
  4. Идеальное государство Платона
  5. Идеальный опыт
  6. ИДЕАЛЬНЫЙ ПЛАН РЕДИЗАЙНА СИСТЕМЫ
  7. Идеальное государство Конфуция
  8. 1.4. МЕТОДИКИ, ОСНОВАННЫЕ НА ОЦЕНКЕ ИДЕАЛЬНОСТИ ПРОЦЕССА
  9. ИДЕАЛЬНОЕ Я И ПУГАЮЩЕЕ Я -МОТИВИРУЮЩИЕ ГРАНИ САМОСОЗНАНИЯ?
  10. Глава пятая Идеальный дипломат
  11. КОНГРУЭНТНОСТЬ Я И ИДЕАЛЬНОГО Я: ПОЛОВЫЕ РАЗЛИЧИЯ, ПРОЯВЛЯЮЩИЕСЯ СО ВРЕМЕНЕМ?
  12. Формальная, реальная и идеальная демократия
  13. В ИДЕАЛЬНОМ ПРЕДСТАВЛЕНИИ.
  14. СРАВНЕНИЕ ОПОРНОГО СЦЕНАРИЯ И ИДЕАЛЬНОГО ПРОЕКТА
  15. 5.1. Как найти «идеального тимбилдера»?
  16. 2.2. Идеальные подсистемы проекта
  17. Идеальная схема сравнения
  18. Раздел 1. Идеальный юридический порядок